МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ
АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Автор-составитель Г. В. ЩЁКИН
2-е издание, стереотипное
Рекомендовано
Министерством образования и науки Украины
в качестве учебного пособия
для студентов высших учебных заведений
Киев 2003
ББК 65.050.2я7
Т33
Рецензенты: Б. А. Гаевский, д-р филос. наук, проф.
Г. А. Дмитренко, д-р экон. наук, проф.
Научный редактор И. Д. Бех, д-р психол. наук, проф.
Одобрено Ученым советом Межрегиональной Академии
управления персоналом (протокол № 6 от 30.09.02)
Рекомендовано Министерством образования и науки
(письмо № 14/18.2-1737 от 28.10.03) н
Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод.
Т33
пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. — 2-е изд., стереотип. — К.:
МАУП, 2003. — 280 с.: ил. — Библиогр. в конце разд.
ISBN 966-608-343-4
В предлагаемом пособии на основе широкого использования современ-
ных научных представлений раскрываются основные концепции и методы
мирового кадрового менеджмента, а также система управления персоналом
отечественных предприятий. Приводятся социологические и психологические
методики изучения эффективности кадровой работы на производстве.
Для студентов колледжей, слушателей системы переподготовки и повы-
шения квалификации кадров, а также преподавателей и работников кадро-
вых служб.
ББК 65.050.2я7
© Г. В. Щёкин, 1998
© Г. В. Щёкин, 2003, стереотип.
© Межрегиональная Академия
ISBN 966-608-343-4
управления персоналом (МАУП), 2003
Раздел I
ВВЕДЕНИЕ
В КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ:
МИРОВОЙ ОПЫТ
В настоящее время издано огромное количество работ по тео-
рии организации и управления персоналом, однако большинство уче-
ных склоняются к выводу, что ни одна из них не является универсаль-
ной [1, с. 3–16]. Вместе с тем успешное развитие экономики западных
стран на протяжении длительного периода побудило специалистов
внимательно изучать механизмы, обеспечивающие высокую эффектив-
ность производства в них, т. е. менеджмент.
В центре прогрессивных концепций управления находится чело-
век, который рассматривается как наивысшая ценность. Исходя из
этого современные системы управления нацеливаются на развитие
разнообразных способностей работников с тем, чтобы они максималь-
но использовались в процессе производства. Возрастание роли со-
циальной составляющей производства обусловливает качественные
изменения систем управления организациями, находит свое выраже-
ние в новых формах, методах и содержании кадрового менеджмента.
С точки зрения системного подхода современная производствен-
ная организация представляет собой сложную социотехническую си-
стему, в которой выделяются материально-вещественный и человечес-
кий (личностный) факторы развития производства. Работа с
персоналом предопределяет успех в бизнесе и государственном сек-
торе экономики. Человеческий фактор превратился в главный фак-
тор производства, в связи с чем все более активно используется
понятие “инвестиции в персонал”. При этом эффективность исполь-
зования кадрового потенциала организации зависит от сбалансиро-
ванности ее основных компонентов — личностного и материального
факторов производства.
В настоящее время персоналу организации свойствен высокий
динамизм развития. Он проявляется не только в ускорении процесса
обновления профессиональных знаний, умений и навыков, но и в не-
уклонном повышении роли профессионально важных и деловых ка-
честв работников. Образование, квалификация и уровень развития
профессионально важных качеств выступают сегодня основными ка-
чественными характеристиками персонала.
На практике эти характеристики не всегда соответствуют объек-
тивно необходимому уровню в конкретных условиях производства.
Поэтому для сбалансированного формирования кадрового потенци-
ала необходимо создать действенную систему управления пер-
соналом, которая отвечала бы современному содержанию организа-
ции и мотивации труда [1].
Эволюция менеджмента
Многочисленные прогнозные исследования, проведенные западны-
ми специалистами, однозначно подтверждают, что в ближайшее деся-
тилетие более или менее устойчивые позиции на рынке смогут занять
только те компании, производственно-управленческий потенциал ко-
торых позволит им согласованно решать задачи, ранее считавшиеся
практически взаимоисключающимися. Это предопределяет необходи-
мость формирования новых подходов к управлению производством,
так как традиционные (с ориентацией на валовые показатели массо-
вого производства, не обеспечивающие эффективного взаимодей-
ствия участников по горизонтали, не уделяющие достаточного вни-
мания конечному потребителю) себя не оправдывают. Поэтому в
настоящее время идет беспрецедентная ломка существующих стерео-
типов управленческого мышления.
В деловом мире приходят к пониманию того, что в период резко-
го обострения конкуренции на мировых рынках, расширения масшта-
бов и частоты технологических, организационных и прочих нововве-
дений преимущества получают фирмы, руководство которых быстрее
других способно критически оценить состояние дел, преодолеть сте-
реотипы эффективного в прошлом управления и разработать страте-
гию преобразования своих организаций.
“Рационалистические”, “механические” и “тейлористские” подхо-
ды к управлению, пустившие глубокие корни в хозяйственной систе-
ме стран Запада, устаревают. Рост, усложнение и динамизм производ-
ственных связей, многовариантность решений при высоких темпах
технологических и структурных сдвигов вызывают необходимость бы-
строй и гибкой переориентации производства и сбыта в условиях нео-
пределенности, постоянной изменчивости конъюнктуры. Основными
задачами руководителей становятся создание адаптивных, быстроре-
агирующих управленческих механизмов и реализация “органичных”
подходов.
Современное управление не отвергает полностью рационалистичес-
кую модель. Она остается методологической основой формирова-
ния организационных структур, планирования, проведения предпроект-
ных исследований, экономических расчетов и др. Элементы жесткого
командного управления остаются предпочтительными в определенных
экстремальных условиях, требующих, например, быстрой концентрации
усилий на каком-либо участке работ, или при решении производствен-
ных задач (таких как выпуск массовой стандартной продукции). А там,
где надо экспериментировать, искать, налаживать разнообразные ра-
бочие связи между партнерами в условиях повышенного хозяйствен-
ного риска, административные рычаги становятся неэффективными —
требуется новое, более гибкое, так называемое органичное управ-
ление.
В практике управления последних лет отчетливо просматривается
все более тесное переплетение различных его моделей : американ-
ской, японской, западноевропейской. В этом проявляется процесс ин-
тернационализации современного менеджмента. Истоки новшеств
лежат не в национально-культурных особенностях той или иной фир-
мы. Они предопределяются объективной логикой научно-техничес-
кого прогресса, и трезво мыслящие менеджеры хорошо это пони-
мают. Однако простой констатации сдвигов в управленческом
мышлении недостаточно для понимания сущности изменений в сис-
теме управления производством стран Запада, которые произошли
в начале 90-х годов. Корни его гораздо глубже; это прежде всего
изменение характера экономического развития, влияние, которое ока-
зывают на менеджмент перемены в технологии и степени подготовки
рабочей силы, условия хозяйственной деятельности корпораций на
внутренних и мировых рынках.
Эволюция термина “менеджмент” предопределила многообра-
зие понятий, выражаемых этим словом. Менеджмент — это управле-
ние каким-либо социальным объектом, владение мастерством управ-
ления, высокий профессионализм, позволяющий соединить в одном
лице хозяина собственности и организатора производства, обеспечи-
вающего высокую производительность труда без жесткого админис-
трирования. В международной практике менеджмент — синоним уп-
равления социально-экономическими процессами в условиях
предпринимательской корпорации или акционерной компании.
Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка дает
несколько значений слова “менеджмент”: способ (манера) обраще-
ния с людьми, искусство управления; специфические способности и
административные навыки; орган управления, административная еди-
ница. В англоязычных странах этим словом выражают функцию, учеб-
ную дисциплину, профессию и область научного исследования. Об-
ласть применения менеджмента практически безгранична. Он
используется в государственных и общественных организациях, везде,
где пытаются достичь целей при минимальных издержках и максиму-
ме эффективности. Поэтому научный статус менеджмента носит весь-
ма разносторонний характер.
Менеджмент имеет различные профессиональные модификации.
С точки зрения экономиста, менеджмент — это фактор производства
наряду с трудом и капиталом; с точки зрения администратора — си-
стема власти и организации, регулирующей взаимоотношения между
руководителем и подчиненными. Социолог же рассматривает мене-
джмент как элемент структуры общества и системы социальных ста-
тусов и т. д.
Основой для определения понятия “менеджмент” служат взгляды
А. Смита на природу свободного предпринимательства, роль рынка и
функции государства. По его мнению, естественное желание людей улуч-
шать свое благополучие — столь могучий стимул, что если дать ему воз-
можность действовать без помех, он сам способен привести общество
к процветанию. К. Гельвеций сравнивал роль личного интереса в об-
ществе с законом всемирного тяготения в природе. От этого в конеч-
ном счете выигрывает все общество. По мнению современных исследо-
вателей, задача менеджмента — нахождение и использование стимулов,
имманентно присущих каждому участнику структуры управления для си-
стемного использования их в руководстве людьми.
Эволюция производительных сил оказала свое влияние на роль и
место менеджмента в управлении. Он утратил прежние черты, связан-
ные с обязательной формализацией и регламентацией процессов уп-
равления, но приобрел новые, свойственные искусству управления
малыми социальными группами, индивидуумами, с использованием по-
зитивных мер воздействия, исключающих администрирование, принуж-
дение и др. Иными словами, вхождение в рынок означает овладе-
ние искусством менеджмента [1].
Существует достаточно много различных научных школ управле-
ния, основные из которых представлены в табл. 1. В связи с этим при-
няты и различные классификации эволюции мирового менеджмента,
главных этапов его развития. Для удобства изложения материала
предлагается рассматривать развитие науки и практики управления во
взаимосвязи трех основных этапов — промышленного, профессио-
нального и предпринимательского менеджмента, что наиболее соот-
ветствует логике эволюционных изменений в организации производ-
ства большинства экономически развитых стран.
Капитализм как экономическая система, имеющая свои законо-
мерности развития, прошел в ХХ столетии несколько взаимосвязан-
ных стадий, что обусловило и основные этапы эволюции мирового
менеджмента:
промышленный капитализм — экономическая система, в которой
акцент делался на специализации, рационализации, делегировании, а
также использовании механизмов и дешевого труда для расширения
производства с последующим увеличением масштаба и значимости
финансово-экономических функций. Этот этап продолжался до 30—
50-х годов ХХ в., и основная задача менеджмента на данном этапе со-
стояла в формировании рынка, фирм, адекватных систем управления, а
также в контроле за бюджетом предприятий и развитии маркетинга;
управленческий капитализм — экономическая система 50—
80-х годов, когда доминирующим образованием в корпорациях стали
группы работников, профессионально подготовленных к управлению
организациями, но не имеющих в них значительной собственности.
Задачей менеджмента на данном этапе стало стратегическое плани-
рование и привлечение все большего числа работников к управлению,
развитие “производственной демократии” и “человеческих отноше-
ний” на производстве;
предпринимательский капитализм — экономическая система,
начавшая складываться в начале 80-х годов, в которой задача управ-
ления сдвинулась в сторону большего акцента на малые предприя-
тия, а также стратегического менеджмента — прежде всего менедж-
мента человеческих ресурсов [7].
1.1. Промышленный менеджмент
В мировой литературе важное место в становлении и развитии
научного менеджмента отводится Ф. Тейлору, создавшему теорию и
методологию научной организации труда. В его работах “научный
менеджмент” рассматривается как “интеллектуальная революция”,
положившая конец устаревшим авторитарным методам управления.
Эта теория не была менеджментом в современном понимании, но в
ней уже учитывался тот факт, что ремесленнические методы управле-
ния производством исчерпали себя [1].
Индустриализация труда требовала индустриальных методов управ-
ления. Научное управление трансформировалось в разновидность инду-
стриального труда. “Интеллектуальная революция”, созданная Ф. Тей-
лором, получила название “промышленный менеджмент”. Сущность
его заключается в совместной деятельности управляющих и рабочих, ос-
нованной на общности интересов. Менеджмент в учении Ф. Тейлора —
это соединение материальных ресурсов производства с человеческим
потенциалом с целью создания индустриальной организации.
Последователи Ф. Тейлора внесли существенный вклад в разви-
тие теории и практики менеджмента. Так, Г. Гантт разработал тео-
рию лидерства, Ф. Гилбрет и Л. Гилбрет — психологию управления.
М. Фоллет свои труды посвятила исследованию социального конф-
ликта, Г. Эмерсон — штабному принципу в управлении.
На развитие теории менеджмента большое влияние оказали тру-
ды английского ученого О. Шелдона и французского предпринима-
теля А. Файоля. О. Шелдон в книге “Философия управления” про-
возгласил три принципа философии менеджмента: политика, условия
и методы промышленного производства должны быть направлены на
достижение общественного благосостояния; менеджмент должен
соединить обязательства общества с конкретными нуждами его граж-
дан; менеджмент — основа равновесия между моральными устоями
общества и принципами справедливости.
О. Шелдону принадлежат следующие положения о роли мене-
джмента в развитии общества: 1) промышленность существует с це-
лью производства товаров и услуг, необходимых для благоденствия
общества; 2) промышленный менеджмент должен руководствовать-
ся принципом, обосновывающим предоставление услуг коллективу;
3) менеджмент как часть индустрии отделен от капитала и подразде-
ляется на три части: администрацию, собственно менеджмент и орга-
низацию; 4) менеджмент должен достигать цели путем повышения
эффективности как человеческого, так и материального компонентов;
5) эффективность производства обеспечивается благодаря использо-
ванию науки в управлении и развитии человеческих ресурсов; 6) эф-
фективность производства зависит от структуры организации, осно-
ванной на анализе как работ, подлежащих выполнению, так и
сопутствующих средств; 7) использование научных методов в мене-
джменте предполагает: а) проведение исследований во всех начи-
наниях, которые менеджер предпринимает или контролирует; б) под-
готовку и практическое использование каждого этапа работы;
в) определение трудовых затрат для обоснования и точного опреде-
ления желаемых результатов; г) институционализацию стандартов для
обеспечения наиболее экономичных методов производства и мене-
джмента; 8) менеджмент требует внимания к человеческому фактору
производства и предусматривает, в частности, выполнение следующих
правил: а) рабочие принимают участие в решении вопросов, связан-
ных с условиями труда; б) рабочему обеспечивается уровень жизни,
приемлемый для цивилизованного общества; в) рабочему дается
больше свободного времени для саморазвития; г) рабочий должен
быть по возможности гарантирован от безработицы и иметь уровень
благосостояния, сопоставимый с его трудовым вкладом; д) отноше-
ния между трудом и капиталом должны строиться на справедливой
основе.
Значительный вклад в развитие теории менеджмента внес фран-
цузский предприниматель А. Файоль. Он впервые в истории науки
управления рассматривал менеджмент системно, анализируя его по
функциональным признакам, включая оперативное планирование, ка-
лендарное регулирование, управленческую координацию и контроль
с организацией обратной связи. А. Файоль определил следующие
принципы менеджмента : разделение труда, основанное на специа-
лизации и производственном кооперировании; соединение власти с
ответственностью; дисциплина, основанная на безусловном подчине-
нии общим целям и задачам производства; единоначалие; единство
руководящего центра; подчинение индивидуальных интересов общим
целям и задачам; стимулирование работников; централизация власти,
основанная на функционировании “мозгового центра”; подчинение
нижних эшелонов верхним, взаимная ответственность; порядок, опре-
деляющий закрепление рабочего места за каждым работником; со-
блюдение справедливости в распределении работы и ее результатов;
стабильность пребывания менеджеров в своей должности; инициати-
ва как источник энергии менеджера, находящегося в постоянном по-
иске оптимальных решений; коллективистский дух организации, реша-
ющей общие задачи, где каждый знает свою долю в конечных
результатах работы.
А. Файоль сформулировал также основные требования к мене-
джерам : здоровье и физическая бодрость; ум и интеллектуальные
способности; такие моральные качества, как настойчивость, энергия,
мужество в принятии решений и ответственность, чувство долга и др.;
образованность; управленческие способности (предвидение, умение
разработать план действий, организационные навыки, искусство об-
щения с людьми, способность объединять и направлять усилия мно-
гих людей и умение их контролировать); общая осведомленность во
всех существенных функциях предприятия; подлинная компетентность
в той специфической деятельности, которой занимается предприятие.
Согласно теории А. Файоля, главное требование к менеджеру со-
стоит в оптимальном сочетании человеческого (индивидуального) по-
тенциала с организационной системой, обеспечивающем высокую эф-
фективность при помощи таких средств, как всестороннее изучение
любой сферы производства с использованием научных методов ана-
лиза и универсальное применение полученного знания в целях опре-
деления стандартов исполнительской и управленческой практики; раз-
витие производственной активности у всех работников, их сотрудни-
чество для достижения общих целей [1].
1.2. Профессиональный менеджмент
Промышленный менеджмент сформировался в противовес бюро-
кратической организации управления. Социология определяет бю-
рократию как совокупность общественных институтов, опирающихся
в своей деятельности на внерыночные, административные методы уп-
равления. Бюрократии присущи вертикальные структуры управления,
а рыночной экономике необходимы горизонтальные связи, функцио-
нирующие на основе товарообмена. Бюрократия, подчиняя себе
объекты управления, обслуживает любой государственный строй, в том
числе и тот, при котором государственная собственность на средства
производства является господствующей. Заняв ключевые позиции в
системе власти, она превращается в самодовлеющую силу, защищает
свое привилегированное положение в обществе и государстве.
Вместе с тем в работах по менеджменту, изданных за рубежом,
наличие бюрократии рассматривается как необходимая мера, обеспе-
чивающая выработку формальных правил управления. Приход в сфе-
ру корпоративного управления “бюрократов” означал новый шаг в
профессионализации управленческого труда и развитии менедж-
мента.
Научный и промышленный менеджмент претерпел существенные
изменения в период перехода от экстенсивных методов хозяйствова-
ния к интенсивным, суть которых заключается в деперсонализации
отношений на производстве, сотрудничестве между рабочими и
предпринимателями. Модели, подавляющие личность, игнорирующие
ее как субъект производственной системы, оказались нежизнеспособ-
ными. Возникла потребность в моделях, которые формировали бы у
исполнителя-работника чувство лидера. Стало очевидным, что раци-
онализация производства невозможна без совершенствования его
социальной организации, без изменения психологии работников, их
отношения к труду и его результатам. Эти проблемы решались путем
привлечения внимания к социальным, групповым интересам человека;
совершенствования рабочих мест через рассеивание отрицательных
последствий сверхспециализации труда; расширения круга лиц, уча-
ствующих в принятии управленческих решений; отказа от ориентации
на иерархичность власти; признания неформальных отношений; вза-
имодействия формальной и неформальной организации.
Научный менеджмент формировался на основе теоретической и
эмпирической проверки гипотез, теорий, концепций. Его теоретики
изучали “человеческие ресурсы” с целью включения их в систему
менеджмента. Известный теоретик в области менеджмента Д. Мак-
Грегор считал, что формирование менеджера требует знания многих
наук, в том числе политики, психологии и социологии. Это исключает
возможность овладения менеджментом только путем усвоения тер-
минов и управленческих программ. Менеджер должен уметь предви-
деть и прогнозировать реальные процессы, протекающие в рыночной
экономике. По мнению Д. Мак-Грегора, использование власти в про-
цессе менеджмента не столько решает проблемы, сколько порожда-
ет их.
Во второй половине ХХ ст. в США и других экономически разви-
тых странах мира получили распространение идеи “производствен-
ной демократии”, или так называемой демократии на рабочих мес-
тах. Суть этой доктрины заключается в том, что управленческий труд
тоже является наемным.
Идея “производственной демократии” предполагает создание бес-
конфликтной ситуации в коллективе на основе согласованных дей-
ствий, направленных на удовлетворение взаимных интересов; учреж-
дение “посреднических инстанций” для взаимных контактов с целью
предупреждения конфликтов; постоянное представительство рабочих
групп в административном аппарате предприятий; участие рабочих в
структуре заводского (фабричного) менеджмента; соблюдение гласно-
сти при принятии решений, связанных с интересами рабочих групп.
Базовые теории менеджмента предлагают конкретные меры по
его укреплению на основе массовых форм привлечения работников
к участию в управлении. Д. Мак-Грегор выдвинул “теорию Х” и
“теорию У”, характеризующие различные представления управляю-
щих об отношении работников к труду.
“Теория Х”. Средний индивидуум отличается недостаточным ум-
ственным развитием, ленив, стремится при первой возможности избе-
жать труда, поэтому его необходимо постоянно понукать, принуждать,
контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы он напряжен-
но работал для достижения целей фирмы. Он предпочитает, чтобы
им руководили, стремится избежать ответственности, сравнительно
нечестолюбив и более всего беспокоится о собственной безопасно-
сти.
“Теория У”. Затраты физических и умственных усилий челове-
ка в процессе труда столь же естественны, как и в играх, на отдыхе.
Средний индивидуум при соответствующих подготовке и условиях не
только берет на себя ответственность, но и стремится к ней. Внеш-
ний контроль и угроза наказаний — единственное средство для на-
правления усилий людей. Усилия, прилагаемые индивидуумами для
достижения поставленных целей, пропорциональны ожидаемым воз-
награждениям. Способность проявлять творческую фантазию,
изобретательность и творческий подход к решению проблем фир-
мы свойственны скорее широкому (чем узкому) кругу людей. В со-
временных условиях интеллектуальные способности человека не ис-
пользуются полностью.
Одной из базовых в менеджменте является также теория мотива-
ционной гигиены Ф. Герцберга. В ее основе лежит тезис о том, что
труд, приносящий удовлетворение, способствует психологическому
здоровью человека. В соответствии с этой теорией наличие таких
факторов, как трудовые успехи, признание заслуг, собственно процесс
труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост,
усиливает позитивные мотивы поведения человека в процессе труда,
поскольку при этом повышается степень удовлетворенности человека
работой. Однако мотивация труда может быть и негативной, т. е. мо-
гут действовать факторы, которые препятствуют удовлетворенности
работника трудом (гарантия сохранения работы, социальный статус,
трудовая политика администрации, условия труда, отношение непосред-
ственного начальника, личные склонности, личностные отношения, уро-
вень заработной платы). Неудовлетворительное качество продукции,
низкая производительность труда связаны с этими факторами и во
многом объясняются именно теорией мотивационной гигиены.
Создатель теории организационных модельных систем Р. Лайкерт
считает, что ценность человека можно измерить и можно управлять
им так же, как “физическими капиталами”.
Автор теории группового обучения К. Арджирис утверждает: обу-
чение в психологической обстановке, максимально приближенной к
реальности, наиболее эффективно. Эта теория широко распростране-
на в американских школах и университетах.
А. Маслоу — создатель теории иерархии потребностей, автор кни-
ги “Мотивация и личность” — классифицирует по степени важности
цели индивидуума, которыми можно объяснить характер влияния внут-
ренних и внешних факторов на поведение человека. Им выделены пять
видов потребностей: физиологические, потребности в безопасности, в
принадлежности к социальной группе, в уважении к себе, в самоутвер-
ждении. Все они могут проявляться одновременно, но доминирующи-
ми являются физиологические потребности.
Авторы теории стрессового баланса Р. Блейк и Дж. Мутон осо-
бое внимание уделяют балансу между производственными и соци-
альными потребностями.
В наибольшей мере менеджмент проявил себя в корпорации —
специфической организационной форме крупного капитала, объеди-
няющей многочисленных мелких собственников и способствующей не
только концентрации капитала, но и повышению уровня внутренней
организованности общества, основанного на использовании крупно-
го капитала. Корпоративная собственность соединяет живой и ове-
ществленный труд с его организацией и способствует эффективному
развитию.
Высший орган менеджмента в корпорации — Совет директоров.
Участие рабочих в управлении корпорацией осуществляется путем их
делегирования в его состав. В корпорациях созданы объективные
условия для замены руководителей-собственников профессиональны-
ми менеджерами.
Повышение роли менеджмента в условиях корпоративной эконо-
мики объясняется возрастающими требованиями к управлению, обус-
ловленными ростом капиталов, размерами предприятий, сложностью
технологических, производственных и социально-экономических про-
цессов. В этих условиях существенно изменяется роль акционера. Он
владеет акциями, но не несет ответственности за результаты деятель-
ности корпорации. Капитал, таким образом, распадается на капитал-
собственность и капитал-функцию. Роль менеджера приближается к
роли фиктивного собственника. Изменяется и социальный статус ра-
бочих — они превращаются в собственников-акционеров, подчиняю-
щихся распорядительной власти менеджеров. Независимый индиви-
дуальный собственник превратился в рантье — получателя
дивидендов по акциям, а менеджер в структуре корпорации — в са-
мостоятельную силу, превосходящую по своему влиянию возможнос-
ти крупнейших ее акционеров. Это порождает новый элемент струк-
туры, названной Дж. Гелбрейтом техноструктурой, состоящей из
менеджеров и ведущих специалистов. Техноструктура, овладев вла-
стью, осуществляет контроль деятельности, определяет стратегию и
тактику развития корпорации. Таким образом, происходит професси-
онализация управления, переход национального богатства из формы
индивидуальной, частной собственности в корпоративную, в которой
владение собственностью отделено от права распоряжения ею.
Роль менеджмента в корпорации усиливается при значительном
рассредоточении (распылении) акций. Наличие у акционера крупного
пакета акций предоставляет ему право контролировать и определять
стратегию развития корпорации. Однако этому варианту управления
может быть противопоставлен процесс деперсонализации управления,
когда решения исходят не от одного лица, а от группы профессиона-
лов-менеджеров, связанных между собой бюрократической корпора-
тивностью.
Передача прав и функций управления профессионалам принимает
устойчивый характер. Это порождает новые тенденции в развитии
менеджмента. Менеджеры не ограничиваются лишь административны-
ми функциями, а приобщаются к предпринимательской деятельности
и на основе информации о конъюнктуре рынка осуществляют пере-
мещение ресурсов с целью наиболее выгодного их использования.
Теорию менеджмента нельзя рассматривать вне организационных
отношений, так как менеджмент — не только совокупность система-
тических знаний, но и важный элемент организационной структуры
экономики. Любая комбинированная деятельность людей, усложнение
общественных процессов обусловливают поиски все более эффектив-
ных алгоритмов совместных действий [1].
1.3. Предпринимательский менеджмент
В экономической истории известны три метода распределения
материальных ресурсов общества: традиционный, командный и
рыночный. Традиционный метод распределения основан на устано-
вившихся социальных традициях передачи собственности по наслед-
ству при неизменной технологии производства, невосприимчивости
системы к прогрессивным изменениям, преобладании экстенсивных
способов ведения хозяйства. Командный метод заключается в вы-
полнении воли руководителя (менеджера) или управляющего органа
(центра). Эффективность этого метода определяется тем, в какой мере
руководитель использует объективные экономические законы. Пре-
небрежение ими приводит к экономическому кризису. Рыночный ме-
тод основан на использовании рыночных отношений. Двигателем
рынка является закон стоимости, регулятором — конкуренция, а сти-
мулятором — закон спроса и предложения. В рамках рыночных от-
ношений все ресурсы распределяются по присущим рынку экономи-
ческим законам, и для управления ими нет необходимости содержать
большой административный аппарат. Все три метода используются
в любом обществе, но в различной степени. Конкуренция вносит в дея-
тельность менеджеров элементы предприимчивости и риска, что обес-
печивает достижение относительного баланса между производителем
товаров и их потребителем [1].
В начале 80-х годов ХХ ст. возросло значение “человеческих” и
инновационных аспектов в деятельности фирм и корпораций, в резуль-
тате чего повысились требования к руководителям всех рангов [6].
Целенаправленное объединение ранее самостоятельных функций, лик-
видация избыточных звеньев в управлении, переход от иерархической
структуры к сетевой и связанная с этим децентрализация, а также пе-
редача ряда управленческих функций производственным коллективам
способствовали сокращению численности и повышению “качества”
руководящих работников.
Основным выводом различных современных исследований про-
блем управления является указание на повышение внимания к кад-
рам и методам управления их совместной деятельностью в условиях
высокоавтоматизированных технологий. Стратегическими направ-
лениями в этой области становятся гуманизация труда, всемерное раз-
витие инициативы сотрудников и максимальное использование техни-
ческих возможностей. При этом исходят из ряда основополагающих
концепций:
· социальные инновации важны так же, как и технологические;
· капитал нужно инвестировать не только в передовую технологию,
но и в подбор и обучение кадров;
· координация активности сотрудников должна обеспечиваться че-
рез средства коммуникации и взаимопонимание;
· проблемы должны решаться совместными усилиями коллектива,
а преобладать должен кооперативный стиль работы [6].
В связи с разработанными стратегическими концепциями управ-
ления предъявляются и новые требования к современным мене-
джерам, среди которых основными являются целенаправленность,
масштабность мышления, коммуникативность, способность анализи-
ровать и решать комплексные проблемы, синтезировать решения
в условиях неопределенности и ограниченности информации, уме-
ние эффективно работать с людьми и др. К наиболее важным ха-
рактеристикам деятельности современного менеджера относятся
такие:
· получение реалистической оценки сильных и слабых сторон под-
чиненных;
· умение мыслить и действовать стратегически;
· умение вести переговоры с вышестоящими руководителями и под-
чиненными коллективами;
обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руко-
водимых коллективах и заинтересованности подчиненных в каче-
ственном выполнении служебных обязанностей [6].
Многие теоретики и практики бизнеса предсказывают резкое на-
растание трудностей и снижение результативности в системе подго-
товки менеджеров, поскольку в течение последних десятилетий на-
бор учебных курсов и содержание программ обучения изменялись
незначительно. В рамках “профессионального менеджмента” сложи-
лась ориентация на такие курсы, в которых возможна строгая коли-
чественная оценка результатов: бухгалтерский учет, анализ финансо-
вой деятельности, теория принятия решений, математическое
моделирование, применение информационных систем и т. п. Высокая
квалификация в названных дисциплинах является необходимой для
успешной работы специалистов со степенью магистра в области уп-
равления, но далеко не достаточной. Программы подготовки по фи-
лософии, социологии, психологии управления позволяют усвоить уме-
ния и навыки формирования стратегических целей фирмы и
сплоченных коллективов единомышленников. Обострение конкурент-
ной борьбы будет требовать от менеджеров не столько количест-
венной оценки заданных альтернатив, сколько постоянной нацелен-
ности на поиск новых, нестандартных путей решения беспрецедентных
задач. Все эти качества можно охарактеризовать одним понятием —
предпринимательство [6].
В настоящее время бизнесменам и менеджерам приходится рабо-
тать во все более сложных условиях: рынок постоянно изменяется,
сигнализируя о падении спроса на тот или иной товар. Поэтому ме-
неджмент и предпринимательство становятся искусством, когда ус-
пех стратегического управления определяется талантом интуиции и
предвидения. Современный менеджмент состоит из формирования
“философии” деятельности фирмы, выяснения ее целей и создания
эффективного аппарата управления. А менеджмент в действии — это
успех и талант бизнеса, в определяющей мере зависящий от личности
руководителя. Управлять в современных условиях — значит вести
предприятие к достижению поставленных целей, используя как мини-
мум три его составляющие: ресурсы, организационные процессы и,
главное, персонал [7].
Литература
1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Современный
менеджмент: теория и практика: Обзорная информация / Сост. В. И. Яро-
вой; Под ред. Г. В. Щёкина. — К.: МЗУУП, 1994.
2. Грачев М. В., Соболевская А. Л., Кузин Д. В., Стерлин А. В. Капи-
талистическое управление: Уроки 80-х. — М.: Экономика, 1991.
3. Грейсон Дж., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века:
Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.
4. Гурней Б. Введение в науку управления: Пер. с франц. — М.: Прогресс,
1969.
5. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента.—
М.: Изд-во Моск. ун-та, 1991.
6. Щёкин Г. В. Как работают с людьми за рубежом: Метод. рекомен-
дации по использованию зарубежного опыта. — К.: ВЗУУП, 1992.
7. Щёкин Г. В. Управление бизнесом: Экспресс-курс для деловых лю-
дей. — К.: МЗУУП, 1994.
Менеджмент человеческих ресурсов
Термин “менеджмент человеческих ресурсов” возник в
60-е годы ХХ ст. [3, с. 1–7]. В одной из статей американского социо-
лога Р. Майлза модель “человеческие отношения” противопостав-
лялась модели “человеческие ресурсы” (это две модели, возникшие
в процессе изучения фактора труда). Р. Майлз говорит о том, что в
модели “человеческие отношения” основное внимание направлено на
создание оптимальных условий труда для работника. В модели же
“человеческие ресурсы” сотрудники рассматриваются как источник
неиспользованных резервов и как важнейшая возможность наладить
более рациональное планирование и принятие решений в общей струк-
туре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудников уже не
является важнейшей целью, а становится результатом личной заинте-
ресованности работающего [3].
2.1. Возникновение и развитие
менеджмента человеческих ресурсов
Одной из влиятельных социологических школ, к которой в некото-
рых странах до сих пор обращаются при организации производствен-
ного процесса, была, как уже отмечалось, школа научного менеджмен-
та, возникшая в 20-х годах ХХ в. и связываемая с именем американского
инженера Ф. Тейлора. Исходным в теории Ф. Тейлора, или “тейлориз-
ме”, является положение о том, что каждая конкретная задача в произ-
водственном процессе должна быть как можно тщательнее разложена
на составные части. При таком подходе легче установить, каким сотруд-
ником данная конкретная задача может быть выполнена наиболее про-
фессионально. Для того чтобы получить наилучшие результаты, необ-
ходимо тщательно подбирать работников для решения каждой задачи
и обеспечивать им квалифицированную подготовку. Следствием тако-
го подхода было введение конвейера, когда при тщательном разделе-
нии задач достигается большая эффективность с целью добиться бо-
лее детализированной и специализированной организации труда. Если
предприятия надеются добиться успеха, используя этот метод, им нуж-
на уверенность в заинтересованности и хорошей работе своих сотруд-
ников. Это реальная задача, если для каждого конкретного сотрудни-
ка найдены оптимальная мотивация и стимулы к труду. Ф. Тейлор
советовал в таких случаях ставить оплату труда в зависимость от его
производительности. Так появляется заинтересованность всего персо-
нала, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая руководящим зве-
ном, включая менеджеров, в увеличении количества продукции. Это при-
водит к введению сдельной оплаты труда, когда оплачивается каждая
выпущенная единица продукции.
Научный менеджмент, или “тейлоризм”, был существенным но-
вовведением в организации труда. Однако этот метод не всегда обес-
печивал успех, были и крупные неудачи. Из-за высокой степени меха-
низации и узкой специализации труда произошла его деградация.
Ремесленная работа и высококвалифицированный труд свелись к низ-
коквалифицированной работе, требующей не больших знаний, а всего
лишь простого заученного навыка. Простор для деятельности оста-
вался не у непосредственных производителей, а у руководства и от-
делов планирования труда. Еще одной большой проблемой оказалось
то, что качество продукта как бы оставалось в стороне. С течением
времени требования потребителей к качеству продукции возросли, а
при сдельно-поштучной оплате труда стимулировать качество оказа-
лось довольно сложно.
В 30-е годы социолог Э. Мэйо провел знаменитое исследование
на предприятии “Вестерн электрик компани”, где производство про-
дукции несмотря на внедрение тейлоровских методов не ладилось.
Исследовали, в частности, эффект лучшего освещения, а также воздей-
ствие на персонал оформления интерьера зала (промышленного цеха)
и музыки во время работы, чередуя условия от лучших к худшим: на-
пример, уменьшали освещение и выключали музыку. Но и после это-
го производительность труда оставалась высокой, хотя условия тру-
да в действительности ухудшались. В ходе исследований обнаружилось,
что стимул к работе и, соответственно, к увеличению производитель-
ности труда появляется у сотрудников тогда, когда они чувствуют вни-
мание к себе и уважение к своему труду. Тот факт, что исследовате-
ли отнеслись с вниманием к их труду, произвел на рабочих больший
эффект, чем те изменения, которые они пытались провести. На осно-
вании этого открытия и возникла модель “человеческие отноше-
ния”, имевшая особенно много последователей в Европе после окон-
чания второй мировой войны. Введение целевого менеджмента,
группового обучения и рабочих совещаний, а затем и других форм
привлечения сотрудников к управлению организацией берет свое на-
чало именно с модели “человеческие отношения”. Исследователи
этой школы исходили из той основной мысли, что производственная
организация — это трудовая община, где наличие социальной гар-
монии и благоприятной рабочей атмосферы в какой-то степени само
собой может привести к положительным результатам в труде. По
прошествии нескольких лет оказалось, что в модели “человеческие
отношения” переоценивался социальный фактор в процессе произ-
водства. Помимо заботы о хорошей атмосфере на рабочем месте
необходимы продуманная постановка задач, ясные правила, четкое
разграничение ответственности, хороший материал и благоприятная
рабочая среда.
Развитие “менеджмента человеческих ресурсов” идет в какой-то
степени параллельно с развитием цивилизации. Движение за демо-
кратизацию в Европе покончило с тезисом о том, что создание бла-
гоприятного рабочего климата само собой приведет к наилучшим ре-
зультатам. Производственную организацию стали рассматривать
скорее как сплетение интересов различных групп. Во главу угла был
поставлен человек как высшее разумное, мыслящее существо. Широ-
кое распространение получили различные формы участия сотрудни-
ков в процессе организации труда (например, рабочие совещания и
советы рабочих на предприятиях). В 80-е годы, после экономическо-
го кризиса, наступил новый период. Расходы в связи с “социальным
подходом” к организации труда оказались для многих предприятий
непомерными. Вновь приоритетными стали сам процесс производства
и получение наибольшей прибыли. Этот подход получил название “но-
вая деловитость”, или “новый деловой подход”. В действительности
это означало, что социальные аспекты организации труда были от-
теснены на задний план.
В книге Петерса и Уотермана “В поисках совершенства” описы-
вается, чем “отличное” предприятие отличается от нормальных, сред-
них организаций. Авторы подчеркнули значение культуры производ-
ства (норм и ценностей) как важнейшего фактора успеха
определенных предприятий. Культура производства формируется в
основном непосредственно сотрудниками данного предприятия. Быть
“отличным” предприятием в конечном счете означает иметь отличных
сотрудников и уметь удержать их. Так можно подытожить результа-
ты социологического анализа.
На основании выкладок Петерса и Уотермана можно сделать вы-
вод, что фактор труда является не только статьей расходов; челове-
ческий фактор и его использование на предприятии становятся стра-
тегическим фактором и жизненно важным условием для того, чтобы
предприятие могло выжить в сложных и нестабильных условиях рын-
ка.
Наиболее распространенное толкование термина “менеджмент
человеческих ресурсов” — мобилизация сотрудников посредством
активной работы линейных менеджеров. Существует также много
других толкований, и хотя они различаются по некоторым пунктам, из
них можно выделить три:
1) отношение к фактору труда как к источнику доходов;
2) создание простора деятельности для каждого сотрудника, что-
бы он мог внести свой личный вклад в общее дело;
3) интеграция социальной политики в общую политику предприя-
тия.
Цель этого вида менеджмента — принятие на работу, умение удер-
жать работников, совершенствование и профессиональная подготов-
ка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффек-
тивно и результативно помогут реализовать цели предприятия.
Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затруднений,
которого надо поторапливать или сдерживать, в данном случае от-
сутствует. В философии “менеджмента человеческих ресурсов” со-
трудники — это активы предприятия, человеческий капитал, от кото-
рого нечего ожидать, если рассматривать его под приведенным выше
углом зрения. Это означает ослабление контроля и большую мотива-
цию и стимулирование к труду.
Одно из существенных различий моделей “менеджмент человечес-
ких ресурсов” и “менеджмент человеческих отношений” состоит в
том, что в первой от самого сотрудника требуется активная позиция.
Он, в большей степени являясь объектом каких-либо принимаемых к
нему мер или лицом, на которого “спускают” циркуляры, лично от-
ветственен за результаты своего труда, успехи и достижения. Други-
ми словами, сотрудник сам должен следить за тем, реализует ли он
цели, которые перед собой поставил, причем действуя при этом во имя
достижения общих целей всего предприятия. Это предъявляет осо-
бые требования к структуре организации и политике предприятия в
области организации труда и создания определенных условий труда.
И то, и другое должно оставлять место для развития личной инициа-
тивы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой
труд получать больше и продвигаться по службе быстрее, чем дру-
гие.
В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая полити-
ка из “реагирующей” политики управления превращается в активную
стратегическую политику, которая высшим эшелоном менеджеров ин-
тегрируется в общую политику всего предприятия. Это означает, что
менеджеры высшего звена должны четко представлять себе, в каком
направлении должно развиваться их предприятие. На основании это-
го можно уже определить основные направления менеджмента че-
ловеческих ресурсов. Например, заняться переквалификацией персо-
нала, привлечь новых сотрудников, составить программы обучения для
среднего звена. За реализацию политики менеджмента человеческих
ресурсов отвечают кадровые службы.
Что же включает в себя менеджмент человеческих ресурсов? Что
следует иметь в виду, когда говорится о нем? На эти вопросы легче
ответить, показав, какие сдвиги уже произошли и какие происходят
в восприятии места человека в современном процессе производства.
Самые важные из них следующие (ОТ?К):
·
человек как фактор произ-
·
человек как важнейший фак-
водства
тор в стремлении реализовать
цели производственной поли-
тики
·
человек как статья расходов
·
человек как источник доходов
·
кадровая политика как нечто
·
менеджмент в кадровой поли-
второстепенное
тике как насущная ежеднев-
ная необходимость
·
кадровая политика — дело
·
проблема кадров как часть
административных служб
общего взаимодействия ли-
нейного менеджмента и адми-
нистративных служб
·
мягкость курса, отсутствие ме-
·
жесткий курс, хорошо про-
неджмента
думанный менеджмент
Проследив линию развития за последние годы, обнаружим, что
умение удержать квалифицированных сотрудников — одна из важ-
нейших задач.
Наличие квалифицированного кадрового потенциала является
главным условием обеспечения эффективности производства, выпус-
ка высококачественной и конкурентоспособной продукции, быстрого
освоения достижений науки и техники [3].
2.2. Цикл менеджмента человеческих
ресурсов и функция менеджера
Управление человеческими ресурсами — часть кадровой полити-
ки, за которую отвечает менеджер. Это входит в его профессиональ-
ные обязанности. Выполняя эту задачу, менеджер использует ряд взаи-
мосвязанных ключевых элементов, которые называются циклом
менеджмента человеческих ресурсов. К этим элементам относятся:
· отбор кадров;
· оценка профессиональных качеств (деятельности);
· вознаграждение;
· обучение и повышение квалификации.
На рис. 1 показан процесс кадрового менеджмента, в котором
ключевые элементы взаимосвязаны и взаимодействуют.
3. Вознаграждение
Профессиональная
2. Оценка профессиональной
1. Отбор
деятельность
деятельности
4. Обучение и повышение
квалификации
Рис. 1. Цикл менеджмента человеческих ресурсов [3]
Этот инструментарий представляет собой систему, в которой посто-
янно должно поддерживаться движение, если предприятие хочет нор-
мально существовать. Это обязательное, но не достаточное условие.
Система менеджмента человеческих ресурсов должна составлять
единое целое со всей стратегией и организационной структурой пред-
приятия в целом (рис. 2).
Рис. 2. Влияние стратегии и организационной структуры предприятия на
менеджмент человеческих ресурсов [3]
Менеджер формулирует стратегические цели своей организации
или подразделения. Далее единственным вспомогательным средством
являются работники, которые сами, если их должным образом задей-
ствовать, могут реализовать поставленные цели.
Каждый инструмент менеджмента человеческих ресурсов можно
рассмотреть отдельно. Вначале остановимся на разборе роли линей-
ного менеджера в организации управления сотрудниками. Каковы
его задачи?
Прежде всего он должен составить для себя план деятельности
на основе следующих конкретных вопросов:
1. Чего конкретно я хочу достигнуть на своем предприятии в бу-
дущем?
2. Каким требованиям для решения этой задачи должна соответ-
ствовать моя организация?
3. Как это должно соотноситься со знаниями, умениями и навы-
ками уже работающих сотрудников?
4. Какими навыками и умениями в действительности располагают
мои сотрудники?
5. Как на практике я буду налаживать контакты и что для этого
нужно сделать?
6. Что мне следует предпринять: набрать новых сотрудников (или)
и обеспечить подготовку уже имеющихся? Ввести ли более высокую
оплату труда как способ мотивации, как руководить работой?
Первый вопрос является стратегическим. Любая форма менедж-
мента начинается с определения целей и намерений менеджера с уче-
том особенностей его организации. Здесь важно определить, какое
место ваша организация занимает по отношению к внешнему миру.
Какова ее конкурентоспособность? Как складывается ситуация на
рынках, от которых зависит ваша организация?
Второй вопрос охватывает особенности структуры и характерные
черты культуры производства на предприятии. Речь идет о следую-
щих моментах:
· какова структура организации (состоит ли она из отдельных зам-
кнутых подразделений, имеет ли место их большая взаимозависи-
мость)?
· что принимается во внимание в культуре производства (нормы,
ценности, перспективы, история) и можно ли как-то повлиять на
нее?
· достаточно ли гибка структура предприятия (возможность приспо-
собиться к новшествам, скорость проведения изменений)?
· как принимаются решения (бюрократически или неформально)?
· не слишком ли обширны и расплывчаты задачи сотрудников и их
функции (простые или многоступенчатые)?
· каково отношение к личному трудовому вкладу, манере работы и
результатам труда сотрудников (организации труда)?
Важна увязка этих аспектов с разработанными целями всего пред-
приятия.
Третий вопрос относится к области планирования человеческих
ресурсов и охватывает следующие виды деятельности:
·
исходя из основных целей деятельности предприятия и особенно-
стей структуры организации получают специально разработанные
задачи для каждого направления кадрового менеджмента;
· прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предло-
жения человеческих ресурсов;
· обеспечение кадрами в приоритетных направлениях;
· калькуляция расходов (набор, отбор, руководство, обучение и под-
готовка).
Четвертый вопрос относится непосредственно к имеющимся в на-
личии человеческим ресурсам. Рассматривая его, необходимо учи-
тывать такие аспекты:
· компетентны ли нынешние сотрудники (каковы глубина и широта
их знаний и опыта)?
· заинтересованы ли сотрудники в успехе всего предприятия (отож-
дествляют ли они себя с ним)?
· достаточно ли готовы сотрудники психологически к восприятию
изменений (смогут ли они осознать пользу изменений, отреагируют
ли положительно)?
· достаточно ли хорошо “вписываются” нынешние сотрудники в су-
ществующую на предприятии культуру производства?
· какие внешние факторы влияют в данный момент на качество и
количество вашего персонала?
Пятый вопрос относится к стилю поведения менеджера, в задачу
которого входит ознакомление сотрудников со своими планами и
целью своих действий. Каков этот стиль руководства? Важнейшей
задачей в данном случае является выбор единственно правильного
способа подачи требуемой точной информации.
Шестой вопрос касается использования названного ранее инст-
рументария менеджмента человеческих ресурсов, к которому относят-
ся прием на работу, отбор, оценка и оплата труда, обучение и подго-
товка [3].
2.3. Процедуры менеджмента
человеческих ресурсов
Рассмотрим подробно основные из них. Цикл обычно начинается
с отбора кадров — процесса, при котором фирмы подбирают на
“рынке труда” (т. е. из всей имеющейся незанятой рабочей силы)
кандидатов для выполнения определенных функций. При отборе и
принятии на работу главное — компетентность кандидата в нужной
области. Поэтому основная задача — привлечь на замещение каж-
дой вакантной должности нескольких достойных претендентов, а за-
тем выбрать из них наиболее компетентного.
При наборе новых сотрудников необходимо руководствоваться
следующими мотивами:
· четко определить требования к данной работе, тщательно проана-
лизировав задачи и предполагаемую ответственность, составить
описание функций и список требуемых качеств кандидата;
· определиться, будет ли это внутренний или внешний набор кадров
(внутри предприятия или на “рынке труда”);
· выбрать наиболее интересные заявки и договориться с кандидата-
ми о собеседовании;
· выбрать кандидата на основе результатов собеседований, тестов и
рекомендаций.
Оценка профессиональной деятельности — это процесс, при
котором менеджеры предприятия проводят регулярные совещания с
сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональ-
ную деятельность, нынешние возможности, а также планы на будущее.
Подобный процесс очень важен, так как внимание к каждому сотруд-
нику в его конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать и
мотивировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое пла-
нирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и
в сочетании с материальным стимулированием.
Результатом оценки работы сотрудника становится либо воз-
награждение, либо принятие мер по обучению и повышению квали-
фикации.
На уровне стратегии оценка профессиональной деятельности
включает четыре основные задачи:
· повышение эффективности организации производства путем опти-
мального использования имеющихся человеческих ресурсов;
· выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную
работу, и предоставление им возможности реализовать свой потен-
циал;
· помощь в самосовершенствовании сотрудников через пристальное
внимание к их потребностям, побудительным мотивам, дарованиям,
a также поощрения стремления к профессиональному росту;
·
повышение заработной платы с целью ее соответствия возросше-
му профессиональному уровню.
На уровне тактики главные требования к оценке профессиональ-
ной деятельности таковы:
· повышать заинтересованность сотрудников в труде посредством
мотивации их труда;
· добиваться лучшего взаимопонимания между начальниками и под-
чиненными через собеседования, наблюдения, обсуждения;
· повышать у сотрудников удовлетворение от работы, выявляя поме-
хи и препятствия в работе и изыскивая пути их ликвидации;
· доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;
· накапливать профессиональные силы, а при необходимости усовер-
шенствования и переподготовки действовать по конкретному пла-
ну;
· ставить реальные и достижимые цели на ближайшее будущее;
· рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок
внутри организации.
Вознаграждением называют то, что руководитель может дать
подчиненному или сделать для него за проделанную им работу. Обыч-
но имеется в виду в первую очередь материальное вознаграждение:
все выплаты, полученные сотрудником за время его работы и в связи
с ней. Самая распространенная из таких выплат — заработная пла-
та, получаемая им еженедельно или ежемесячно. Премии — форма
материального вознаграждения, непосредственно связанная с каче-
ством работы сотрудника или финансовым успехом всего предприя-
тия.
Поскольку на заработную плату нередко приходится до 50% об-
щих расходов производства, возможности фирм по материальному
стимулированию ограничены. Но существует целый ряд нематери-
альных форм поощрения, к которым может прибегнуть менеджер:
продвижение по службе, предоставление возможностей для дальней-
шего обучения, похвала, тактика поведения, дающая сотруднику уве-
ренность в прочности своего положения в фирме, поручение более
ответственных заданий и т. д.
Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышении за-
интересованности работника в своем труде.
Обучение и повышение квалификации. В странах с рыночной
экономикой фирмы затрачивают огромные средства на обучение и
повышение квалификации своих сотрудников. Обучение (как и под-
бор кадров) — это деятельность, требующая специальных навыков,
поэтому компании часто обращаются к помощи специалистов соот-
ветствующих организаций. Необходимость в обучении и повышении
квалификации сотрудников определяется исходя из их собственных
пожеланий и потребностей фирмы. Типичный пример последнего —
потребность фирмы в будущих менеджерах. Крупные компании стре-
мятся осуществлять программы подготовки менеджеров, сочетая
обучение с практическим опытом работы, чтобы талантливые молодые
сотрудники были готовы через 5–10 лет занять руководящие долж-
ности.
Подготовка проводится по широкому кругу предметов. В настоя-
щее время не только в сфере обслуживания (в гостиницах, рестора-
нах), но и в государственных учреждениях большое внимание уделя-
ется развитию основополагающего навыка, т. е. умения оказывать
качественные услуги. Такой подход основан на убеждении, что у каж-
дого служащего есть свой постоянный круг клиентов, которым он
предоставляет определенные услуги. При этом в Европе, например,
большое внимание уделяется знанию иностранных языков.
Фирмы вкладывают значительный капитал в обучение и повыше-
ние квалификации кадров, хотя руководители их понимают, что не все
затраты окупятся, так как некоторые сотрудники перейдут на работу
в другие фирмы. Но благодаря тому, что в основном все фирмы дей-
ствуют по одинаковой схеме обучения, общий уровень подготовки
кадров за последние 10 лет заметно повысился.
Обучение и повышение квалификации персонала важны по ряду
причин:
· постоянно изменяющегося характера труда;
· структурных изменений во многих областях экономики, которые
приводят к сокращению возможностей в производственном секто-
ре и расширению их в сфере услуг, технологии и информатики;
· возникающей потребности в специалистах с новыми навыками, ко-
торых 10 лет назад еще не было;
· полученная персоналом предварительная подготовка перестала
полностью удовлетворять потребности предприятий;
· непрерывное обучение стало необходимым условием для будуще-
го успеха как организации, так и отдельной личности.
Многими специалистами прогнозируется, что к началу XXI века
менеджмент человеческих ресурсов приобретет первостепенное зна-
чение [3].
Литература
1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент
человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под
ред. Г. В. Щёкина. — К.: МАУП, 1995.
2. Кузьмин И. Менеджмент человеческих ресурсов // Лидер. — 1991. —
№ 9. — С. 10—15.
3. Фейнхаузен М., Берт Й., Крис А. Менеджмент человеческих ресурсов //
Моск. журн. — 1991. — № 8/9. — С. 1–7.
4. Человеческий фактор в сфере управления и производственной дея-
тельности зарубежных фирм. — М.: ЦНИИТЭИ, 1989. — Вып. 6.
5. Щёкин Г. В. Теория социального управления. — К.: МАУП, 1997.
Новое в теории и практике
управления персоналом
За последние десятилетия в США, как и во многих странах Запад-
ной Европы, а также в Японии, управление персоналом претерпело
радикальные изменения [2, с. 97–104]. Утверждается новый взгляд на
рабочую силу как на один из ключевых ресурсов экономики, отража-
ющий реальное повышение роли человеческого фактора в производ-
стве, усиление зависимости производства от качества, мотивации и ха-
рактера использования рабочей силы в целом и каждого работника
в отдельности. В экономике США это выражается, с одной стороны,
в повышении требований к рабочей силе, с другой — в увеличении
затрат на развитие человеческих ресурсов со стороны государства
и особенно частного бизнеса.
Возрастание роли человеческого фактора в производстве подтвер-
ждено результатами экономических исследований ведущих американ-
ских ученых. Начиная с 1929 г. главным источником роста произво-
дительности труда и национального дохода США в триаде “труд —
земля — капитал” является первый фактор, охватывающий совокуп-
ность образовательных, квалификационных, демографических, культур-
ных характеристик рабочей силы.
Долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания
фирмы становятся вложения в человеческие ресурсы и кадровую ра-
боту. Рост масштабов обучения в корпорациях — это следствие реа-
лизации их собственной кадровой политики, а не нормативных требо-
ваний [2].
3.1. Новые концепции использования
человеческого фактора
Повышение роли человеческих ресурсов и изменение отношения
к ним предпринимателей и менеджеров связано прежде всего с глу-
бокими изменениями в производстве. Традиционная технология,
включая “тейлоровский конвейер”, стремилась свести к минимуму
возможности вмешательства человека в устойчивые технологические
процессы, сделать их независимыми от квалификации и других ха-
рактеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процес-
сов дала возможность широко применять труд низкой квалифика-
ции, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом,
обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организа-
ции труда и управления исходили из этих требований. Имело место
безусловное разделение труда на управленческий и исполнительс-
кий, преобладали подетальная специализация и жесткий поопераци-
онный контроль в управлении производством. Традиционная техно-
логия отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора
производства [2].
Научно-технический прогресс сопряжен с крупными изменениями
в трудовой деятельности. По оценкам западных исследователей,
в ближайшее десятилетие многие рабочие места, методы труда и сами
предприятия будут существенно отличаться от нынешних. Постепен-
но традиционная технология уступит место гибким производственным
комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному
на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и ла-
зерной технологии. Вследствие их внедрения сократится общая чис-
ленность персонала, повысится удельный вес специалистов, руководи-
телей, рабочих высокой квалификации, возрастет объем капитала,
приводимого в движение одним работником.
По мнению ведущих американских социологов, расширение пол-
номочий на рабочем месте, контроль самого работника за производ-
ственным процессом (с вытекающими последствиями для мотивации
и управления персоналом) — главная отличительная черта происхо-
дящей сегодня промышленной революции.
Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом
уменьшается роль навыков физического манипулирования предмета-
ми и средствами труда, возрастает значение “концептуальных
навыков”. Имеется в виду умение представлять сложные процессы
в целостной системе, вести диалог с компьютером, понимание смысла
статистических величин. Особое значение приобретают внимательность
и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.
Современное производство все более требует от работников ка-
честв, которые не только не формировались в условиях поточно-мас-
сового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что
позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К та-
ким качествам относятся: высокое профессиональное мастерство, спо-
собность принимать самостоятельные решения, навыки коллективно-
го взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции,
знание техники и организации производства, творческие навыки. Се-
годня одной из отличительных черт является зависимость производ-
ства от качества рабочей силы, форм ее использования, степени во-
влеченности в дела предприятия. Управление персоналом приобретает
все большее значение в качестве фактора повышения конкуренто-
способности, долгосрочного развития фирмы.
Суть двух подходов к управлению персоналом (классического и
менеджмента человеческих ресурсов) можно проследить по приве-
денной в табл. 2 схеме, которой пользуются американские специали-
сты в учебных целях, чтобы подчеркнуть различия между этими под-
ходами.
При всей условности приведенной схемы формулировка новых
принципов управления персоналом указывает на стремление теорети-
ков концепции “человеческих ресурсов” подчеркнуть значение пер-
сонала в современном управлении и найти более эффективные пути
его использования. Параллельно изменяется вся система кадровой
работы.
Широкое использование термина “управление человеческими
ресурсами” еще не означает повсеместной практической реализа-
ции этой концепции. Сегодня его используют как синоним термина
“управление персоналом” (независимо от изменения содержания) или
для выражения нового взгляда на роль кадровых служб, или для обо-
значения новой концепции управления.
Таблица 2
Исходные положения управления персоналом [2]
Подход к управлению
Вопрос
Менеджмент человеческих
Классический
ресурсов
Активы фирмы
Физический капитал,
Физический капитал,
денежный капитал
денежный капитал,
человеческие ресурсы
Расходы на персонал
Затраты
Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала
Денежный стимул
Активный поиск,
реклама,
социальные льготы
Расходы на обучение
Минимальные
Определяются по критерию
“стоимость—выгода”
Формы обучения
На рабочем месте
Все формы, включая общее
образование
Социальная инфра-
Отсутствует
Формируются отдельные
структура
компоненты по критерию
“стоимость—выгода”
Стиль руководителя
Авторитарный
Определяется ситуацией
Организация труда
Индивидуальная
Индивидуальная,
групповая
Регламентация исполни- Жесткая
Различная степень свободы
теля
в организации труда
Мотивация к труду
Индивидуальное мате-
Сочетание экономических
риальное стимулирова-
и морально-психологических
ние, угроза наказаний
стимулов, использование
мотивов деятельности
высокого порядка
Горизонт (сроки)
Краткосрочный
Жизненный цикл
планирования
человеческих ресурсов
Функции кадровых
Преимущественно
Преимущественно аналити-
служб
учетные
ческие и организаторские
Большинство специалистов формулируют концепцию человечес-
ких ресурсов достаточно широко, подчеркивая отличия по критери-
ям оценки эффективности (более полное использование человечес-
ких активов против минимизации затрат), по признаку контроля
(самоконтроль против внешнего контроля), по предпочтительной фор-
ме организации (органическая, гибкая форма против централизован-
ной бюрократической) и т. п.
Изменения в использовании рабочей силы отразились в переиме-
новании большинством американских компаний кадровых подразде-
лений в службы человеческих ресурсов. Но замена названия далеко
не во всех случаях отразила поворот в содержании и методах кадро-
вой работы. В то же время при большом различии финансовых и
организационных возможностей новых подразделений, как и методо-
логии кадровой работы, прослеживается четкая тенденция к повыше-
нию роли аналитических функций кадровых служб, особенно в пос-
ледние десятилетия. Характерная черта организации работы с
персоналом в рамках новой концепции — интеграция кадровыми
службами всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех ста-
дий их жизненного цикла с момента подбора до выплаты пенсион-
ного вознаграждения [2].
3.2. Кадровая стратегия и планирование
Опыт ведущих западных фирм свидетельствует о важности четко-
го формулирования кадровой стратегии и принципов на уровне хо-
зяйственной организации. В недавнем прошлом фирма в лучшем слу-
чае могла формулировать стратегию лишь как вспомогательное
средство для достижения уже заданных производственно-хозяйствен-
ных целей. Многие фирмы на собственных ошибках убедились в не-
обходимости учитывать человеческий фактор (наличие отдельных ка-
тегорий квалифицированной рабочей силы, компетентных менеджеров
для выполнения специфических задач, состояние трудовой морали, уком-
плектованность новых производств персоналом и т. д.) уже на стадии
выработки общей хозяйственной стратегии.
Пуск новых производств, недостаточная подготовленность рабочей
силы, неоправданные кадровые потери послужили толчком к введе-
нию “планирования человеческих ресурсов”, что позволило многим
компаниям перейти к набору служащих на основе пятилетних прогно-
зов потребности в специалистах различной квалификации, и в резуль-
тате сегодня они могут полнее и дешевле удовлетворять потребности
в работниках. Фирмы самостоятельно прогнозируют перспективные
потребности в персонале, разрабатывают обеспечивающие их меро-
приятия. В частности, в американских компаниях на основе данных по
ряду управленческих должностей разрабатывается прогноз вакантных
мест. Учет будущих потребностей позволяет корпорациям четко ори-
ентироваться при разработке планов повышения квалификации и под-
готовки резерва. Созданные автоматизированные информационные
системы, обслуживающие потребности кадровой службы, содержат
данные о работниках, включая помимо общих анкетных данных све-
дения об их квалификации, карьерных устремлениях, профессиональ-
ных навыках, не относящихся к основной специальности. Информаци-
онные системы позволяют при необходимости получить любую
выборку персонала — по возрасту, выполняемым функциям, должно-
сти, квалификации и др. Особые программы разработаны для анали-
за информации по увольняющимся и по недавно принятым работни-
кам. Специальная модель позволяет на пять лет вперед с большой
точностью прогнозировать состояние человеческих ресурсов по ос-
новным элементам, проверять различные варианты комплектования
штатов и вычислять связанные с этим затраты.
В ведущих западных корпорациях при разработке хозяйственных
планов на перспективу в первую очередь взвешивают реальность тех
или иных предложений со стороны обеспеченности их руководите-
лями нужного масштаба и типа — такими как руководитель-антре-
пренер для создания рисковых предприятий, жесткий руководитель с
чертами автократа и склонностью к бухгалтерскому анализу для по-
лучения наибольшей прибыли на предприятиях с устойчивым рынком
сбыта, руководитель-реформатор для предприятий, подлежащих пере-
профилированию, и т. п. По данным изучения 250 крупнейших кор-
пораций, в 85 из них вице-президенты, отвечающие за человеческие
ресурсы, входили в состав стратегического руководства, т. е. непо-
средственно участвовали в определении долгосрочного курса ком-
пании.
Об усилении влияния и престижа этих руководителей свидетель-
ствуют данные Американского общества содействия управлению пер-
соналом, объединяющего около 40 тысяч членов. Ныне 43 % от об-
щего числа лиц, отвечающих за человеческие ресурсы в компаниях,
являются вице-президентами, 32 % — директорами. Сегодня ру-
ководители кадровых служб единодушно признаются, что начиная
свою карьеру, они даже не догадывались, какие возможности откроет
их профессия не только в плане улучшения условий труда работни-
ков, но и в плане разработки стратегий, экономящих компаниям мил-
лионы долларов, укрепления конкурентных позиций фирм на рынке.
Речь идет не столько об участии в разработке общехозяйственной
стратегии (функции достаточно новой), сколько прежде всего о
тщательном анализе, формулировке и жестком проведении кадро-
вой политики, охватывающей все сферы работы с персоналом. В
редких случаях, и только в крупнейших компаниях, возможна неко-
торая децентрализация в формировании такой политики. В крупных
и средних компаниях существуют не только зафиксированные на
бумаге, но и активно работающие правила, меморандумы, управлен-
ческие процедуры по всем важным направлениям работы с персо-
налом по найму и продвижению работников в компании (с учетом
большой конкретизации правил их может быть десятки, но все они
тесно увязаны и по существу, и по форме), а также по вопросам
заработной платы, выплаты пенсий и т. п. Следование единой кад-
ровой политике позволяет фирмам не только избегать многих тру-
довых конфликтов и экономить значительные средства, но и, что
самое главное, добиваться более высокой отдачи от человеческого
фактора.
Ведущими в концепции человеческих ресурсов выступают аргумен-
ты экономического характера. Главным в оценке деятельности кад-
ровых служб является соотношение затрат на персонал и полученных
результатов. Фирмы, нуждаясь в квалифицированной и мотивирован-
ной рабочей силе, идут на большие расходы, чтобы заинтересовать
персонал в квалифицированной работе; при этом они могут рассчи-
тывать на эффективное использование тщательно подобранной ра-
бочей силы и самых современных технологий. Здесь наметилась зна-
чительная отраслевая и внутриотраслевая дифференциация. Более
весомы перемены в передовых отраслях, где за два последних деся-
тилетия в несколько раз возрос уровень затрат на рабочую силу; по-
высились статус и профессиональный уровень кадровых служб, их
техническая оснащенность; получило распространение планирование
трудовых ресурсов.
Как правило, значительные затраты на обучение отражают привер-
женность фирмы активной кадровой политике, рассчитанной на высо-
кий уровень заинтересованности персонала в работе в данной ком-
пании (возможно, и через участие работников в управлении или
собственности). В этом случае кадровая политика обычно включает в
себя и добровольные обязательства фирмы ввести дополнительное
социальное страхование, различные льготы для персонала, создать
более комфортные условия труда и пр. [2].
3.3. Роль службы управления персоналом
Эффективность системы управления персоналом существен-
но влияет на жизнестойкость организаций, так как способствует раз-
витию наиболее ценного корпоративного ресурса — людско-
го [3]. Успех в этой области нельзя обеспечить лишь с помощью вы-
деления значительных финансовых средств, необходима комплексная
стратегия развития человеческих ресурсов. Для того чтобы стать дей-
ствительно эффективной, подобная стратегия должна быть тесно свя-
зана с общекорпоративными планами развития бизнеса, поскольку
только в этом случае можно обеспечить соответствие квалификации
сотрудников целям компании. Сотрудники служб управления персо-
налом должны принимать активное участие в разработке всех ключе-
вых решений в организациях [3].
Например, во многих западных компаниях служба управления
персоналом координирует стратегию повышения квалификации испол-
нителей, реализуемую на уровне автономных отделений, и осуществ-
ляет отбор кандидатов на высшие управленческие должности в кор-
порации. Благодаря успешной интеграции общекорпоративной
стратегии развития и стратегии управления персоналом компании
формируют новый организационный климат, ориентированный на ока-
зание услуг и взаимную поддержку в группах.
Стратегическое управление человеческими ресурсами пред-
полагает активные действия специалистов по управлению персоналом
в трех основных направлениях.
Во-первых, подбор сотрудников, принятие решений об их переме-
щениях или прекращении контрактов должны быть направлены на то,
чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных
возможностей специалистов и сложности порученных им заданий как
в настоящее время, так и в будущем. Это соответствие индивидов и
работ следует рассматривать в динамике. Изменяются люди и харак-
тер их деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тен-
денций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к
выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ пе-
реподготовки.
Во-вторых, служба управления персоналом может оказывать оп-
ределенное влияние и на формирование системы заданий. Известно,
что для достижения любых целей могут быть использованы различ-
ные варианты организации работ. При этом в одних случаях возника-
ет высокий уровень мотивации и, соответственно, удовлетворенности
трудом, а в других — наоборот. Наиболее эффективно действующие
компании стараются сократить до минимума число иерархических
уровней и бюрократических ограничений, максимально расширить
контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутрен-
ний рынок труда в компании динамично развивался, должна быть со-
здана интегрированная организационная система стимулирующих про-
фессиональных ролей. Специалисты по управлению персоналом могут
предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов
деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов
вертикального и горизонтального разделения труда и координации.
Следует отметить, что сейчас во многих компаниях статус сотрудни-
ков служб управления персоналом не позволяет им успешно выпол-
нять рассмотренные роли, но в эффективно действующих фирмах
такие возможности уже есть.
В-третьих, сотрудники этой службы несут прямую и косвенную
ответственность за эффективность системы информационного обес-
печения управления. Прямая ответственность проявляется в принятии
решений о перемещении работников с одного места на другое, в пре-
доставлении кандидатам необходимой информации и организации
соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на переме-
щения “вверх” делает систему управления персоналом излишне жес-
ткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочета-
ние горизонтальных и вертикальных перемещений, которое
применяется во многих передовых фирмах. Косвенная ответствен-
ность сотрудников служб управления персоналом заключается в том,
что они должны довести содержание общекорпоративной кадровой
политики до всех линейных руководителей, отвечающих за подбор и
перемещение кадров в своих подразделениях. Менеджеры всех уров-
ней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию
о тенденциях развития профессиональных и квалификационных по-
требностей организации [3].
Литература
1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент
человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под
ред. Г. В. Щёкина. — К.: МАУП, 1995.
2. Исаенко А. Н. Новое в теории и практике управления персоналом //
США: экономика, политика, идеология. — 1991. — № 3. — С. 97–104.
3. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт пе-
редовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. —
1992. — № 1.
4. Щёкин Г. В. Теория кадровой политики. — К.: МАУП, 1997.
Кадровая служба и ее функции
Традиционно кадровые службы выполняли функции учета лично-
го состава и посредничества в отношениях администрации с профсо-
юзами [1, с. 23–31]. Малочисленные кадровые службы укомплекто-
вывались преимущественно конторскими служащими (раньше из 10
работников кадрового подразделения специалисты составляли не
более четырех, а сегодня соотношение обратное). Исследования по-
казали, что учетные функции сейчас поглощают лишь десятую часть
бюджета времени кадровых подразделений, несмотря на возросший
объем перерабатываемой и учитываемой информации.
Полный перечень функций кадровых служб охватывает широкий
диапазон и открыт для новых форм работы. По данным специалис-
тов, кадровые службы в 95 % фирм осуществляют отбор и наем пер-
сонала (в остальных, главным образом мелких, этим занимаются толь-
ко линейные руководители), в 88 % выполняют функции организации
заработной платы и в 90 % — прочих видов вознаграждения, в 72 %
ведают вопросами техники безопасности, в 69 % осуществляют плани-
рование и мероприятия социально-кадрового развития, в 74 % зани-
маются прогнозами трудовых ресурсов, в 65 % — социологическими
исследованиями на предприятиях, в 41 % анализируют динамику про-
изводительности труда, в 70 % занимаются социальными, культурны-
ми и бытовыми вопросами [1].
Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ра-
нее рассредоточенные по экономическим, производственно-техничес-
ким и другим сферам управления. Их интеграция свидетельствует о
реальном паритете человеческих, финансовых и технических ресурсов
(иногда — о приоритете первых) в практике руководства внутри пред-
приятий. Такое построение служб позволяет администрации реально
управлять человеческими ресурсами и решать сложные задачи повы-
шения эффективности производства, за счет которых в первую оче-
редь достигается оптимизация в использовании человеческих ресур-
сов, включая проблемы кадровых инвестиций, а также разрабатывать
программы привлечения более квалифицированной рабочей силы,
тщательно отбирать работников, стимулировать их, решать вопросы
кадрового планирования.
Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие
усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направ-
лены на трудовые отношения, подбор и проверку кандидатов, разра-
ботку и реализацию программ обучения и социального развития, а
также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех
случаях кадровые службы контролируют соответствующие решения
и делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями
и другими службами. Наиболее важными для себя специалисты счи-
тают первые три из перечисленных функций, а также планирование
трудовых ресурсов и разбор жалоб работников. Обращает на себя
внимание рост значимости функций, связанных с развитием и плани-
рованием человеческих ресурсов.
Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а
содержательные, аналитические и организационные аспекты деятель-
ности кадровых служб. Резко возрос профессиональный уровень
специалистов кадровых служб, в состав которых входят психологи,
специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым
отношениям, подготовка которых ведется в университетах. Из 100 спе-
циалистов в среднем 12 — специалисты по тренингу, повышению ква-
лификации и социальному развитию, 37 — по работе с кадрами, 38
являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.
Дисциплина “Управление персоналом” преподается сейчас во мно-
гих вузах. В крупных корпорациях среди кадровиков 30 % — со сте-
пенью магистра. В последние годы в управлении выделился ряд но-
вых профессий и специализаций, в том числе специалисты по
вербовке персонала, интервьюеры (психологи, проводящие собеседо-
вания с претендентами на получение работы), методисты и инструкто-
ры, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориен-
тации, организационному планированию, администраторы программ
занятости и пр. Средний размер кадровой службы — один специа-
лист на 135 занятых на фирме, не считая конторских работников. Об-
щее количество лиц, обеспечивающих работу с кадрами, например, в
масштабе американской экономики, превышает 400 тыс. [1].
Многие функции выполняют специализированные организации
консультантов, учебные центры, фирмы по подбору руководителей и
фирм, предоставляющие временных работников, т. е. организации уп-
равленческой инфраструктуры.
По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25 % из
них участвуют в рационализации управления персоналом, причем, на-
ряду с широким профилем кадровых услуг большее значение приоб-
рели специализированные. Такие фирмы выступают как ведущие раз-
работчики управленческих информационных подсистем работы с
кадрами, одновременно оказывая услуги по их внедрению в корпо-
рациях, широкую консультативную помощь. Большая группа фирм спе-
циализируется на построении систем оплаты и других видов возна-
граждения (социальных льгот). Среди них можно выделить услуги
комплексного характера и консультирование по определенным видам
вознаграждения (льгот) и методам его исчисления (например, помощь
в аналитической оценке работ, тарификации). Наряду с консультанта-
ми важную роль играют исследовательские фирмы, информационные
центры.
Новым явлением в сфере обслуживания кадровой работы являет-
ся выделение функции подбора ключевого персонала — руководи-
телей и специалистов — в особый род инфраструктурных организа-
ций. Некоторые из них уже ведут счет на сотни тысяч рекомендованных
и принятых на работу специалистов.
Значительных масштабов достигла отрасль услуг, связанная с но-
вой формой организации использования труда работников — по кон-
трактам между фирмой-нанимателем и фирмами, нуждающимися во
временных работниках в целях выполнения срочных заказов, разовых
работ, а также экономии на штатном расписании (иначе фирма вынуж-
дена держать резерв на случай болезни работников, отпусков и т. п.).
Основные категории работников, предоставляемых этими фирмами —
машинистки, секретари, счетоводы, а также операторы ЭВМ, инженеры,
контролеры качества, высококвалифицированные бухгалтеры.
Самая значительная по масштабу деятельности в этой новой от-
расли — сфера профессиональной подготовки и повышения квали-
фикации. На ее долю приходится от 20 до 40 % всей суммы, затрачи-
ваемой фирмами на эти цели. Создан также обширный рынок
учебных материалов, программ, технических средств обучения.
В организации внешних управленческих услуг можно выделить
три главных направления:
· деятельность коммерческого характера по продаже услуг;
· участие поставщиков сложных видов продукции в обучении работ-
ников фирмы, консультировании, вплоть до предоставления уже
подготовленных работников для обслуживания продукции;
· объединение заинтересованных компаний в форме специальных
консорциумов, “круглых столов” бизнесменов, а также объедине-
ние специалистов через профессиональные ассоциации в целях
организации обучения и исследований, издания профессиональных
журналов, создания информационных сетей [1].
4.1. Требования к работникам
кадровых служб
Какими качествами должен обладать руководитель службы
кадров? Европейская ассоциация директоров отделов кадров соста-
вила следующий портрет-робот руководителя: он должен быть пунк-
туальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным,
убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным в обще-
нии, разносторонне образованным, способным к размышлению, а так-
же дипломатом, психологом, добрым советчиком. Кроме того, он дол-
жен обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.
Западные специалисты выделяют следующие характерные чер-
ты кадровой службы на современном этапе:
1. Она является такой же профессиональной работой, как и дру-
гие службы на производстве.
2. В рамках кадровой службы на крупных предприятиях действу-
ют многочисленные специальные подразделения.
3. Кадровая служба развивается параллельно с развитием соци-
ального законодательства и профсоюзных организаций.
4. Кадровая служба более активно выдвигает на первый план
индивидуальный подход к людям вместо коллективного.
5. Специализация кадровой службы позволяет освободить дирек-
цию от решения кадровых вопросов [1].
По мнению большинства западных специалистов, кадровая служ-
ба сейчас не ограничивает свою деятельность только тем, что “спус-
кает приказы”. Ее роль заключается в мобилизации коллектива на
достижение поставленных задач посредством приобщения к их реше-
нию всего персонала с помощью тщательной работы и соответству-
ющей информации. В связи с наступлением эпохи промышленных
предприятий “третьего типа” с полностью автоматизированным про-
изводством и замкнутым технологическим циклом функцию управле-
ния персоналом ожидают кардинальные перемены.
По мнению западных социологов, на таких предприятиях должны
сложиться новые социальные отношения децентрализованного ха-
рактера, в которых акцент будет перенесен на место и роль личности
в коллективе. Поэтому изменяются и функции кадровой службы, ко-
торая перестает быть “пожарной командой” для тушения очагов со-
циальной напряженности. Главной ее задачей становится разработка
политики управления занятостью, позволяющей на всех уровнях вос-
принимать технологические нововведения, не будучи привязанной к
устоявшейся профессии и месту работы. Разработка политики заня-
тости включает переподготовку кадров, их продвижение, оценку ра-
боты, собеседования, выделение учебных пособий и т. п. Важно на
всех уровнях поощрять работников, овладевающих другими специаль-
ностями и готовых к дальнейшей учебе. В организационном плане
кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокраще-
нию иерархических ступеней в решении вопросов.
В новых условиях работники кадровой службы должны соответ-
ствовать следующим требованиям: быть способными понимать соци-
ально-экономические и технологические процессы, происходящие в
стране и за рубежом, и уметь научить этому других; обладать специ-
альными знаниями в области организации производства, и в частно-
сти эффективных методов труда; уметь обращаться с современной вы-
числительной техникой; понимать социальные показатели, чтобы
заранее определять влияние того или иного фактора на жизнь от-
дельного человека и коллектива в целом [1].
4.2. Организация кадровой службы
Примером организации кадровой службы на полностью автомати-
зированных предприятиях с замкнутым технологическим циклом мо-
гут служить так называемые электронные фирмы. Здесь главными
задачами службы управления персоналом являются поиски путей при-
общения работников к деятельности предприятия, развитие их инди-
видуальных способностей, поощрение духа творчества и предприим-
чивости. Директора отделов “человеческих отношений” отвечают за
результаты социального характера (моральный климат, подбор кад-
ров и т. п.); их работа оценивается по количественным критериям.
Повсеместно используются статистические методы, влияющие на при-
нятие необходимых решений. Широко применяются компьютеры и
другая новейшая техника.
С целью создания “семейной атмосферы” на предприятиях ру-
ководители помимо различного рода встреч в неформальной обста-
новке часто бывают в цехах, выслушивая замечания и предложения
работников непосредственно на рабочих местах. Полученные резуль-
таты доводятся до всеобщего сведения — в цехах можно видеть ин-
формационные табло о ходе производства, количестве потребителей,
их отношении к продукции, движении акций, состоянии товарооборо-
та и т. д.
Стимулированию персонала к творческому труду способствует гиб-
кая организация труда: над заданиями работают группами (брига-
дами), структура которых очень подвижна и не подвержена форма-
лизму; поощряется конкуренция (соревнование) между группами и
даже дублирование работ, допущенные ошибки не ведут к санкциям,
успех обязательно вознаграждается материально, причем в короткие
сроки. Ставка делается на индивидуального работника, но в составе
группы. На крупных предприятиях регулярно проводят анкетирование
работников с целью изучения общественного мнения, в большинстве
случаев это делается анонимно. Важное место в работе кадровой
службы занимает профессиональная подготовка персонала для облег-
чения внутренних перемещений специалистов.
Подбору кадров придают первостепенное значение; в этом про-
цессе участвуют не только начальник службы кадров и высшие пред-
ставители администрации, но и заинтересованная бригада. С целью
снижения расходов на поиск квалифицированных кадров админист-
рация не только публикует списки имеющихся вакансий, но и преми-
рует своих работников (в размере 500 долларов) за каждого предло-
женного ими кандидата, успешно выдержавшего испытательный срок.
Главные критерии отбора кадров — техническая подготовка и потен-
циальные возможности кандидата, совместимость с коллективом пред-
приятия, стабильность работы. Выяснение способностей и знаний кан-
дидата происходит в ходе обстоятельных собеседований, которые
могут неоднократно повторяться.
Собеседования применяются также для ежегодной аттестации
руководящего звена и специалистов, а для остального персонала они
проводятся дважды в год. Оценка работников ведется с учетом того,
в какой степени реализованы поставленные перед группой (бригадой)
задачи. Каждый работник может высказать свое мнение о путях улуч-
шения работы, после чего группа намечает план действий, иногда с
помощью специалиста. В ходе собеседования дирекция может исполь-
зовать заранее подготовленные формуляры-опросники. В некоторых
компаниях подчиненные в неофициальном порядке дают аттестацию
старшему по должности руководителю с тем, чтобы он мог извлечь
необходимые уроки на будущее. При оценке работников дирекция
предприятия, как правило, не учитывает допущенные ими ранее ошиб-
ки, ибо исходит из принципа, что предприимчивость всегда связана с
риском, который может влечь за собой ошибки.
Количество сотрудников службы кадров зависит в первую оче-
редь от общего числа занятых на предприятии рабочих и служащих.
Но французские специалисты считают, что при этом нужно учитывать
следующие моменты. Их соотношение всегда больше для небольших
и средних предприятий, ибо кадровую службу нецелесообразно со-
кращать ниже определенного уровня в силу того, что она должна
обеспечивать в полном объеме функционирование всех областей тру-
довых отношений. На крупных же предприятиях всегда имеется воз-
можность сэкономить на численном составе кадровой службы без
заметного ущерба для интересов коллектива. Объем работы кадро-
вой службы значительно увеличивается, когда ей приходится обслу-
живать различные по характеру производственные участки или ког-
да они территориально разбросаны. Сравнение промышленных
предприятий с учреждениями сферы обслуживания свидетельствует о
том, что у последних кадровая служба насчитывает больше работни-
ков из-за отсутствия низшего звена управленческих кадров промыш-
ленного типа (бригадиров, мастеров), которые могут взять на себя ис-
полнение некоторых функций кадровой службы.
Французские специалисты, анализируя роль и функции кадровой
службы, выделяют три основных направления:
· главное — набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дис-
циплины труда, отношения с профсоюзами — носит администра-
тивный характер и рассчитано на короткий период времени; при
этом начальник кадровой службы обычно не входит в состав выс-
шего звена руководства предприятия или учреждения;
·
плановое руководство с целью “гармонизации” различных аспек-
тов социальных и человеческих проблем на предприятии: прием на
работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение
кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюза-
ми; при этом руководитель кадровой службы обычно входит в
состав высшего управленческого звена;
· целенаправленное управление предприятием, рассчитанным на пер-
спективу, где кадровая служба должна содействовать достижению
стабильности в коллективе, повышению экономических показате-
лей в работе, созданию обстановки “социального мира”; при этом
руководитель отдела (управления) кадров обязательно входит в
директорский совет, а сотрудники кадровой службы считаются
“функциональными служащими”.
Различия между этими направлениями деятельности кадровой
службы можно объяснить следующим образом. В первом случае при
создании нового предприятия руководитель кадровой службы наби-
рает персонал после того, как дирекцией определены задачи произ-
водства и под них подведена техническая база.
Во втором случае от кадрового руководителя требуется разра-
ботка плана мероприятий в области профессионально-технической
подготовки, транспорта, подсобных служб и т. п.
В соответствии с третьим направлением руководителя кадровой
службы привлекают к предварительной работе по определению кон-
туров будущего предприятия наравне с директорами технической
и коммерческой служб.
Когда речь идет о найме рабочей силы, то в первом случае на ра-
боту принимают лиц существующих профессий, во втором — рассчи-
тывают потребности в рабочей силе на год вперед с учетом возмож-
ностей развития предприятия, наличия трудовых ресурсов, возрастного
и квалификационного уровней сотрудников, необходимости внутрен-
них перестановок кадров. В условиях реализации третьего направле-
ния кадровая служба имеет доступ ко всему комплексу управленчес-
ких решений, будь то набор персонала, реорганизация структуры,
изменение системы управления и т. п. Некоторые руководители счи-
тают, что вопросы найма рабочей силы — это стратегическая про-
блема развития предприятия в условиях конкуренции.
Невозможно определить постоянный “унифицированный” тип ру-
ководителя кадровой службы, так как его статус зависит как от ха-
рактера предприятия, так во многом и от взгляда руководителя на
место и значение кадровой службы. Естественно, что на мелких и
средних предприятиях руководители иногда подменяют кадровые
службы, ориентируясь на “повседневный диалог” с персоналом. На
крупных предприятиях, наоборот, наблюдается широкий спектр служеб-
ных постов, занимаемых руководителями кадровых служб: от началь-
ника отдела (управления) кадров, “директора” по кадрам (или по
социальным вопросам) до заместителя генерального директора пред-
приятия или компании.
На крупных предприятиях кадровая служба выполняет следую-
щие функции:
· административная деятельность, обеспечивающая практическое
применение положений существующего законодательства в обла-
сти труда и коллективных договоров, включая вопросы заработной
платы;
· решение вопросов трудоустройства, в том числе прием на работу,
ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод на
другую работу, продвижение по производственной или служебной
лестнице;
· осуществление профессионально-технической подготовки, направ-
ленной на выявление потенциальных возможностей сотрудников с
целью их дальнейшего служебного роста;
· решение вопросов материального вознаграждения, включая атте-
стацию рабочих мест и постов, определение структуры заработной
платы с учетом социальных льгот, статей коллективного договора
и положения на рынке труда;
· регулирование отношений социального характера, в том числе
обеспечение контактов с профсоюзами и выборными органами,
подготовка коллективных договоров, содействие проведению об-
щественных мероприятий, выявление причин социальной напря-
женности в коллективе и т. д.;
· контроль за условиями труда и техникой безопасности.
Кроме перечисленных функций на отдельных предприятиях кад-
ровые службы могут заниматься вопросами штатного расписания (его
структуры и организации), урегулированием трудовых конфликтов и
споров юридического характера [1].
4.3. Роль кадровых служб в формировании
производственных коллективов
и их развитии
Кадровые службы занимают одно из ведущих мест в аппарате уп-
равления государственными организациями и частными фирмами. Как
правило, они комплектуются опытными работниками, хорошо знающи-
ми все стороны жизни организаций и фирм, задачи и функции их под-
разделений. При этом особое внимание уделяется их материальному
положению: если в прошлые годы заработная плата кадровых работ-
ников составляла 60% заработка специалистов по маркетингу, то сей-
час — 80–85% оклада этой высокооплачиваемой категории управлен-
ческого персонала.
Деятельность кадровых служб в основном направлена на вы-
полнение следующих функций:
· обеспечение всех участков производства необходимыми по про-
фессии и квалификации работниками;
· разработку мероприятий по стимулированию деятельности работ-
ников, направленной на высокопроизводительный и эффективный
труд;
· обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации
всех работников.
Выполнению перечисленных функций подчинена структура кад-
ровых служб, в состав которой входят подразделения, занимающи-
еся рабочим персоналом, и отдельные подразделения, обеспечиваю-
щие комплектование руководящих кадров. Последние подразделения
подчиняются непосредственно одному из статс-секретарей в мини-
стерствах и ведомствах или президенту частной фирмы. Именно эти
службы выделяют молодых перспективных специалистов, организуют
их последовательное перемещение по подразделениям, решают воп-
росы направления на обучение. Они же осуществляют подбор канди-
датов на руководящие должности со стороны.
Во многих странах имеются специальные ассоциации работни-
ков кадровых служб: например, Германское общество по вопросам
руководства кадрами, которое действует на коммерческих началах.
Оно объединяет около 1000 компаний и фирм, которые с помощью
вступительных взносов формируют бюджет Общества, обеспечивая его
эффективную деятельность. Сумма взносов зависит от оборота фирм.
Штат Общества насчитывает 30 чел., в их числе 10 преподавателей.
Деятельность таких обществ по вопросам руководства кадрами
развивается по следующим направлениям:
· осуществление обмена опытом в области кадровой работы;
· ведение информационного банка по правовым и иным вопросам
кадровой работы;
· выпуск журнала “Управление кадрами” и публикация других спе-
циальных материалов.
Повышение интереса кадровых работников к обмену опытом и ус-
пешная работа отдельных групп таких обществ привели к появлению
новых групп. Например, информационная система Германского обще-
ства по вопросам руководства кадрами предоставляет своим членам
такие сведения:
· новые публикации по кадровым вопросам;
· сравнительный анализ тарифов и квалификационных функций по
различным фирмам;
· статистику трудоемкости выполнения кадровых, образовательных и
социальных функций в фирмах;
· статистику служебных командировок и содержания служебного
транспорта;
· данные о зарплате молодых специалистов и некоторых других
категорий работников в фирмах.
Большое место в деятельности Германского общества по вопро-
сам руководства кадрами занимает проведение регулярных семина-
ров для кадровых работников. В течение трех недель там рассматри-
ваются вопросы трудового права и тарифной политики, виды трудовых
договоров, рабочие тарифы, вопросы гибкого использования труда и
планирования штатного расписания, структура предприятия и эффек-
тивность управления кадрами, а также командировок за границу. Про-
водятся съезды начальников отделов кадров. Посредством публика-
ций Общество постоянно ведет диалог со своими членами [1].
Литература
1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент
человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под
ред. Г. В. Щёкина. — К.: МАУП, 1995
2. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт пе-
редовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. —
1992. — № 1.
3. Совершенствование подготовки и использования кадров. Зарубеж-
ный опыт / Отв. за вып. А. Г. Солтан. — Кишинев, 1990.
4. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. — К.: ВЗУУП,
1991.
5. Щёкин Г. В. Планирование и организация работы с персоналом. — К.:
МЗУУП, 1993.
Цели и основные методы
управления персоналом
5.1. Слагаемые системы управления
персоналом
Эффективные системы управления персоналом включают, как
правило, три взаимосвязанные подсистемы — исполнителей, работ и
информационного обеспечения управления [1, с. 76–83]. Подсистема
исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и моти-
вах сотрудников; подсистема работ — о всевозможных заданиях, про-
ектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для
организации; подсистема информационного обеспечения управления
объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике
перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды ра-
бот и должности. Рассмотрим данные подсистемы подробнее [1; 4].
Подсистема исполнителей
Отбор и найм
В этой области многие фирмы следуют чрезвычайно упрощенной
стратегии, стремясь привлекать специалистов высшей квалификации и
обещая им “золотые горы”. Это часто приводит к тому, что квалифи-
кация специалистов превышает потребности организации, а сами специ-
алисты испытывают разочарование, так как фирма-наниматель не вы-
полняет взятых на себя обязательств.
Наиболее эффективно действующие компании проводят отбор
кандидатов на основе точного предварительного анализа требований,
предъявляемых к исполнителю определенной работы. Кандидату пре-
доставляется подробная и реальная информация о предлагаемой ра-
боте с тем, чтобы он осознанно сделал свой выбор.
Подготовительный период обучения
Многие компании ошибочно полагают, что достаточно подобрать
хорошего кандидата — и он начнет эффективно работать сразу же
со вступлением в должность. Опыт передовых компаний показывает,
что даже специалистам высокой квалификации нужен определенный
период, связанный с адаптацией к конкретным условиям работы. На-
пример, инженер — специалист по компьютерным системам — обыч-
но не имеет необходимых навыков для решения реальных производ-
ственных проблем, для совместного анализа вариантов действий в
группах. С учетом этого ведущие фирмы создали различные системы
начальной подготовки и адаптации. Так, американская компания
“Motorola” заключает с новыми сотрудниками контракт на прохож-
дение двухгодичной подготовки по общим и специальным дисципли-
нам. Нефтяная компания “Esso” практикует ускоренные горизонталь-
ные перемещения сотрудников в начальный период их деятельности,
чтобы сформировать у них широкое представление о направлениях
деятельности фирмы.
Определение целей и вознаграждений
Трудовая мотивация является одной из ключевых проблем в орга-
низациях. Многие фирмы возлагают необоснованно большие надеж-
ды на денежные вознаграждения и стимулирующую роль формаль-
ного статуса. Действенность подобных систем невелика, так как
сложно поддерживать рациональное соотношение между достижени-
ем конкретных целей, статусом и размерами вознаграждений.
Ведущие компании большое внимание уделяют постановке целей
и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие прини-
мал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что эти цели
для него являются значимыми и достижимыми. Связь уровня возна-
граждения с достижением совместно поставленных целей обеспечи-
вает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких сис-
тем повышается с увеличением частоты обратных связей.
Систему прямых денежных вознаграждений целесообразно допол-
нять косвенными мерами признания продуктивности сотрудников, ко-
торые включают предоставление им большей самостоятельности, от-
ветственности при выполнении как стандартных, так и творческих
заданий [1; 4].
Подсистема работ
Участие в принятии решений
Слишком часто организации перерождаются в жесткие бюрокра-
тии, где цели формируются не людьми, а определенными правилами,
где система принятия решений вырождается в авторитарную систему
команд и контроля. Авторитарные и бюрократические системы раз-
рушают мотивацию, создают у сотрудников ощущение бессилия.
Известно, что качество решений повышается, если в их разработ-
ке принимают участие будущие непосредственные исполнители. Даже
в таких гигантских корпорациях, как “General Electric” (США), пред-
ставители высшего руководства регулярно проводят встречи с рабо-
чими и сотрудниками различных уровней для обсуждения наиболее
важных проблем и возможных вариантов их решений. Специалисты
по управлению персоналом должны ориентировать менеджеров всех
категорий на широкое привлечение исполнителей к участию в обсуж-
дении и принятии решений.
Проектирование работ
Слишком глубокое разделение труда привело к чрезмерной фраг-
ментации работ, снижению спроса на квалифицированных рабочих.
В последние годы во многих странах наблюдается движение в проти-
воположном направлении. Например, компании “Volvo” (Швеция)
и “Philips” (Нидерланды) первыми среди западных фирм приступили
к коренным преобразованиям в организации работ. При участии спе-
циалистов по управлению персоналом были спроектированы новые
варианты производственных процессов, обеспечивающие интеллек-
туальное обогащение труда, повышение степени самостоятельности
и ответственности в принятии решений. Такой подход особенно про-
дуктивен в условиях быстрых технологических изменений.
С одной стороны, существует опасность, что интенсивная компью-
теризация производства и управления приведет к появлению новой
жесткой системы команд и контроля. Но, с другой стороны, компью-
теры можно использовать и для создания новых форм взаимодей-
ствия в группах. Выбор зависит от позиции специалистов по управле-
нию персоналом.
Организационное проектирование
Новые подходы к проектированию работ и расширению участия в
управлении способствуют ослаблению вертикальной жесткости в ус-
ловиях организационной иерархии. Однако при сохранении дивизи-
онной структуры современных организаций возникает опасность не-
координированных действий по горизонтали вследствие излишней
жесткости связи. Если каждое отделение ведет себя как “маленькая
империя”, то разнообразие видов деятельности не дает компании
ожидаемых преимуществ. Специалисты по управлению персоналом
должны содействовать разрушению таких барьеров (возможно, путем
горизонтальных перемещений сотрудников и интенсификационных
потоков между подразделениями).
Стиль управления
Необходимо осознать, что система работ не сводится к формаль-
ному распределению заданий и ролей. Менеджер любого уровня дол-
жен иметь представление о том, как его решение вписывается в об-
щие процессы управления в компании. Ведущие фирмы вкладывают
значительные средства в обучение и повышение квалификации мене-
джеров для того, чтобы сформировать штат компетентных и инициатив-
ных специалистов. Например, на курсах в Лондонской школе бизнеса
менеджеры не только получают определенные знания, но и приобре-
тают практические навыки формирования управленческих “команд”
для совместного решения конкретных проблем в своих организаци-
ях. Специалисты по управлению персоналом направляют на учебу
менеджеров фирмы, которым участие в подобных программах может
принести наибольшую пользу [1; 4].
Подсистема информационного обеспечения
управления
Оценка деятельности
Достижение максимального соответствия между исполнителями и
работами требует непрерывной обратной связи. Однако сейчас наи-
более распространены системы оценки деятельности, сориентирован-
ные исключительно на рассмотрение одного компонента производ-
ственного процесса — исполнителей. В некоторых компаниях систе-
мы управления базируются на двусторонних оценках, позволяющих и
сотрудникам периодически оценивать привлекательность и достижи-
мость целей, предлагать свои варианты улучшений в организации ра-
бот и стиле управления. Такой подход обеспечивает направленность
оценок на будущую деятельность, а не только на прошлую. Ведущие
компании используют многомерные оценки способностей и запросов
своих сотрудников. “Центры оценки”, как правило, представляют со-
бой двухдневную программу, включающую набор психометрических
тестов, групповых дискуссий, модельных ситуаций и развернутых ин-
тервью. Сотрудники служб управления персоналом вносят значитель-
ный вклад в их создание и эффективное функционирование.
Планирование карьеры и наставничество
Многие компании пришли к выводу, что сотрудники придают боль-
шое значение своей карьере и высоко ценят поддержку и рекомен-
дации по ее планированию. Менеджеры должны получать специаль-
ную подготовку для того, чтобы помочь сотрудникам сделать
правильный, осознанный выбор направлений профессионального ро-
ста и карьеры. Для этих целей некоторые передовые компании ис-
пользуют систему наставников (менторов). В основном это опытные
менеджеры, которые не имеют прямых полномочий линейных руково-
дителей, а выполняют роль “доброго дядюшки”, дающего советы и
оказывающего неформальную поддержку на основе своих знаний
реальных организационных механизмов. Для эффективной работы
системы наставников большое значение имеет поддержка специалис-
тов служб по управлению персоналом.
Назначение на должность и продвижение
Специалисты по управлению персоналом должны играть ведущую
роль в обеспечении рациональных перемещений сотрудников. Нельзя
допускать, чтобы повышения проходили стихийно, неподготовленно,
непосредственно в момент освобождения какой-либо должности.
Непрерывно действующая система оценки дает необходимую инфор-
мацию для идентификации потенциальных кандидатов на руководя-
щие должности. При заинтересованности кандидатов им следует пре-
доставить возможность целенаправленного повышения квалификации
и накопления опыта, необходимого для занятия конкретной должно-
сти [1; 4].
5.2. Методы оценки работников
Одной из главных функций кадровой службы на предприятиях и
в учреждениях является оказание помощи администрации в опреде-
лении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной
мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Во многих
странах предпринимательские организации издают специализирован-
ные журналы и бюллетени, где регулярно освещаются методы оцен-
ки, подбора и расстановки кадров как традиционными способами, так
и с использованием последних нововведений [1; 5].
В частности, Национальная ассоциация руководителей кадровых
служб Франции один из номеров журнала “Персонал” посвятила про-
блемам организации работы по оценке и подбору кадров. Как пока-
зали публикации, практикуемые во Франции системы оценки кад-
ров весьма различны по сложности. На предприятиях среднего
размера большая свобода действий предоставлена руководителям
подразделений, которые с одобрения дирекции практикуют время от
времени собеседования с подчиненными; при этом отчеты о таких
беседах не всегда доводятся до сведения самих подчиненных.
На некоторых предприятиях существуют более развитые системы,
предусматривающие заполнение самим аттестуемым рабочего доку-
мента, где он подводит итоги своей работы, дает оценку собственным
успехам и овладению порученным участком работы. Этот документ
служит исходной базой для собеседований (организуемых ежегодно
или через полтора года). При этом руководство не всегда информи-
рует кадры об оценке их работы. Наконец, на крупных фирмах бесе-
ды с подчиненными не ограничиваются обсуждением профессиональ-
ных дел, а касаются также оценки их потенциальных возможностей.
Документы собеседования подписывают аттестуемый, его непосред-
ственный начальник и следующий по служебному положению руко-
водитель. Эти сложные системы предусматривают ведение досье на
каждого опрошенного. Однако, по свидетельству французских спе-
циалистов, большинство содержащихся в личном досье оценок носит
усредненный характе |
