 |
МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ
АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Автор-составитель Г. В. ЩЁКИН
2-е издание, стереотипное
Рекомендовано
Министерством образования и науки Украины
в качестве учебного пособия
для студентов высших учебных заведений
Киев 2003
ББК 65.050.2я7
Т33
Рецензенты: Б. А. Гаевский, д-р филос. наук, проф.
Г. А. Дмитренко, д-р экон. наук, проф.
Научный редактор И. Д. Бех, д-р психол. наук, проф.
Одобрено Ученым советом Межрегиональной Академии
управления персоналом (протокол № 6 от 30.09.02)
Рекомендовано Министерством образования и науки
(письмо № 14/18.2-1737 от 28.10.03) н
Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод.
Т33
пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. — 2-е изд., стереотип. — К.:
МАУП, 2003. — 280 с.: ил. — Библиогр. в конце разд.
ISBN 966-608-343-4
В предлагаемом пособии на основе широкого использования современ-
ных научных представлений раскрываются основные концепции и методы
мирового кадрового менеджмента, а также система управления персоналом
отечественных предприятий. Приводятся социологические и психологические
методики изучения эффективности кадровой работы на производстве.
Для студентов колледжей, слушателей системы переподготовки и повы-
шения квалификации кадров, а также преподавателей и работников кадро-
вых служб.
ББК 65.050.2я7
© Г. В. Щёкин, 1998
© Г. В. Щёкин, 2003, стереотип.
© Межрегиональная Академия
ISBN 966-608-343-4
управления персоналом (МАУП), 2003
Раздел I
ВВЕДЕНИЕ
В КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ:
МИРОВОЙ ОПЫТ
В настоящее время издано огромное количество работ по тео-
рии организации и управления персоналом, однако большинство уче-
ных склоняются к выводу, что ни одна из них не является универсаль-
ной [1, с. 3–16]. Вместе с тем успешное развитие экономики западных
стран на протяжении длительного периода побудило специалистов
внимательно изучать механизмы, обеспечивающие высокую эффектив-
ность производства в них, т. е. менеджмент.
В центре прогрессивных концепций управления находится чело-
век, который рассматривается как наивысшая ценность. Исходя из
этого современные системы управления нацеливаются на развитие
разнообразных способностей работников с тем, чтобы они максималь-
но использовались в процессе производства. Возрастание роли со-
циальной составляющей производства обусловливает качественные
изменения систем управления организациями, находит свое выраже-
ние в новых формах, методах и содержании кадрового менеджмента.
С точки зрения системного подхода современная производствен-
ная организация представляет собой сложную социотехническую си-
стему, в которой выделяются материально-вещественный и человечес-
кий (личностный) факторы развития производства. Работа с
персоналом предопределяет успех в бизнесе и государственном сек-
торе экономики. Человеческий фактор превратился в главный фак-
тор производства, в связи с чем все более активно используется
понятие “инвестиции в персонал”. При этом эффективность исполь-
зования кадрового потенциала организации зависит от сбалансиро-
ванности ее основных компонентов — личностного и материального
факторов производства.
В настоящее время персоналу организации свойствен высокий
динамизм развития. Он проявляется не только в ускорении процесса
обновления профессиональных знаний, умений и навыков, но и в не-
уклонном повышении роли профессионально важных и деловых ка-
честв работников. Образование, квалификация и уровень развития
профессионально важных качеств выступают сегодня основными ка-
чественными характеристиками персонала.
На практике эти характеристики не всегда соответствуют объек-
тивно необходимому уровню в конкретных условиях производства.
Поэтому для сбалансированного формирования кадрового потенци-
ала необходимо создать действенную систему управления пер-
соналом, которая отвечала бы современному содержанию организа-
ции и мотивации труда [1].
Эволюция менеджмента
Многочисленные прогнозные исследования, проведенные западны-
ми специалистами, однозначно подтверждают, что в ближайшее деся-
тилетие более или менее устойчивые позиции на рынке смогут занять
только те компании, производственно-управленческий потенциал ко-
торых позволит им согласованно решать задачи, ранее считавшиеся
практически взаимоисключающимися. Это предопределяет необходи-
мость формирования новых подходов к управлению производством,
так как традиционные (с ориентацией на валовые показатели массо-
вого производства, не обеспечивающие эффективного взаимодей-
ствия участников по горизонтали, не уделяющие достаточного вни-
мания конечному потребителю) себя не оправдывают. Поэтому в
настоящее время идет беспрецедентная ломка существующих стерео-
типов управленческого мышления.
В деловом мире приходят к пониманию того, что в период резко-
го обострения конкуренции на мировых рынках, расширения масшта-
бов и частоты технологических, организационных и прочих нововве-
дений преимущества получают фирмы, руководство которых быстрее
других способно критически оценить состояние дел, преодолеть сте-
реотипы эффективного в прошлом управления и разработать страте-
гию преобразования своих организаций.
“Рационалистические”, “механические” и “тейлористские” подхо-
ды к управлению, пустившие глубокие корни в хозяйственной систе-
ме стран Запада, устаревают. Рост, усложнение и динамизм производ-
ственных связей, многовариантность решений при высоких темпах
технологических и структурных сдвигов вызывают необходимость бы-
строй и гибкой переориентации производства и сбыта в условиях нео-
пределенности, постоянной изменчивости конъюнктуры. Основными
задачами руководителей становятся создание адаптивных, быстроре-
агирующих управленческих механизмов и реализация “органичных”
подходов.
Современное управление не отвергает полностью рационалистичес-
кую модель. Она остается методологической основой формирова-
ния организационных структур, планирования, проведения предпроект-
ных исследований, экономических расчетов и др. Элементы жесткого
командного управления остаются предпочтительными в определенных
экстремальных условиях, требующих, например, быстрой концентрации
усилий на каком-либо участке работ, или при решении производствен-
ных задач (таких как выпуск массовой стандартной продукции). А там,
где надо экспериментировать, искать, налаживать разнообразные ра-
бочие связи между партнерами в условиях повышенного хозяйствен-
ного риска, административные рычаги становятся неэффективными —
требуется новое, более гибкое, так называемое органичное управ-
ление.
В практике управления последних лет отчетливо просматривается
все более тесное переплетение различных его моделей : американ-
ской, японской, западноевропейской. В этом проявляется процесс ин-
тернационализации современного менеджмента. Истоки новшеств
лежат не в национально-культурных особенностях той или иной фир-
мы. Они предопределяются объективной логикой научно-техничес-
кого прогресса, и трезво мыслящие менеджеры хорошо это пони-
мают. Однако простой констатации сдвигов в управленческом
мышлении недостаточно для понимания сущности изменений в сис-
теме управления производством стран Запада, которые произошли
в начале 90-х годов. Корни его гораздо глубже; это прежде всего
изменение характера экономического развития, влияние, которое ока-
зывают на менеджмент перемены в технологии и степени подготовки
рабочей силы, условия хозяйственной деятельности корпораций на
внутренних и мировых рынках.
Эволюция термина “менеджмент” предопределила многообра-
зие понятий, выражаемых этим словом. Менеджмент — это управле-
ние каким-либо социальным объектом, владение мастерством управ-
ления, высокий профессионализм, позволяющий соединить в одном
лице хозяина собственности и организатора производства, обеспечи-
вающего высокую производительность труда без жесткого админис-
трирования. В международной практике менеджмент — синоним уп-
равления социально-экономическими процессами в условиях
предпринимательской корпорации или акционерной компании.
Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка дает
несколько значений слова “менеджмент”: способ (манера) обраще-
ния с людьми, искусство управления; специфические способности и
административные навыки; орган управления, административная еди-
ница. В англоязычных странах этим словом выражают функцию, учеб-
ную дисциплину, профессию и область научного исследования. Об-
ласть применения менеджмента практически безгранична. Он
используется в государственных и общественных организациях, везде,
где пытаются достичь целей при минимальных издержках и максиму-
ме эффективности. Поэтому научный статус менеджмента носит весь-
ма разносторонний характер.
Менеджмент имеет различные профессиональные модификации.
С точки зрения экономиста, менеджмент — это фактор производства
наряду с трудом и капиталом; с точки зрения администратора — си-
стема власти и организации, регулирующей взаимоотношения между
руководителем и подчиненными. Социолог же рассматривает мене-
джмент как элемент структуры общества и системы социальных ста-
тусов и т. д.
Основой для определения понятия “менеджмент” служат взгляды
А. Смита на природу свободного предпринимательства, роль рынка и
функции государства. По его мнению, естественное желание людей улуч-
шать свое благополучие — столь могучий стимул, что если дать ему воз-
можность действовать без помех, он сам способен привести общество
к процветанию. К. Гельвеций сравнивал роль личного интереса в об-
ществе с законом всемирного тяготения в природе. От этого в конеч-
ном счете выигрывает все общество. По мнению современных исследо-
вателей, задача менеджмента — нахождение и использование стимулов,
имманентно присущих каждому участнику структуры управления для си-
стемного использования их в руководстве людьми.
Эволюция производительных сил оказала свое влияние на роль и
место менеджмента в управлении. Он утратил прежние черты, связан-
ные с обязательной формализацией и регламентацией процессов уп-
равления, но приобрел новые, свойственные искусству управления
малыми социальными группами, индивидуумами, с использованием по-
зитивных мер воздействия, исключающих администрирование, принуж-
дение и др. Иными словами, вхождение в рынок означает овладе-
ние искусством менеджмента [1].
Существует достаточно много различных научных школ управле-
ния, основные из которых представлены в табл. 1. В связи с этим при-
няты и различные классификации эволюции мирового менеджмента,
главных этапов его развития. Для удобства изложения материала
предлагается рассматривать развитие науки и практики управления во
взаимосвязи трех основных этапов — промышленного, профессио-
нального и предпринимательского менеджмента, что наиболее соот-
ветствует логике эволюционных изменений в организации производ-
ства большинства экономически развитых стран.
Капитализм как экономическая система, имеющая свои законо-
мерности развития, прошел в ХХ столетии несколько взаимосвязан-
ных стадий, что обусловило и основные этапы эволюции мирового
менеджмента:
промышленный капитализм — экономическая система, в которой
акцент делался на специализации, рационализации, делегировании, а
также использовании механизмов и дешевого труда для расширения
производства с последующим увеличением масштаба и значимости
финансово-экономических функций. Этот этап продолжался до 30—
50-х годов ХХ в., и основная задача менеджмента на данном этапе со-
стояла в формировании рынка, фирм, адекватных систем управления, а
также в контроле за бюджетом предприятий и развитии маркетинга;
управленческий капитализм — экономическая система 50—
80-х годов, когда доминирующим образованием в корпорациях стали
группы работников, профессионально подготовленных к управлению
организациями, но не имеющих в них значительной собственности.
Задачей менеджмента на данном этапе стало стратегическое плани-
рование и привлечение все большего числа работников к управлению,
развитие “производственной демократии” и “человеческих отноше-
ний” на производстве;
предпринимательский капитализм — экономическая система,
начавшая складываться в начале 80-х годов, в которой задача управ-
ления сдвинулась в сторону большего акцента на малые предприя-
тия, а также стратегического менеджмента — прежде всего менедж-
мента человеческих ресурсов [7].
1.1. Промышленный менеджмент
В мировой литературе важное место в становлении и развитии
научного менеджмента отводится Ф. Тейлору, создавшему теорию и
методологию научной организации труда. В его работах “научный
менеджмент” рассматривается как “интеллектуальная революция”,
положившая конец устаревшим авторитарным методам управления.
Эта теория не была менеджментом в современном понимании, но в
ней уже учитывался тот факт, что ремесленнические методы управле-
ния производством исчерпали себя [1].
Индустриализация труда требовала индустриальных методов управ-
ления. Научное управление трансформировалось в разновидность инду-
стриального труда. “Интеллектуальная революция”, созданная Ф. Тей-
лором, получила название “промышленный менеджмент”. Сущность
его заключается в совместной деятельности управляющих и рабочих, ос-
нованной на общности интересов. Менеджмент в учении Ф. Тейлора —
это соединение материальных ресурсов производства с человеческим
потенциалом с целью создания индустриальной организации.
Последователи Ф. Тейлора внесли существенный вклад в разви-
тие теории и практики менеджмента. Так, Г. Гантт разработал тео-
рию лидерства, Ф. Гилбрет и Л. Гилбрет — психологию управления.
М. Фоллет свои труды посвятила исследованию социального конф-
ликта, Г. Эмерсон — штабному принципу в управлении.
На развитие теории менеджмента большое влияние оказали тру-
ды английского ученого О. Шелдона и французского предпринима-
теля А. Файоля. О. Шелдон в книге “Философия управления” про-
возгласил три принципа философии менеджмента: политика, условия
и методы промышленного производства должны быть направлены на
достижение общественного благосостояния; менеджмент должен
соединить обязательства общества с конкретными нуждами его граж-
дан; менеджмент — основа равновесия между моральными устоями
общества и принципами справедливости.
О. Шелдону принадлежат следующие положения о роли мене-
джмента в развитии общества: 1) промышленность существует с це-
лью производства товаров и услуг, необходимых для благоденствия
общества; 2) промышленный менеджмент должен руководствовать-
ся принципом, обосновывающим предоставление услуг коллективу;
3) менеджмент как часть индустрии отделен от капитала и подразде-
ляется на три части: администрацию, собственно менеджмент и орга-
низацию; 4) менеджмент должен достигать цели путем повышения
эффективности как человеческого, так и материального компонентов;
5) эффективность производства обеспечивается благодаря использо-
ванию науки в управлении и развитии человеческих ресурсов; 6) эф-
фективность производства зависит от структуры организации, осно-
ванной на анализе как работ, подлежащих выполнению, так и
сопутствующих средств; 7) использование научных методов в мене-
джменте предполагает: а) проведение исследований во всех начи-
наниях, которые менеджер предпринимает или контролирует; б) под-
готовку и практическое использование каждого этапа работы;
в) определение трудовых затрат для обоснования и точного опреде-
ления желаемых результатов; г) институционализацию стандартов для
обеспечения наиболее экономичных методов производства и мене-
джмента; 8) менеджмент требует внимания к человеческому фактору
производства и предусматривает, в частности, выполнение следующих
правил: а) рабочие принимают участие в решении вопросов, связан-
ных с условиями труда; б) рабочему обеспечивается уровень жизни,
приемлемый для цивилизованного общества; в) рабочему дается
больше свободного времени для саморазвития; г) рабочий должен
быть по возможности гарантирован от безработицы и иметь уровень
благосостояния, сопоставимый с его трудовым вкладом; д) отноше-
ния между трудом и капиталом должны строиться на справедливой
основе.
Значительный вклад в развитие теории менеджмента внес фран-
цузский предприниматель А. Файоль. Он впервые в истории науки
управления рассматривал менеджмент системно, анализируя его по
функциональным признакам, включая оперативное планирование, ка-
лендарное регулирование, управленческую координацию и контроль
с организацией обратной связи. А. Файоль определил следующие
принципы менеджмента : разделение труда, основанное на специа-
лизации и производственном кооперировании; соединение власти с
ответственностью; дисциплина, основанная на безусловном подчине-
нии общим целям и задачам производства; единоначалие; единство
руководящего центра; подчинение индивидуальных интересов общим
целям и задачам; стимулирование работников; централизация власти,
основанная на функционировании “мозгового центра”; подчинение
нижних эшелонов верхним, взаимная ответственность; порядок, опре-
деляющий закрепление рабочего места за каждым работником; со-
блюдение справедливости в распределении работы и ее результатов;
стабильность пребывания менеджеров в своей должности; инициати-
ва как источник энергии менеджера, находящегося в постоянном по-
иске оптимальных решений; коллективистский дух организации, реша-
ющей общие задачи, где каждый знает свою долю в конечных
результатах работы.
А. Файоль сформулировал также основные требования к мене-
джерам : здоровье и физическая бодрость; ум и интеллектуальные
способности; такие моральные качества, как настойчивость, энергия,
мужество в принятии решений и ответственность, чувство долга и др.;
образованность; управленческие способности (предвидение, умение
разработать план действий, организационные навыки, искусство об-
щения с людьми, способность объединять и направлять усилия мно-
гих людей и умение их контролировать); общая осведомленность во
всех существенных функциях предприятия; подлинная компетентность
в той специфической деятельности, которой занимается предприятие.
Согласно теории А. Файоля, главное требование к менеджеру со-
стоит в оптимальном сочетании человеческого (индивидуального) по-
тенциала с организационной системой, обеспечивающем высокую эф-
фективность при помощи таких средств, как всестороннее изучение
любой сферы производства с использованием научных методов ана-
лиза и универсальное применение полученного знания в целях опре-
деления стандартов исполнительской и управленческой практики; раз-
витие производственной активности у всех работников, их сотрудни-
чество для достижения общих целей [1].
1.2. Профессиональный менеджмент
Промышленный менеджмент сформировался в противовес бюро-
кратической организации управления. Социология определяет бю-
рократию как совокупность общественных институтов, опирающихся
в своей деятельности на внерыночные, административные методы уп-
равления. Бюрократии присущи вертикальные структуры управления,
а рыночной экономике необходимы горизонтальные связи, функцио-
нирующие на основе товарообмена. Бюрократия, подчиняя себе
объекты управления, обслуживает любой государственный строй, в том
числе и тот, при котором государственная собственность на средства
производства является господствующей. Заняв ключевые позиции в
системе власти, она превращается в самодовлеющую силу, защищает
свое привилегированное положение в обществе и государстве.
Вместе с тем в работах по менеджменту, изданных за рубежом,
наличие бюрократии рассматривается как необходимая мера, обеспе-
чивающая выработку формальных правил управления. Приход в сфе-
ру корпоративного управления “бюрократов” означал новый шаг в
профессионализации управленческого труда и развитии менедж-
мента.
Научный и промышленный менеджмент претерпел существенные
изменения в период перехода от экстенсивных методов хозяйствова-
ния к интенсивным, суть которых заключается в деперсонализации
отношений на производстве, сотрудничестве между рабочими и
предпринимателями. Модели, подавляющие личность, игнорирующие
ее как субъект производственной системы, оказались нежизнеспособ-
ными. Возникла потребность в моделях, которые формировали бы у
исполнителя-работника чувство лидера. Стало очевидным, что раци-
онализация производства невозможна без совершенствования его
социальной организации, без изменения психологии работников, их
отношения к труду и его результатам. Эти проблемы решались путем
привлечения внимания к социальным, групповым интересам человека;
совершенствования рабочих мест через рассеивание отрицательных
последствий сверхспециализации труда; расширения круга лиц, уча-
ствующих в принятии управленческих решений; отказа от ориентации
на иерархичность власти; признания неформальных отношений; вза-
имодействия формальной и неформальной организации.
Научный менеджмент формировался на основе теоретической и
эмпирической проверки гипотез, теорий, концепций. Его теоретики
изучали “человеческие ресурсы” с целью включения их в систему
менеджмента. Известный теоретик в области менеджмента Д. Мак-
Грегор считал, что формирование менеджера требует знания многих
наук, в том числе политики, психологии и социологии. Это исключает
возможность овладения менеджментом только путем усвоения тер-
минов и управленческих программ. Менеджер должен уметь предви-
деть и прогнозировать реальные процессы, протекающие в рыночной
экономике. По мнению Д. Мак-Грегора, использование власти в про-
цессе менеджмента не столько решает проблемы, сколько порожда-
ет их.
Во второй половине ХХ ст. в США и других экономически разви-
тых странах мира получили распространение идеи “производствен-
ной демократии”, или так называемой демократии на рабочих мес-
тах. Суть этой доктрины заключается в том, что управленческий труд
тоже является наемным.
Идея “производственной демократии” предполагает создание бес-
конфликтной ситуации в коллективе на основе согласованных дей-
ствий, направленных на удовлетворение взаимных интересов; учреж-
дение “посреднических инстанций” для взаимных контактов с целью
предупреждения конфликтов; постоянное представительство рабочих
групп в административном аппарате предприятий; участие рабочих в
структуре заводского (фабричного) менеджмента; соблюдение гласно-
сти при принятии решений, связанных с интересами рабочих групп.
Базовые теории менеджмента предлагают конкретные меры по
его укреплению на основе массовых форм привлечения работников
к участию в управлении. Д. Мак-Грегор выдвинул “теорию Х” и
“теорию У”, характеризующие различные представления управляю-
щих об отношении работников к труду.
“Теория Х”. Средний индивидуум отличается недостаточным ум-
ственным развитием, ленив, стремится при первой возможности избе-
жать труда, поэтому его необходимо постоянно понукать, принуждать,
контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы он напряжен-
но работал для достижения целей фирмы. Он предпочитает, чтобы
им руководили, стремится избежать ответственности, сравнительно
нечестолюбив и более всего беспокоится о собственной безопасно-
сти.
“Теория У”. Затраты физических и умственных усилий челове-
ка в процессе труда столь же естественны, как и в играх, на отдыхе.
Средний индивидуум при соответствующих подготовке и условиях не
только берет на себя ответственность, но и стремится к ней. Внеш-
ний контроль и угроза наказаний — единственное средство для на-
правления усилий людей. Усилия, прилагаемые индивидуумами для
достижения поставленных целей, пропорциональны ожидаемым воз-
награждениям. Способность проявлять творческую фантазию,
изобретательность и творческий подход к решению проблем фир-
мы свойственны скорее широкому (чем узкому) кругу людей. В со-
временных условиях интеллектуальные способности человека не ис-
пользуются полностью.
Одной из базовых в менеджменте является также теория мотива-
ционной гигиены Ф. Герцберга. В ее основе лежит тезис о том, что
труд, приносящий удовлетворение, способствует психологическому
здоровью человека. В соответствии с этой теорией наличие таких
факторов, как трудовые успехи, признание заслуг, собственно процесс
труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост,
усиливает позитивные мотивы поведения человека в процессе труда,
поскольку при этом повышается степень удовлетворенности человека
работой. Однако мотивация труда может быть и негативной, т. е. мо-
гут действовать факторы, которые препятствуют удовлетворенности
работника трудом (гарантия сохранения работы, социальный статус,
трудовая политика администрации, условия труда, отношение непосред-
ственного начальника, личные склонности, личностные отношения, уро-
вень заработной платы). Неудовлетворительное качество продукции,
низкая производительность труда связаны с этими факторами и во
многом объясняются именно теорией мотивационной гигиены.
Создатель теории организационных модельных систем Р. Лайкерт
считает, что ценность человека можно измерить и можно управлять
им так же, как “физическими капиталами”.
Автор теории группового обучения К. Арджирис утверждает: обу-
чение в психологической обстановке, максимально приближенной к
реальности, наиболее эффективно. Эта теория широко распростране-
на в американских школах и университетах.
А. Маслоу — создатель теории иерархии потребностей, автор кни-
ги “Мотивация и личность” — классифицирует по степени важности
цели индивидуума, которыми можно объяснить характер влияния внут-
ренних и внешних факторов на поведение человека. Им выделены пять
видов потребностей: физиологические, потребности в безопасности, в
принадлежности к социальной группе, в уважении к себе, в самоутвер-
ждении. Все они могут проявляться одновременно, но доминирующи-
ми являются физиологические потребности.
Авторы теории стрессового баланса Р. Блейк и Дж. Мутон осо-
бое внимание уделяют балансу между производственными и соци-
альными потребностями.
В наибольшей мере менеджмент проявил себя в корпорации —
специфической организационной форме крупного капитала, объеди-
няющей многочисленных мелких собственников и способствующей не
только концентрации капитала, но и повышению уровня внутренней
организованности общества, основанного на использовании крупно-
го капитала. Корпоративная собственность соединяет живой и ове-
ществленный труд с его организацией и способствует эффективному
развитию.
Высший орган менеджмента в корпорации — Совет директоров.
Участие рабочих в управлении корпорацией осуществляется путем их
делегирования в его состав. В корпорациях созданы объективные
условия для замены руководителей-собственников профессиональны-
ми менеджерами.
Повышение роли менеджмента в условиях корпоративной эконо-
мики объясняется возрастающими требованиями к управлению, обус-
ловленными ростом капиталов, размерами предприятий, сложностью
технологических, производственных и социально-экономических про-
цессов. В этих условиях существенно изменяется роль акционера. Он
владеет акциями, но не несет ответственности за результаты деятель-
ности корпорации. Капитал, таким образом, распадается на капитал-
собственность и капитал-функцию. Роль менеджера приближается к
роли фиктивного собственника. Изменяется и социальный статус ра-
бочих — они превращаются в собственников-акционеров, подчиняю-
щихся распорядительной власти менеджеров. Независимый индиви-
дуальный собственник превратился в рантье — получателя
дивидендов по акциям, а менеджер в структуре корпорации — в са-
мостоятельную силу, превосходящую по своему влиянию возможнос-
ти крупнейших ее акционеров. Это порождает новый элемент струк-
туры, названной Дж. Гелбрейтом техноструктурой, состоящей из
менеджеров и ведущих специалистов. Техноструктура, овладев вла-
стью, осуществляет контроль деятельности, определяет стратегию и
тактику развития корпорации. Таким образом, происходит професси-
онализация управления, переход национального богатства из формы
индивидуальной, частной собственности в корпоративную, в которой
владение собственностью отделено от права распоряжения ею.
Роль менеджмента в корпорации усиливается при значительном
рассредоточении (распылении) акций. Наличие у акционера крупного
пакета акций предоставляет ему право контролировать и определять
стратегию развития корпорации. Однако этому варианту управления
может быть противопоставлен процесс деперсонализации управления,
когда решения исходят не от одного лица, а от группы профессиона-
лов-менеджеров, связанных между собой бюрократической корпора-
тивностью.
Передача прав и функций управления профессионалам принимает
устойчивый характер. Это порождает новые тенденции в развитии
менеджмента. Менеджеры не ограничиваются лишь административны-
ми функциями, а приобщаются к предпринимательской деятельности
и на основе информации о конъюнктуре рынка осуществляют пере-
мещение ресурсов с целью наиболее выгодного их использования.
Теорию менеджмента нельзя рассматривать вне организационных
отношений, так как менеджмент — не только совокупность система-
тических знаний, но и важный элемент организационной структуры
экономики. Любая комбинированная деятельность людей, усложнение
общественных процессов обусловливают поиски все более эффектив-
ных алгоритмов совместных действий [1].
1.3. Предпринимательский менеджмент
В экономической истории известны три метода распределения
материальных ресурсов общества: традиционный, командный и
рыночный. Традиционный метод распределения основан на устано-
вившихся социальных традициях передачи собственности по наслед-
ству при неизменной технологии производства, невосприимчивости
системы к прогрессивным изменениям, преобладании экстенсивных
способов ведения хозяйства. Командный метод заключается в вы-
полнении воли руководителя (менеджера) или управляющего органа
(центра). Эффективность этого метода определяется тем, в какой мере
руководитель использует объективные экономические законы. Пре-
небрежение ими приводит к экономическому кризису. Рыночный ме-
тод основан на использовании рыночных отношений. Двигателем
рынка является закон стоимости, регулятором — конкуренция, а сти-
мулятором — закон спроса и предложения. В рамках рыночных от-
ношений все ресурсы распределяются по присущим рынку экономи-
ческим законам, и для управления ими нет необходимости содержать
большой административный аппарат. Все три метода используются
в любом обществе, но в различной степени. Конкуренция вносит в дея-
тельность менеджеров элементы предприимчивости и риска, что обес-
печивает достижение относительного баланса между производителем
товаров и их потребителем [1].
В начале 80-х годов ХХ ст. возросло значение “человеческих” и
инновационных аспектов в деятельности фирм и корпораций, в резуль-
тате чего повысились требования к руководителям всех рангов [6].
Целенаправленное объединение ранее самостоятельных функций, лик-
видация избыточных звеньев в управлении, переход от иерархической
структуры к сетевой и связанная с этим децентрализация, а также пе-
редача ряда управленческих функций производственным коллективам
способствовали сокращению численности и повышению “качества”
руководящих работников.
Основным выводом различных современных исследований про-
блем управления является указание на повышение внимания к кад-
рам и методам управления их совместной деятельностью в условиях
высокоавтоматизированных технологий. Стратегическими направ-
лениями в этой области становятся гуманизация труда, всемерное раз-
витие инициативы сотрудников и максимальное использование техни-
ческих возможностей. При этом исходят из ряда основополагающих
концепций:
· социальные инновации важны так же, как и технологические;
· капитал нужно инвестировать не только в передовую технологию,
но и в подбор и обучение кадров;
· координация активности сотрудников должна обеспечиваться че-
рез средства коммуникации и взаимопонимание;
· проблемы должны решаться совместными усилиями коллектива,
а преобладать должен кооперативный стиль работы [6].
В связи с разработанными стратегическими концепциями управ-
ления предъявляются и новые требования к современным мене-
джерам, среди которых основными являются целенаправленность,
масштабность мышления, коммуникативность, способность анализи-
ровать и решать комплексные проблемы, синтезировать решения
в условиях неопределенности и ограниченности информации, уме-
ние эффективно работать с людьми и др. К наиболее важным ха-
рактеристикам деятельности современного менеджера относятся
такие:
· получение реалистической оценки сильных и слабых сторон под-
чиненных;
· умение мыслить и действовать стратегически;
· умение вести переговоры с вышестоящими руководителями и под-
чиненными коллективами;
обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руко-
водимых коллективах и заинтересованности подчиненных в каче-
ственном выполнении служебных обязанностей [6].
Многие теоретики и практики бизнеса предсказывают резкое на-
растание трудностей и снижение результативности в системе подго-
товки менеджеров, поскольку в течение последних десятилетий на-
бор учебных курсов и содержание программ обучения изменялись
незначительно. В рамках “профессионального менеджмента” сложи-
лась ориентация на такие курсы, в которых возможна строгая коли-
чественная оценка результатов: бухгалтерский учет, анализ финансо-
вой деятельности, теория принятия решений, математическое
моделирование, применение информационных систем и т. п. Высокая
квалификация в названных дисциплинах является необходимой для
успешной работы специалистов со степенью магистра в области уп-
равления, но далеко не достаточной. Программы подготовки по фи-
лософии, социологии, психологии управления позволяют усвоить уме-
ния и навыки формирования стратегических целей фирмы и
сплоченных коллективов единомышленников. Обострение конкурент-
ной борьбы будет требовать от менеджеров не столько количест-
венной оценки заданных альтернатив, сколько постоянной нацелен-
ности на поиск новых, нестандартных путей решения беспрецедентных
задач. Все эти качества можно охарактеризовать одним понятием —
предпринимательство [6].
В настоящее время бизнесменам и менеджерам приходится рабо-
тать во все более сложных условиях: рынок постоянно изменяется,
сигнализируя о падении спроса на тот или иной товар. Поэтому ме-
неджмент и предпринимательство становятся искусством, когда ус-
пех стратегического управления определяется талантом интуиции и
предвидения. Современный менеджмент состоит из формирования
“философии” деятельности фирмы, выяснения ее целей и создания
эффективного аппарата управления. А менеджмент в действии — это
успех и талант бизнеса, в определяющей мере зависящий от личности
руководителя. Управлять в современных условиях — значит вести
предприятие к достижению поставленных целей, используя как мини-
мум три его составляющие: ресурсы, организационные процессы и,
главное, персонал [7].
Литература
1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Современный
менеджмент: теория и практика: Обзорная информация / Сост. В. И. Яро-
вой; Под ред. Г. В. Щёкина. — К.: МЗУУП, 1994.
2. Грачев М. В., Соболевская А. Л., Кузин Д. В., Стерлин А. В. Капи-
талистическое управление: Уроки 80-х. — М.: Экономика, 1991.
3. Грейсон Дж., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века:
Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.
4. Гурней Б. Введение в науку управления: Пер. с франц. — М.: Прогресс,
1969.
5. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента.—
М.: Изд-во Моск. ун-та, 1991.
6. Щёкин Г. В. Как работают с людьми за рубежом: Метод. рекомен-
дации по использованию зарубежного опыта. — К.: ВЗУУП, 1992.
7. Щёкин Г. В. Управление бизнесом: Экспресс-курс для деловых лю-
дей. — К.: МЗУУП, 1994.
Менеджмент человеческих ресурсов
Термин “менеджмент человеческих ресурсов” возник в
60-е годы ХХ ст. [3, с. 1–7]. В одной из статей американского социо-
лога Р. Майлза модель “человеческие отношения” противопостав-
лялась модели “человеческие ресурсы” (это две модели, возникшие
в процессе изучения фактора труда). Р. Майлз говорит о том, что в
модели “человеческие отношения” основное внимание направлено на
создание оптимальных условий труда для работника. В модели же
“человеческие ресурсы” сотрудники рассматриваются как источник
неиспользованных резервов и как важнейшая возможность наладить
более рациональное планирование и принятие решений в общей струк-
туре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудников уже не
является важнейшей целью, а становится результатом личной заинте-
ресованности работающего [3].
2.1. Возникновение и развитие
менеджмента человеческих ресурсов
Одной из влиятельных социологических школ, к которой в некото-
рых странах до сих пор обращаются при организации производствен-
ного процесса, была, как уже отмечалось, школа научного менеджмен-
та, возникшая в 20-х годах ХХ в. и связываемая с именем американского
инженера Ф. Тейлора. Исходным в теории Ф. Тейлора, или “тейлориз-
ме”, является положение о том, что каждая конкретная задача в произ-
водственном процессе должна быть как можно тщательнее разложена
на составные части. При таком подходе легче установить, каким сотруд-
ником данная конкретная задача может быть выполнена наиболее про-
фессионально. Для того чтобы получить наилучшие результаты, необ-
ходимо тщательно подбирать работников для решения каждой задачи
и обеспечивать им квалифицированную подготовку. Следствием тако-
го подхода было введение конвейера, когда при тщательном разделе-
нии задач достигается большая эффективность с целью добиться бо-
лее детализированной и специализированной организации труда. Если
предприятия надеются добиться успеха, используя этот метод, им нуж-
на уверенность в заинтересованности и хорошей работе своих сотруд-
ников. Это реальная задача, если для каждого конкретного сотрудни-
ка найдены оптимальная мотивация и стимулы к труду. Ф. Тейлор
советовал в таких случаях ставить оплату труда в зависимость от его
производительности. Так появляется заинтересованность всего персо-
нала, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая руководящим зве-
ном, включая менеджеров, в увеличении количества продукции. Это при-
водит к введению сдельной оплаты труда, когда оплачивается каждая
выпущенная единица продукции.
Научный менеджмент, или “тейлоризм”, был существенным но-
вовведением в организации труда. Однако этот метод не всегда обес-
печивал успех, были и крупные неудачи. Из-за высокой степени меха-
низации и узкой специализации труда произошла его деградация.
Ремесленная работа и высококвалифицированный труд свелись к низ-
коквалифицированной работе, требующей не больших знаний, а всего
лишь простого заученного навыка. Простор для деятельности оста-
вался не у непосредственных производителей, а у руководства и от-
делов планирования труда. Еще одной большой проблемой оказалось
то, что качество продукта как бы оставалось в стороне. С течением
времени требования потребителей к качеству продукции возросли, а
при сдельно-поштучной оплате труда стимулировать качество оказа-
лось довольно сложно.
В 30-е годы социолог Э. Мэйо провел знаменитое исследование
на предприятии “Вестерн электрик компани”, где производство про-
дукции несмотря на внедрение тейлоровских методов не ладилось.
Исследовали, в частности, эффект лучшего освещения, а также воздей-
ствие на персонал оформления интерьера зала (промышленного цеха)
и музыки во время работы, чередуя условия от лучших к худшим: на-
пример, уменьшали освещение и выключали музыку. Но и после это-
го производительность труда оставалась высокой, хотя условия тру-
да в действительности ухудшались. В ходе исследований обнаружилось,
что стимул к работе и, соответственно, к увеличению производитель-
ности труда появляется у сотрудников тогда, когда они чувствуют вни-
мание к себе и уважение к своему труду. Тот факт, что исследовате-
ли отнеслись с вниманием к их труду, произвел на рабочих больший
эффект, чем те изменения, которые они пытались провести. На осно-
вании этого открытия и возникла модель “человеческие отноше-
ния”, имевшая особенно много последователей в Европе после окон-
чания второй мировой войны. Введение целевого менеджмента,
группового обучения и рабочих совещаний, а затем и других форм
привлечения сотрудников к управлению организацией берет свое на-
чало именно с модели “человеческие отношения”. Исследователи
этой школы исходили из той основной мысли, что производственная
организация — это трудовая община, где наличие социальной гар-
монии и благоприятной рабочей атмосферы в какой-то степени само
собой может привести к положительным результатам в труде. По
прошествии нескольких лет оказалось, что в модели “человеческие
отношения” переоценивался социальный фактор в процессе произ-
водства. Помимо заботы о хорошей атмосфере на рабочем месте
необходимы продуманная постановка задач, ясные правила, четкое
разграничение ответственности, хороший материал и благоприятная
рабочая среда.
Развитие “менеджмента человеческих ресурсов” идет в какой-то
степени параллельно с развитием цивилизации. Движение за демо-
кратизацию в Европе покончило с тезисом о том, что создание бла-
гоприятного рабочего климата само собой приведет к наилучшим ре-
зультатам. Производственную организацию стали рассматривать
скорее как сплетение интересов различных групп. Во главу угла был
поставлен человек как высшее разумное, мыслящее существо. Широ-
кое распространение получили различные формы участия сотрудни-
ков в процессе организации труда (например, рабочие совещания и
советы рабочих на предприятиях). В 80-е годы, после экономическо-
го кризиса, наступил новый период. Расходы в связи с “социальным
подходом” к организации труда оказались для многих предприятий
непомерными. Вновь приоритетными стали сам процесс производства
и получение наибольшей прибыли. Этот подход получил название “но-
вая деловитость”, или “новый деловой подход”. В действительности
это означало, что социальные аспекты организации труда были от-
теснены на задний план.
В книге Петерса и Уотермана “В поисках совершенства” описы-
вается, чем “отличное” предприятие отличается от нормальных, сред-
них организаций. Авторы подчеркнули значение культуры производ-
ства (норм и ценностей) как важнейшего фактора успеха
определенных предприятий. Культура производства формируется в
основном непосредственно сотрудниками данного предприятия. Быть
“отличным” предприятием в конечном счете означает иметь отличных
сотрудников и уметь удержать их. Так можно подытожить результа-
ты социологического анализа.
На основании выкладок Петерса и Уотермана можно сделать вы-
вод, что фактор труда является не только статьей расходов; челове-
ческий фактор и его использование на предприятии становятся стра-
тегическим фактором и жизненно важным условием для того, чтобы
предприятие могло выжить в сложных и нестабильных условиях рын-
ка.
Наиболее распространенное толкование термина “менеджмент
человеческих ресурсов” — мобилизация сотрудников посредством
активной работы линейных менеджеров. Существует также много
других толкований, и хотя они различаются по некоторым пунктам, из
них можно выделить три:
1) отношение к фактору труда как к источнику доходов;
2) создание простора деятельности для каждого сотрудника, что-
бы он мог внести свой личный вклад в общее дело;
3) интеграция социальной политики в общую политику предприя-
тия.
Цель этого вида менеджмента — принятие на работу, умение удер-
жать работников, совершенствование и профессиональная подготов-
ка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффек-
тивно и результативно помогут реализовать цели предприятия.
Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затруднений,
которого надо поторапливать или сдерживать, в данном случае от-
сутствует. В философии “менеджмента человеческих ресурсов” со-
трудники — это активы предприятия, человеческий капитал, от кото-
рого нечего ожидать, если рассматривать его под приведенным выше
углом зрения. Это означает ослабление контроля и большую мотива-
цию и стимулирование к труду.
Одно из существенных различий моделей “менеджмент человечес-
ких ресурсов” и “менеджмент человеческих отношений” состоит в
том, что в первой от самого сотрудника требуется активная позиция.
Он, в большей степени являясь объектом каких-либо принимаемых к
нему мер или лицом, на которого “спускают” циркуляры, лично от-
ветственен за результаты своего труда, успехи и достижения. Други-
ми словами, сотрудник сам должен следить за тем, реализует ли он
цели, которые перед собой поставил, причем действуя при этом во имя
достижения общих целей всего предприятия. Это предъявляет осо-
бые требования к структуре организации и политике предприятия в
области организации труда и создания определенных условий труда.
И то, и другое должно оставлять место для развития личной инициа-
тивы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой
труд получать больше и продвигаться по службе быстрее, чем дру-
гие.
В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая полити-
ка из “реагирующей” политики управления превращается в активную
стратегическую политику, которая высшим эшелоном менеджеров ин-
тегрируется в общую политику всего предприятия. Это означает, что
менеджеры высшего звена должны четко представлять себе, в каком
направлении должно развиваться их предприятие. На основании это-
го можно уже определить основные направления менеджмента че-
ловеческих ресурсов. Например, заняться переквалификацией персо-
нала, привлечь новых сотрудников, составить программы обучения для
среднего звена. За реализацию политики менеджмента человеческих
ресурсов отвечают кадровые службы.
Что же включает в себя менеджмент человеческих ресурсов? Что
следует иметь в виду, когда говорится о нем? На эти вопросы легче
ответить, показав, какие сдвиги уже произошли и какие происходят
в восприятии места человека в современном процессе производства.
Самые важные из них следующие (ОТ?К):
·
человек как фактор произ-
·
человек как важнейший фак-
водства
тор в стремлении реализовать
цели производственной поли-
тики
·
человек как статья расходов
·
человек как источник доходов
·
кадровая политика как нечто
·
менеджмент в кадровой поли-
второстепенное
тике как насущная ежеднев-
ная необходимость
·
кадровая политика — дело
·
проблема кадров как часть
административных служб
общего взаимодействия ли-
нейного менеджмента и адми-
нистративных служб
·
мягкость курса, отсутствие ме-
·
жесткий курс, хорошо про-
неджмента
думанный менеджмент
Проследив линию развития за последние годы, обнаружим, что
умение удержать квалифицированных сотрудников — одна из важ-
нейших задач.
Наличие квалифицированного кадрового потенциала является
главным условием обеспечения эффективности производства, выпус-
ка высококачественной и конкурентоспособной продукции, быстрого
освоения достижений науки и техники [3].
2.2. Цикл менеджмента человеческих
ресурсов и функция менеджера
Управление человеческими ресурсами — часть кадровой полити-
ки, за которую отвечает менеджер. Это входит в его профессиональ-
ные обязанности. Выполняя эту задачу, менеджер использует ряд взаи-
мосвязанных ключевых элементов, которые называются циклом
менеджмента человеческих ресурсов. К этим элементам относятся:
· отбор кадров;
· оценка профессиональных качеств (деятельности);
· вознаграждение;
· обучение и повышение квалификации.
На рис. 1 показан процесс кадрового менеджмента, в котором
ключевые элементы взаимосвязаны и взаимодействуют.
3. Вознаграждение
Профессиональная
2. Оценка профессиональной
1. Отбор
деятельность
деятельности
4. Обучение и повышение
квалификации
Рис. 1. Цикл менеджмента человеческих ресурсов [3]
Этот инструментарий представляет собой систему, в которой посто-
янно должно поддерживаться движение, если предприятие хочет нор-
мально существовать. Это обязательное, но не достаточное условие.
Система менеджмента человеческих ресурсов должна составлять
единое целое со всей стратегией и организационной структурой пред-
приятия в целом (рис. 2).
Рис. 2. Влияние стратегии и организационной структуры предприятия на
менеджмент человеческих ресурсов [3]
Менеджер формулирует стратегические цели своей организации
или подразделения. Далее единственным вспомогательным средством
являются работники, которые сами, если их должным образом задей-
ствовать, могут реализовать поставленные цели.
Каждый инструмент менеджмента человеческих ресурсов можно
рассмотреть отдельно. Вначале остановимся на разборе роли линей-
ного менеджера в организации управления сотрудниками. Каковы
его задачи?
Прежде всего он должен составить для себя план деятельности
на основе следующих конкретных вопросов:
1. Чего конкретно я хочу достигнуть на своем предприятии в бу-
дущем?
2. Каким требованиям для решения этой задачи должна соответ-
ствовать моя организация?
3. Как это должно соотноситься со знаниями, умениями и навы-
ками уже работающих сотрудников?
4. Какими навыками и умениями в действительности располагают
мои сотрудники?
5. Как на практике я буду налаживать контакты и что для этого
нужно сделать?
6. Что мне следует предпринять: набрать новых сотрудников (или)
и обеспечить подготовку уже имеющихся? Ввести ли более высокую
оплату труда как способ мотивации, как руководить работой?
Первый вопрос является стратегическим. Любая форма менедж-
мента начинается с определения целей и намерений менеджера с уче-
том особенностей его организации. Здесь важно определить, какое
место ваша организация занимает по отношению к внешнему миру.
Какова ее конкурентоспособность? Как складывается ситуация на
рынках, от которых зависит ваша организация?
Второй вопрос охватывает особенности структуры и характерные
черты культуры производства на предприятии. Речь идет о следую-
щих моментах:
· какова структура организации (состоит ли она из отдельных зам-
кнутых подразделений, имеет ли место их большая взаимозависи-
мость)?
· что принимается во внимание в культуре производства (нормы,
ценности, перспективы, история) и можно ли как-то повлиять на
нее?
· достаточно ли гибка структура предприятия (возможность приспо-
собиться к новшествам, скорость проведения изменений)?
· как принимаются решения (бюрократически или неформально)?
· не слишком ли обширны и расплывчаты задачи сотрудников и их
функции (простые или многоступенчатые)?
· каково отношение к личному трудовому вкладу, манере работы и
результатам труда сотрудников (организации труда)?
Важна увязка этих аспектов с разработанными целями всего пред-
приятия.
Третий вопрос относится к области планирования человеческих
ресурсов и охватывает следующие виды деятельности:
·
исходя из основных целей деятельности предприятия и особенно-
стей структуры организации получают специально разработанные
задачи для каждого направления кадрового менеджмента;
· прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предло-
жения человеческих ресурсов;
· обеспечение кадрами в приоритетных направлениях;
· калькуляция расходов (набор, отбор, руководство, обучение и под-
готовка).
Четвертый вопрос относится непосредственно к имеющимся в на-
личии человеческим ресурсам. Рассматривая его, необходимо учи-
тывать такие аспекты:
· компетентны ли нынешние сотрудники (каковы глубина и широта
их знаний и опыта)?
· заинтересованы ли сотрудники в успехе всего предприятия (отож-
дествляют ли они себя с ним)?
· достаточно ли готовы сотрудники психологически к восприятию
изменений (смогут ли они осознать пользу изменений, отреагируют
ли положительно)?
· достаточно ли хорошо “вписываются” нынешние сотрудники в су-
ществующую на предприятии культуру производства?
· какие внешние факторы влияют в данный момент на качество и
количество вашего персонала?
Пятый вопрос относится к стилю поведения менеджера, в задачу
которого входит ознакомление сотрудников со своими планами и
целью своих действий. Каков этот стиль руководства? Важнейшей
задачей в данном случае является выбор единственно правильного
способа подачи требуемой точной информации.
Шестой вопрос касается использования названного ранее инст-
рументария менеджмента человеческих ресурсов, к которому относят-
ся прием на работу, отбор, оценка и оплата труда, обучение и подго-
товка [3].
2.3. Процедуры менеджмента
человеческих ресурсов
Рассмотрим подробно основные из них. Цикл обычно начинается
с отбора кадров — процесса, при котором фирмы подбирают на
“рынке труда” (т. е. из всей имеющейся незанятой рабочей силы)
кандидатов для выполнения определенных функций. При отборе и
принятии на работу главное — компетентность кандидата в нужной
области. Поэтому основная задача — привлечь на замещение каж-
дой вакантной должности нескольких достойных претендентов, а за-
тем выбрать из них наиболее компетентного.
При наборе новых сотрудников необходимо руководствоваться
следующими мотивами:
· четко определить требования к данной работе, тщательно проана-
лизировав задачи и предполагаемую ответственность, составить
описание функций и список требуемых качеств кандидата;
· определиться, будет ли это внутренний или внешний набор кадров
(внутри предприятия или на “рынке труда”);
· выбрать наиболее интересные заявки и договориться с кандидата-
ми о собеседовании;
· выбрать кандидата на основе результатов собеседований, тестов и
рекомендаций.
Оценка профессиональной деятельности — это процесс, при
котором менеджеры предприятия проводят регулярные совещания с
сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональ-
ную деятельность, нынешние возможности, а также планы на будущее.
Подобный процесс очень важен, так как внимание к каждому сотруд-
нику в его конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать и
мотивировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое пла-
нирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и
в сочетании с материальным стимулированием.
Результатом оценки работы сотрудника становится либо воз-
награждение, либо принятие мер по обучению и повышению квали-
фикации.
На уровне стратегии оценка профессиональной деятельности
включает четыре основные задачи:
· повышение эффективности организации производства путем опти-
мального использования имеющихся человеческих ресурсов;
· выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную
работу, и предоставление им возможности реализовать свой потен-
циал;
· помощь в самосовершенствовании сотрудников через пристальное
внимание к их потребностям, побудительным мотивам, дарованиям,
a также поощрения стремления к профессиональному росту;
·
повышение заработной платы с целью ее соответствия возросше-
му профессиональному уровню.
На уровне тактики главные требования к оценке профессиональ-
ной деятельности таковы:
· повышать заинтересованность сотрудников в труде посредством
мотивации их труда;
· добиваться лучшего взаимопонимания между начальниками и под-
чиненными через собеседования, наблюдения, обсуждения;
· повышать у сотрудников удовлетворение от работы, выявляя поме-
хи и препятствия в работе и изыскивая пути их ликвидации;
· доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;
· накапливать профессиональные силы, а при необходимости усовер-
шенствования и переподготовки действовать по конкретному пла-
ну;
· ставить реальные и достижимые цели на ближайшее будущее;
· рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок
внутри организации.
Вознаграждением называют то, что руководитель может дать
подчиненному или сделать для него за проделанную им работу. Обыч-
но имеется в виду в первую очередь материальное вознаграждение:
все выплаты, полученные сотрудником за время его работы и в связи
с ней. Самая распространенная из таких выплат — заработная пла-
та, получаемая им еженедельно или ежемесячно. Премии — форма
материального вознаграждения, непосредственно связанная с каче-
ством работы сотрудника или финансовым успехом всего предприя-
тия.
Поскольку на заработную плату нередко приходится до 50% об-
щих расходов производства, возможности фирм по материальному
стимулированию ограничены. Но существует целый ряд нематери-
альных форм поощрения, к которым может прибегнуть менеджер:
продвижение по службе, предоставление возможностей для дальней-
шего обучения, похвала, тактика поведения, дающая сотруднику уве-
ренность в прочности своего положения в фирме, поручение более
ответственных заданий и т. д.
Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышении за-
интересованности работника в своем труде.
Обучение и повышение квалификации. В странах с рыночной
экономикой фирмы затрачивают огромные средства на обучение и
повышение квалификации своих сотрудников. Обучение (как и под-
бор кадров) — это деятельность, требующая специальных навыков,
поэтому компании часто обращаются к помощи специалистов соот-
ветствующих организаций. Необходимость в обучении и повышении
квалификации сотрудников определяется исходя из их собственных
пожеланий и потребностей фирмы. Типичный пример последнего —
потребность фирмы в будущих менеджерах. Крупные компании стре-
мятся осуществлять программы подготовки менеджеров, сочетая
обучение с практическим опытом работы, чтобы талантливые молодые
сотрудники были готовы через 5–10 лет занять руководящие долж-
ности.
Подготовка проводится по широкому кругу предметов. В настоя-
щее время не только в сфере обслуживания (в гостиницах, рестора-
нах), но и в государственных учреждениях большое внимание уделя-
ется развитию основополагающего навыка, т. е. умения оказывать
качественные услуги. Такой подход основан на убеждении, что у каж-
дого служащего есть свой постоянный круг клиентов, которым он
предоставляет определенные услуги. При этом в Европе, например,
большое внимание уделяется знанию иностранных языков.
Фирмы вкладывают значительный капитал в обучение и повыше-
ние квалификации кадров, хотя руководители их понимают, что не все
затраты окупятся, так как некоторые сотрудники перейдут на работу
в другие фирмы. Но благодаря тому, что в основном все фирмы дей-
ствуют по одинаковой схеме обучения, общий уровень подготовки
кадров за последние 10 лет заметно повысился.
Обучение и повышение квалификации персонала важны по ряду
причин:
· постоянно изменяющегося характера труда;
· структурных изменений во многих областях экономики, которые
приводят к сокращению возможностей в производственном секто-
ре и расширению их в сфере услуг, технологии и информатики;
· возникающей потребности в специалистах с новыми навыками, ко-
торых 10 лет назад еще не было;
· полученная персоналом предварительная подготовка перестала
полностью удовлетворять потребности предприятий;
· непрерывное обучение стало необходимым условием для будуще-
го успеха как организации, так и отдельной личности.
Многими специалистами прогнозируется, что к началу XXI века
менеджмент человеческих ресурсов приобретет первостепенное зна-
чение [3].
Литература
1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент
человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под
ред. Г. В. Щёкина. — К.: МАУП, 1995.
2. Кузьмин И. Менеджмент человеческих ресурсов // Лидер. — 1991. —
№ 9. — С. 10—15.
3. Фейнхаузен М., Берт Й., Крис А. Менеджмент человеческих ресурсов //
Моск. журн. — 1991. — № 8/9. — С. 1–7.
4. Человеческий фактор в сфере управления и производственной дея-
тельности зарубежных фирм. — М.: ЦНИИТЭИ, 1989. — Вып. 6.
5. Щёкин Г. В. Теория социального управления. — К.: МАУП, 1997.
Новое в теории и практике
управления персоналом
За последние десятилетия в США, как и во многих странах Запад-
ной Европы, а также в Японии, управление персоналом претерпело
радикальные изменения [2, с. 97–104]. Утверждается новый взгляд на
рабочую силу как на один из ключевых ресурсов экономики, отража-
ющий реальное повышение роли человеческого фактора в производ-
стве, усиление зависимости производства от качества, мотивации и ха-
рактера использования рабочей силы в целом и каждого работника
в отдельности. В экономике США это выражается, с одной стороны,
в повышении требований к рабочей силе, с другой — в увеличении
затрат на развитие человеческих ресурсов со стороны государства
и особенно частного бизнеса.
Возрастание роли человеческого фактора в производстве подтвер-
ждено результатами экономических исследований ведущих американ-
ских ученых. Начиная с 1929 г. главным источником роста произво-
дительности труда и национального дохода США в триаде “труд —
земля — капитал” является первый фактор, охватывающий совокуп-
ность образовательных, квалификационных, демографических, культур-
ных характеристик рабочей силы.
Долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания
фирмы становятся вложения в человеческие ресурсы и кадровую ра-
боту. Рост масштабов обучения в корпорациях — это следствие реа-
лизации их собственной кадровой политики, а не нормативных требо-
ваний [2].
3.1. Новые концепции использования
человеческого фактора
Повышение роли человеческих ресурсов и изменение отношения
к ним предпринимателей и менеджеров связано прежде всего с глу-
бокими изменениями в производстве. Традиционная технология,
включая “тейлоровский конвейер”, стремилась свести к минимуму
возможности вмешательства человека в устойчивые технологические
процессы, сделать их независимыми от квалификации и других ха-
рактеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процес-
сов дала возможность широко применять труд низкой квалифика-
ции, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом,
обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организа-
ции труда и управления исходили из этих требований. Имело место
безусловное разделение труда на управленческий и исполнительс-
кий, преобладали подетальная специализация и жесткий поопераци-
онный контроль в управлении производством. Традиционная техно-
логия отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора
производства [2].
Научно-технический прогресс сопряжен с крупными изменениями
в трудовой деятельности. По оценкам западных исследователей,
в ближайшее десятилетие многие рабочие места, методы труда и сами
предприятия будут существенно отличаться от нынешних. Постепен-
но традиционная технология уступит место гибким производственным
комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному
на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и ла-
зерной технологии. Вследствие их внедрения сократится общая чис-
ленность персонала, повысится удельный вес специалистов, руководи-
телей, рабочих высокой квалификации, возрастет объем капитала,
приводимого в движение одним работником.
По мнению ведущих американских социологов, расширение пол-
номочий на рабочем месте, контроль самого работника за производ-
ственным процессом (с вытекающими последствиями для мотивации
и управления персоналом) — главная отличительная черта происхо-
дящей сегодня промышленной революции.
Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом
уменьшается роль навыков физического манипулирования предмета-
ми и средствами труда, возрастает значение “концептуальных
навыков”. Имеется в виду умение представлять сложные процессы
в целостной системе, вести диалог с компьютером, понимание смысла
статистических величин. Особое значение приобретают внимательность
и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.
Современное производство все более требует от работников ка-
честв, которые не только не формировались в условиях поточно-мас-
сового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что
позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К та-
ким качествам относятся: высокое профессиональное мастерство, спо-
собность принимать самостоятельные решения, навыки коллективно-
го взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции,
знание техники и организации производства, творческие навыки. Се-
годня одной из отличительных черт является зависимость производ-
ства от качества рабочей силы, форм ее использования, степени во-
влеченности в дела предприятия. Управление персоналом приобретает
все большее значение в качестве фактора повышения конкуренто-
способности, долгосрочного развития фирмы.
Суть двух подходов к управлению персоналом (классического и
менеджмента человеческих ресурсов) можно проследить по приве-
денной в табл. 2 схеме, которой пользуются американские специали-
сты в учебных целях, чтобы подчеркнуть различия между этими под-
ходами.
При всей условности приведенной схемы формулировка новых
принципов управления персоналом указывает на стремление теорети-
ков концепции “человеческих ресурсов” подчеркнуть значение пер-
сонала в современном управлении и найти более эффективные пути
его использования. Параллельно изменяется вся система кадровой
работы.
Широкое использование термина “управление человеческими
ресурсами” еще не означает повсеместной практической реализа-
ции этой концепции. Сегодня его используют как синоним термина
“управление персоналом” (независимо от изменения содержания) или
для выражения нового взгляда на роль кадровых служб, или для обо-
значения новой концепции управления.
Таблица 2
Исходные положения управления персоналом [2]
Подход к управлению
Вопрос
Менеджмент человеческих
Классический
ресурсов
Активы фирмы
Физический капитал,
Физический капитал,
денежный капитал
денежный капитал,
человеческие ресурсы
Расходы на персонал
Затраты
Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала
Денежный стимул
Активный поиск,
реклама,
социальные льготы
Расходы на обучение
Минимальные
Определяются по критерию
“стоимость—выгода”
Формы обучения
На рабочем месте
Все формы, включая общее
образование
Социальная инфра-
Отсутствует
Формируются отдельные
структура
компоненты по критерию
“стоимость—выгода”
Стиль руководителя
Авторитарный
Определяется ситуацией
Организация труда
Индивидуальная
Индивидуальная,
групповая
Регламентация исполни- Жесткая
Различная степень свободы
теля
в организации труда
Мотивация к труду
Индивидуальное мате-
Сочетание экономических
риальное стимулирова-
и морально-психологических
ние, угроза наказаний
стимулов, использование
мотивов деятельности
высокого порядка
Горизонт (сроки)
Краткосрочный
Жизненный цикл
планирования
человеческих ресурсов
Функции кадровых
Преимущественно
Преимущественно аналити-
служб
учетные
ческие и организаторские
Большинство специалистов формулируют концепцию человечес-
ких ресурсов достаточно широко, подчеркивая отличия по критери-
ям оценки эффективности (более полное использование человечес-
ких активов против минимизации затрат), по признаку контроля
(самоконтроль против внешнего контроля), по предпочтительной фор-
ме организации (органическая, гибкая форма против централизован-
ной бюрократической) и т. п.
Изменения в использовании рабочей силы отразились в переиме-
новании большинством американских компаний кадровых подразде-
лений в службы человеческих ресурсов. Но замена названия далеко
не во всех случаях отразила поворот в содержании и методах кадро-
вой работы. В то же время при большом различии финансовых и
организационных возможностей новых подразделений, как и методо-
логии кадровой работы, прослеживается четкая тенденция к повыше-
нию роли аналитических функций кадровых служб, особенно в пос-
ледние десятилетия. Характерная черта организации работы с
персоналом в рамках новой концепции — интеграция кадровыми
службами всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех ста-
дий их жизненного цикла с момента подбора до выплаты пенсион-
ного вознаграждения [2].
3.2. Кадровая стратегия и планирование
Опыт ведущих западных фирм свидетельствует о важности четко-
го формулирования кадровой стратегии и принципов на уровне хо-
зяйственной организации. В недавнем прошлом фирма в лучшем слу-
чае могла формулировать стратегию лишь как вспомогательное
средство для достижения уже заданных производственно-хозяйствен-
ных целей. Многие фирмы на собственных ошибках убедились в не-
обходимости учитывать человеческий фактор (наличие отдельных ка-
тегорий квалифицированной рабочей силы, компетентных менеджеров
для выполнения специфических задач, состояние трудовой морали, уком-
плектованность новых производств персоналом и т. д.) уже на стадии
выработки общей хозяйственной стратегии.
Пуск новых производств, недостаточная подготовленность рабочей
силы, неоправданные кадровые потери послужили толчком к введе-
нию “планирования человеческих ресурсов”, что позволило многим
компаниям перейти к набору служащих на основе пятилетних прогно-
зов потребности в специалистах различной квалификации, и в резуль-
тате сегодня они могут полнее и дешевле удовлетворять потребности
в работниках. Фирмы самостоятельно прогнозируют перспективные
потребности в персонале, разрабатывают обеспечивающие их меро-
приятия. В частности, в американских компаниях на основе данных по
ряду управленческих должностей разрабатывается прогноз вакантных
мест. Учет будущих потребностей позволяет корпорациям четко ори-
ентироваться при разработке планов повышения квалификации и под-
готовки резерва. Созданные автоматизированные информационные
системы, обслуживающие потребности кадровой службы, содержат
данные о работниках, включая помимо общих анкетных данных све-
дения об их квалификации, карьерных устремлениях, профессиональ-
ных навыках, не относящихся к основной специальности. Информаци-
онные системы позволяют при необходимости получить любую
выборку персонала — по возрасту, выполняемым функциям, должно-
сти, квалификации и др. Особые программы разработаны для анали-
за информации по увольняющимся и по недавно принятым работни-
кам. Специальная модель позволяет на пять лет вперед с большой
точностью прогнозировать состояние человеческих ресурсов по ос-
новным элементам, проверять различные варианты комплектования
штатов и вычислять связанные с этим затраты.
В ведущих западных корпорациях при разработке хозяйственных
планов на перспективу в первую очередь взвешивают реальность тех
или иных предложений со стороны обеспеченности их руководите-
лями нужного масштаба и типа — такими как руководитель-антре-
пренер для создания рисковых предприятий, жесткий руководитель с
чертами автократа и склонностью к бухгалтерскому анализу для по-
лучения наибольшей прибыли на предприятиях с устойчивым рынком
сбыта, руководитель-реформатор для предприятий, подлежащих пере-
профилированию, и т. п. По данным изучения 250 крупнейших кор-
пораций, в 85 из них вице-президенты, отвечающие за человеческие
ресурсы, входили в состав стратегического руководства, т. е. непо-
средственно участвовали в определении долгосрочного курса ком-
пании.
Об усилении влияния и престижа этих руководителей свидетель-
ствуют данные Американского общества содействия управлению пер-
соналом, объединяющего около 40 тысяч членов. Ныне 43 % от об-
щего числа лиц, отвечающих за человеческие ресурсы в компаниях,
являются вице-президентами, 32 % — директорами. Сегодня ру-
ководители кадровых служб единодушно признаются, что начиная
свою карьеру, они даже не догадывались, какие возможности откроет
их профессия не только в плане улучшения условий труда работни-
ков, но и в плане разработки стратегий, экономящих компаниям мил-
лионы долларов, укрепления конкурентных позиций фирм на рынке.
Речь идет не столько об участии в разработке общехозяйственной
стратегии (функции достаточно новой), сколько прежде всего о
тщательном анализе, формулировке и жестком проведении кадро-
вой политики, охватывающей все сферы работы с персоналом. В
редких случаях, и только в крупнейших компаниях, возможна неко-
торая децентрализация в формировании такой политики. В крупных
и средних компаниях существуют не только зафиксированные на
бумаге, но и активно работающие правила, меморандумы, управлен-
ческие процедуры по всем важным направлениям работы с персо-
налом по найму и продвижению работников в компании (с учетом
большой конкретизации правил их может быть десятки, но все они
тесно увязаны и по существу, и по форме), а также по вопросам
заработной платы, выплаты пенсий и т. п. Следование единой кад-
ровой политике позволяет фирмам не только избегать многих тру-
довых конфликтов и экономить значительные средства, но и, что
самое главное, добиваться более высокой отдачи от человеческого
фактора.
Ведущими в концепции человеческих ресурсов выступают аргумен-
ты экономического характера. Главным в оценке деятельности кад-
ровых служб является соотношение затрат на персонал и полученных
результатов. Фирмы, нуждаясь в квалифицированной и мотивирован-
ной рабочей силе, идут на большие расходы, чтобы заинтересовать
персонал в квалифицированной работе; при этом они могут рассчи-
тывать на эффективное использование тщательно подобранной ра-
бочей силы и самых современных технологий. Здесь наметилась зна-
чительная отраслевая и внутриотраслевая дифференциация. Более
весомы перемены в передовых отраслях, где за два последних деся-
тилетия в несколько раз возрос уровень затрат на рабочую силу; по-
высились статус и профессиональный уровень кадровых служб, их
техническая оснащенность; получило распространение планирование
трудовых ресурсов.
Как правило, значительные затраты на обучение отражают привер-
женность фирмы активной кадровой политике, рассчитанной на высо-
кий уровень заинтересованности персонала в работе в данной ком-
пании (возможно, и через участие работников в управлении или
собственности). В этом случае кадровая политика обычно включает в
себя и добровольные обязательства фирмы ввести дополнительное
социальное страхование, различные льготы для персонала, создать
более комфортные условия труда и пр. [2].
3.3. Роль службы управления персоналом
Эффективность системы управления персоналом существен-
но влияет на жизнестойкость организаций, так как способствует раз-
витию наиболее ценного корпоративного ресурса — людско-
го [3]. Успех в этой области нельзя обеспечить лишь с помощью вы-
деления значительных финансовых средств, необходима комплексная
стратегия развития человеческих ресурсов. Для того чтобы стать дей-
ствительно эффективной, подобная стратегия должна быть тесно свя-
зана с общекорпоративными планами развития бизнеса, поскольку
только в этом случае можно обеспечить соответствие квалификации
сотрудников целям компании. Сотрудники служб управления персо-
налом должны принимать активное участие в разработке всех ключе-
вых решений в организациях [3].
Например, во многих западных компаниях служба управления
персоналом координирует стратегию повышения квалификации испол-
нителей, реализуемую на уровне автономных отделений, и осуществ-
ляет отбор кандидатов на высшие управленческие должности в кор-
порации. Благодаря успешной интеграции общекорпоративной
стратегии развития и стратегии управления персоналом компании
формируют новый организационный климат, ориентированный на ока-
зание услуг и взаимную поддержку в группах.
Стратегическое управление человеческими ресурсами пред-
полагает активные действия специалистов по управлению персоналом
в трех основных направлениях.
Во-первых, подбор сотрудников, принятие решений об их переме-
щениях или прекращении контрактов должны быть направлены на то,
чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных
возможностей специалистов и сложности порученных им заданий как
в настоящее время, так и в будущем. Это соответствие индивидов и
работ следует рассматривать в динамике. Изменяются люди и харак-
тер их деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тен-
денций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к
выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ пе-
реподготовки.
Во-вторых, служба управления персоналом может оказывать оп-
ределенное влияние и на формирование системы заданий. Известно,
что для достижения любых целей могут быть использованы различ-
ные варианты организации работ. При этом в одних случаях возника-
ет высокий уровень мотивации и, соответственно, удовлетворенности
трудом, а в других — наоборот. Наиболее эффективно действующие
компании стараются сократить до минимума число иерархических
уровней и бюрократических ограничений, максимально расширить
контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутрен-
ний рынок труда в компании динамично развивался, должна быть со-
здана интегрированная организационная система стимулирующих про-
фессиональных ролей. Специалисты по управлению персоналом могут
предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов
деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов
вертикального и горизонтального разделения труда и координации.
Следует отметить, что сейчас во многих компаниях статус сотрудни-
ков служб управления персоналом не позволяет им успешно выпол-
нять рассмотренные роли, но в эффективно действующих фирмах
такие возможности уже есть.
В-третьих, сотрудники этой службы несут прямую и косвенную
ответственность за эффективность системы информационного обес-
печения управления. Прямая ответственность проявляется в принятии
решений о перемещении работников с одного места на другое, в пре-
доставлении кандидатам необходимой информации и организации
соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на переме-
щения “вверх” делает систему управления персоналом излишне жес-
ткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочета-
ние горизонтальных и вертикальных перемещений, которое
применяется во многих передовых фирмах. Косвенная ответствен-
ность сотрудников служб управления персоналом заключается в том,
что они должны довести содержание общекорпоративной кадровой
политики до всех линейных руководителей, отвечающих за подбор и
перемещение кадров в своих подразделениях. Менеджеры всех уров-
ней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию
о тенденциях развития профессиональных и квалификационных по-
требностей организации [3].
Литература
1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент
человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под
ред. Г. В. Щёкина. — К.: МАУП, 1995.
2. Исаенко А. Н. Новое в теории и практике управления персоналом //
США: экономика, политика, идеология. — 1991. — № 3. — С. 97–104.
3. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт пе-
редовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. —
1992. — № 1.
4. Щёкин Г. В. Теория кадровой политики. — К.: МАУП, 1997.
Кадровая служба и ее функции
Традиционно кадровые службы выполняли функции учета лично-
го состава и посредничества в отношениях администрации с профсо-
юзами [1, с. 23–31]. Малочисленные кадровые службы укомплекто-
вывались преимущественно конторскими служащими (раньше из 10
работников кадрового подразделения специалисты составляли не
более четырех, а сегодня соотношение обратное). Исследования по-
казали, что учетные функции сейчас поглощают лишь десятую часть
бюджета времени кадровых подразделений, несмотря на возросший
объем перерабатываемой и учитываемой информации.
Полный перечень функций кадровых служб охватывает широкий
диапазон и открыт для новых форм работы. По данным специалис-
тов, кадровые службы в 95 % фирм осуществляют отбор и наем пер-
сонала (в остальных, главным образом мелких, этим занимаются толь-
ко линейные руководители), в 88 % выполняют функции организации
заработной платы и в 90 % — прочих видов вознаграждения, в 72 %
ведают вопросами техники безопасности, в 69 % осуществляют плани-
рование и мероприятия социально-кадрового развития, в 74 % зани-
маются прогнозами трудовых ресурсов, в 65 % — социологическими
исследованиями на предприятиях, в 41 % анализируют динамику про-
изводительности труда, в 70 % занимаются социальными, культурны-
ми и бытовыми вопросами [1].
Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ра-
нее рассредоточенные по экономическим, производственно-техничес-
ким и другим сферам управления. Их интеграция свидетельствует о
реальном паритете человеческих, финансовых и технических ресурсов
(иногда — о приоритете первых) в практике руководства внутри пред-
приятий. Такое построение служб позволяет администрации реально
управлять человеческими ресурсами и решать сложные задачи повы-
шения эффективности производства, за счет которых в первую оче-
редь достигается оптимизация в использовании человеческих ресур-
сов, включая проблемы кадровых инвестиций, а также разрабатывать
программы привлечения более квалифицированной рабочей силы,
тщательно отбирать работников, стимулировать их, решать вопросы
кадрового планирования.
Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие
усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направ-
лены на трудовые отношения, подбор и проверку кандидатов, разра-
ботку и реализацию программ обучения и социального развития, а
также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех
случаях кадровые службы контролируют соответствующие решения
и делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями
и другими службами. Наиболее важными для себя специалисты счи-
тают первые три из перечисленных функций, а также планирование
трудовых ресурсов и разбор жалоб работников. Обращает на себя
внимание рост значимости функций, связанных с развитием и плани-
рованием человеческих ресурсов.
Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а
содержательные, аналитические и организационные аспекты деятель-
ности кадровых служб. Резко возрос профессиональный уровень
специалистов кадровых служб, в состав которых входят психологи,
специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым
отношениям, подготовка которых ведется в университетах. Из 100 спе-
циалистов в среднем 12 — специалисты по тренингу, повышению ква-
лификации и социальному развитию, 37 — по работе с кадрами, 38
являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.
Дисциплина “Управление персоналом” преподается сейчас во мно-
гих вузах. В крупных корпорациях среди кадровиков 30 % — со сте-
пенью магистра. В последние годы в управлении выделился ряд но-
вых профессий и специализаций, в том числе специалисты по
вербовке персонала, интервьюеры (психологи, проводящие собеседо-
вания с претендентами на получение работы), методисты и инструкто-
ры, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориен-
тации, организационному планированию, администраторы программ
занятости и пр. Средний размер кадровой службы — один специа-
лист на 135 занятых на фирме, не считая конторских работников. Об-
щее количество лиц, обеспечивающих работу с кадрами, например, в
масштабе американской экономики, превышает 400 тыс. [1].
Многие функции выполняют специализированные организации
консультантов, учебные центры, фирмы по подбору руководителей и
фирм, предоставляющие временных работников, т. е. организации уп-
равленческой инфраструктуры.
По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25 % из
них участвуют в рационализации управления персоналом, причем, на-
ряду с широким профилем кадровых услуг большее значение приоб-
рели специализированные. Такие фирмы выступают как ведущие раз-
работчики управленческих информационных подсистем работы с
кадрами, одновременно оказывая услуги по их внедрению в корпо-
рациях, широкую консультативную помощь. Большая группа фирм спе-
циализируется на построении систем оплаты и других видов возна-
граждения (социальных льгот). Среди них можно выделить услуги
комплексного характера и консультирование по определенным видам
вознаграждения (льгот) и методам его исчисления (например, помощь
в аналитической оценке работ, тарификации). Наряду с консультанта-
ми важную роль играют исследовательские фирмы, информационные
центры.
Новым явлением в сфере обслуживания кадровой работы являет-
ся выделение функции подбора ключевого персонала — руководи-
телей и специалистов — в особый род инфраструктурных организа-
ций. Некоторые из них уже ведут счет на сотни тысяч рекомендованных
и принятых на работу специалистов.
Значительных масштабов достигла отрасль услуг, связанная с но-
вой формой организации использования труда работников — по кон-
трактам между фирмой-нанимателем и фирмами, нуждающимися во
временных работниках в целях выполнения срочных заказов, разовых
работ, а также экономии на штатном расписании (иначе фирма вынуж-
дена держать резерв на случай болезни работников, отпусков и т. п.).
Основные категории работников, предоставляемых этими фирмами —
машинистки, секретари, счетоводы, а также операторы ЭВМ, инженеры,
контролеры качества, высококвалифицированные бухгалтеры.
Самая значительная по масштабу деятельности в этой новой от-
расли — сфера профессиональной подготовки и повышения квали-
фикации. На ее долю приходится от 20 до 40 % всей суммы, затрачи-
ваемой фирмами на эти цели. Создан также обширный рынок
учебных материалов, программ, технических средств обучения.
В организации внешних управленческих услуг можно выделить
три главных направления:
· деятельность коммерческого характера по продаже услуг;
· участие поставщиков сложных видов продукции в обучении работ-
ников фирмы, консультировании, вплоть до предоставления уже
подготовленных работников для обслуживания продукции;
· объединение заинтересованных компаний в форме специальных
консорциумов, “круглых столов” бизнесменов, а также объедине-
ние специалистов через профессиональные ассоциации в целях
организации обучения и исследований, издания профессиональных
журналов, создания информационных сетей [1].
4.1. Требования к работникам
кадровых служб
Какими качествами должен обладать руководитель службы
кадров? Европейская ассоциация директоров отделов кадров соста-
вила следующий портрет-робот руководителя: он должен быть пунк-
туальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным,
убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным в обще-
нии, разносторонне образованным, способным к размышлению, а так-
же дипломатом, психологом, добрым советчиком. Кроме того, он дол-
жен обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.
Западные специалисты выделяют следующие характерные чер-
ты кадровой службы на современном этапе:
1. Она является такой же профессиональной работой, как и дру-
гие службы на производстве.
2. В рамках кадровой службы на крупных предприятиях действу-
ют многочисленные специальные подразделения.
3. Кадровая служба развивается параллельно с развитием соци-
ального законодательства и профсоюзных организаций.
4. Кадровая служба более активно выдвигает на первый план
индивидуальный подход к людям вместо коллективного.
5. Специализация кадровой службы позволяет освободить дирек-
цию от решения кадровых вопросов [1].
По мнению большинства западных специалистов, кадровая служ-
ба сейчас не ограничивает свою деятельность только тем, что “спус-
кает приказы”. Ее роль заключается в мобилизации коллектива на
достижение поставленных задач посредством приобщения к их реше-
нию всего персонала с помощью тщательной работы и соответству-
ющей информации. В связи с наступлением эпохи промышленных
предприятий “третьего типа” с полностью автоматизированным про-
изводством и замкнутым технологическим циклом функцию управле-
ния персоналом ожидают кардинальные перемены.
По мнению западных социологов, на таких предприятиях должны
сложиться новые социальные отношения децентрализованного ха-
рактера, в которых акцент будет перенесен на место и роль личности
в коллективе. Поэтому изменяются и функции кадровой службы, ко-
торая перестает быть “пожарной командой” для тушения очагов со-
циальной напряженности. Главной ее задачей становится разработка
политики управления занятостью, позволяющей на всех уровнях вос-
принимать технологические нововведения, не будучи привязанной к
устоявшейся профессии и месту работы. Разработка политики заня-
тости включает переподготовку кадров, их продвижение, оценку ра-
боты, собеседования, выделение учебных пособий и т. п. Важно на
всех уровнях поощрять работников, овладевающих другими специаль-
ностями и готовых к дальнейшей учебе. В организационном плане
кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокраще-
нию иерархических ступеней в решении вопросов.
В новых условиях работники кадровой службы должны соответ-
ствовать следующим требованиям: быть способными понимать соци-
ально-экономические и технологические процессы, происходящие в
стране и за рубежом, и уметь научить этому других; обладать специ-
альными знаниями в области организации производства, и в частно-
сти эффективных методов труда; уметь обращаться с современной вы-
числительной техникой; понимать социальные показатели, чтобы
заранее определять влияние того или иного фактора на жизнь от-
дельного человека и коллектива в целом [1].
4.2. Организация кадровой службы
Примером организации кадровой службы на полностью автомати-
зированных предприятиях с замкнутым технологическим циклом мо-
гут служить так называемые электронные фирмы. Здесь главными
задачами службы управления персоналом являются поиски путей при-
общения работников к деятельности предприятия, развитие их инди-
видуальных способностей, поощрение духа творчества и предприим-
чивости. Директора отделов “человеческих отношений” отвечают за
результаты социального характера (моральный климат, подбор кад-
ров и т. п.); их работа оценивается по количественным критериям.
Повсеместно используются статистические методы, влияющие на при-
нятие необходимых решений. Широко применяются компьютеры и
другая новейшая техника.
С целью создания “семейной атмосферы” на предприятиях ру-
ководители помимо различного рода встреч в неформальной обста-
новке часто бывают в цехах, выслушивая замечания и предложения
работников непосредственно на рабочих местах. Полученные резуль-
таты доводятся до всеобщего сведения — в цехах можно видеть ин-
формационные табло о ходе производства, количестве потребителей,
их отношении к продукции, движении акций, состоянии товарооборо-
та и т. д.
Стимулированию персонала к творческому труду способствует гиб-
кая организация труда: над заданиями работают группами (брига-
дами), структура которых очень подвижна и не подвержена форма-
лизму; поощряется конкуренция (соревнование) между группами и
даже дублирование работ, допущенные ошибки не ведут к санкциям,
успех обязательно вознаграждается материально, причем в короткие
сроки. Ставка делается на индивидуального работника, но в составе
группы. На крупных предприятиях регулярно проводят анкетирование
работников с целью изучения общественного мнения, в большинстве
случаев это делается анонимно. Важное место в работе кадровой
службы занимает профессиональная подготовка персонала для облег-
чения внутренних перемещений специалистов.
Подбору кадров придают первостепенное значение; в этом про-
цессе участвуют не только начальник службы кадров и высшие пред-
ставители администрации, но и заинтересованная бригада. С целью
снижения расходов на поиск квалифицированных кадров админист-
рация не только публикует списки имеющихся вакансий, но и преми-
рует своих работников (в размере 500 долларов) за каждого предло-
женного ими кандидата, успешно выдержавшего испытательный срок.
Главные критерии отбора кадров — техническая подготовка и потен-
циальные возможности кандидата, совместимость с коллективом пред-
приятия, стабильность работы. Выяснение способностей и знаний кан-
дидата происходит в ходе обстоятельных собеседований, которые
могут неоднократно повторяться.
Собеседования применяются также для ежегодной аттестации
руководящего звена и специалистов, а для остального персонала они
проводятся дважды в год. Оценка работников ведется с учетом того,
в какой степени реализованы поставленные перед группой (бригадой)
задачи. Каждый работник может высказать свое мнение о путях улуч-
шения работы, после чего группа намечает план действий, иногда с
помощью специалиста. В ходе собеседования дирекция может исполь-
зовать заранее подготовленные формуляры-опросники. В некоторых
компаниях подчиненные в неофициальном порядке дают аттестацию
старшему по должности руководителю с тем, чтобы он мог извлечь
необходимые уроки на будущее. При оценке работников дирекция
предприятия, как правило, не учитывает допущенные ими ранее ошиб-
ки, ибо исходит из принципа, что предприимчивость всегда связана с
риском, который может влечь за собой ошибки.
Количество сотрудников службы кадров зависит в первую оче-
редь от общего числа занятых на предприятии рабочих и служащих.
Но французские специалисты считают, что при этом нужно учитывать
следующие моменты. Их соотношение всегда больше для небольших
и средних предприятий, ибо кадровую службу нецелесообразно со-
кращать ниже определенного уровня в силу того, что она должна
обеспечивать в полном объеме функционирование всех областей тру-
довых отношений. На крупных же предприятиях всегда имеется воз-
можность сэкономить на численном составе кадровой службы без
заметного ущерба для интересов коллектива. Объем работы кадро-
вой службы значительно увеличивается, когда ей приходится обслу-
живать различные по характеру производственные участки или ког-
да они территориально разбросаны. Сравнение промышленных
предприятий с учреждениями сферы обслуживания свидетельствует о
том, что у последних кадровая служба насчитывает больше работни-
ков из-за отсутствия низшего звена управленческих кадров промыш-
ленного типа (бригадиров, мастеров), которые могут взять на себя ис-
полнение некоторых функций кадровой службы.
Французские специалисты, анализируя роль и функции кадровой
службы, выделяют три основных направления:
· главное — набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дис-
циплины труда, отношения с профсоюзами — носит администра-
тивный характер и рассчитано на короткий период времени; при
этом начальник кадровой службы обычно не входит в состав выс-
шего звена руководства предприятия или учреждения;
·
плановое руководство с целью “гармонизации” различных аспек-
тов социальных и человеческих проблем на предприятии: прием на
работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение
кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюза-
ми; при этом руководитель кадровой службы обычно входит в
состав высшего управленческого звена;
· целенаправленное управление предприятием, рассчитанным на пер-
спективу, где кадровая служба должна содействовать достижению
стабильности в коллективе, повышению экономических показате-
лей в работе, созданию обстановки “социального мира”; при этом
руководитель отдела (управления) кадров обязательно входит в
директорский совет, а сотрудники кадровой службы считаются
“функциональными служащими”.
Различия между этими направлениями деятельности кадровой
службы можно объяснить следующим образом. В первом случае при
создании нового предприятия руководитель кадровой службы наби-
рает персонал после того, как дирекцией определены задачи произ-
водства и под них подведена техническая база.
Во втором случае от кадрового руководителя требуется разра-
ботка плана мероприятий в области профессионально-технической
подготовки, транспорта, подсобных служб и т. п.
В соответствии с третьим направлением руководителя кадровой
службы привлекают к предварительной работе по определению кон-
туров будущего предприятия наравне с директорами технической
и коммерческой служб.
Когда речь идет о найме рабочей силы, то в первом случае на ра-
боту принимают лиц существующих профессий, во втором — рассчи-
тывают потребности в рабочей силе на год вперед с учетом возмож-
ностей развития предприятия, наличия трудовых ресурсов, возрастного
и квалификационного уровней сотрудников, необходимости внутрен-
них перестановок кадров. В условиях реализации третьего направле-
ния кадровая служба имеет доступ ко всему комплексу управленчес-
ких решений, будь то набор персонала, реорганизация структуры,
изменение системы управления и т. п. Некоторые руководители счи-
тают, что вопросы найма рабочей силы — это стратегическая про-
блема развития предприятия в условиях конкуренции.
Невозможно определить постоянный “унифицированный” тип ру-
ководителя кадровой службы, так как его статус зависит как от ха-
рактера предприятия, так во многом и от взгляда руководителя на
место и значение кадровой службы. Естественно, что на мелких и
средних предприятиях руководители иногда подменяют кадровые
службы, ориентируясь на “повседневный диалог” с персоналом. На
крупных предприятиях, наоборот, наблюдается широкий спектр служеб-
ных постов, занимаемых руководителями кадровых служб: от началь-
ника отдела (управления) кадров, “директора” по кадрам (или по
социальным вопросам) до заместителя генерального директора пред-
приятия или компании.
На крупных предприятиях кадровая служба выполняет следую-
щие функции:
· административная деятельность, обеспечивающая практическое
применение положений существующего законодательства в обла-
сти труда и коллективных договоров, включая вопросы заработной
платы;
· решение вопросов трудоустройства, в том числе прием на работу,
ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод на
другую работу, продвижение по производственной или служебной
лестнице;
· осуществление профессионально-технической подготовки, направ-
ленной на выявление потенциальных возможностей сотрудников с
целью их дальнейшего служебного роста;
· решение вопросов материального вознаграждения, включая атте-
стацию рабочих мест и постов, определение структуры заработной
платы с учетом социальных льгот, статей коллективного договора
и положения на рынке труда;
· регулирование отношений социального характера, в том числе
обеспечение контактов с профсоюзами и выборными органами,
подготовка коллективных договоров, содействие проведению об-
щественных мероприятий, выявление причин социальной напря-
женности в коллективе и т. д.;
· контроль за условиями труда и техникой безопасности.
Кроме перечисленных функций на отдельных предприятиях кад-
ровые службы могут заниматься вопросами штатного расписания (его
структуры и организации), урегулированием трудовых конфликтов и
споров юридического характера [1].
4.3. Роль кадровых служб в формировании
производственных коллективов
и их развитии
Кадровые службы занимают одно из ведущих мест в аппарате уп-
равления государственными организациями и частными фирмами. Как
правило, они комплектуются опытными работниками, хорошо знающи-
ми все стороны жизни организаций и фирм, задачи и функции их под-
разделений. При этом особое внимание уделяется их материальному
положению: если в прошлые годы заработная плата кадровых работ-
ников составляла 60% заработка специалистов по маркетингу, то сей-
час — 80–85% оклада этой высокооплачиваемой категории управлен-
ческого персонала.
Деятельность кадровых служб в основном направлена на вы-
полнение следующих функций:
· обеспечение всех участков производства необходимыми по про-
фессии и квалификации работниками;
· разработку мероприятий по стимулированию деятельности работ-
ников, направленной на высокопроизводительный и эффективный
труд;
· обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации
всех работников.
Выполнению перечисленных функций подчинена структура кад-
ровых служб, в состав которой входят подразделения, занимающи-
еся рабочим персоналом, и отдельные подразделения, обеспечиваю-
щие комплектование руководящих кадров. Последние подразделения
подчиняются непосредственно одному из статс-секретарей в мини-
стерствах и ведомствах или президенту частной фирмы. Именно эти
службы выделяют молодых перспективных специалистов, организуют
их последовательное перемещение по подразделениям, решают воп-
росы направления на обучение. Они же осуществляют подбор канди-
датов на руководящие должности со стороны.
Во многих странах имеются специальные ассоциации работни-
ков кадровых служб: например, Германское общество по вопросам
руководства кадрами, которое действует на коммерческих началах.
Оно объединяет около 1000 компаний и фирм, которые с помощью
вступительных взносов формируют бюджет Общества, обеспечивая его
эффективную деятельность. Сумма взносов зависит от оборота фирм.
Штат Общества насчитывает 30 чел., в их числе 10 преподавателей.
Деятельность таких обществ по вопросам руководства кадрами
развивается по следующим направлениям:
· осуществление обмена опытом в области кадровой работы;
· ведение информационного банка по правовым и иным вопросам
кадровой работы;
· выпуск журнала “Управление кадрами” и публикация других спе-
циальных материалов.
Повышение интереса кадровых работников к обмену опытом и ус-
пешная работа отдельных групп таких обществ привели к появлению
новых групп. Например, информационная система Германского обще-
ства по вопросам руководства кадрами предоставляет своим членам
такие сведения:
· новые публикации по кадровым вопросам;
· сравнительный анализ тарифов и квалификационных функций по
различным фирмам;
· статистику трудоемкости выполнения кадровых, образовательных и
социальных функций в фирмах;
· статистику служебных командировок и содержания служебного
транспорта;
· данные о зарплате молодых специалистов и некоторых других
категорий работников в фирмах.
Большое место в деятельности Германского общества по вопро-
сам руководства кадрами занимает проведение регулярных семина-
ров для кадровых работников. В течение трех недель там рассматри-
ваются вопросы трудового права и тарифной политики, виды трудовых
договоров, рабочие тарифы, вопросы гибкого использования труда и
планирования штатного расписания, структура предприятия и эффек-
тивность управления кадрами, а также командировок за границу. Про-
водятся съезды начальников отделов кадров. Посредством публика-
ций Общество постоянно ведет диалог со своими членами [1].
Литература
1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент
человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под
ред. Г. В. Щёкина. — К.: МАУП, 1995
2. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт пе-
редовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. —
1992. — № 1.
3. Совершенствование подготовки и использования кадров. Зарубеж-
ный опыт / Отв. за вып. А. Г. Солтан. — Кишинев, 1990.
4. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. — К.: ВЗУУП,
1991.
5. Щёкин Г. В. Планирование и организация работы с персоналом. — К.:
МЗУУП, 1993.
Цели и основные методы
управления персоналом
5.1. Слагаемые системы управления
персоналом
Эффективные системы управления персоналом включают, как
правило, три взаимосвязанные подсистемы — исполнителей, работ и
информационного обеспечения управления [1, с. 76–83]. Подсистема
исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и моти-
вах сотрудников; подсистема работ — о всевозможных заданиях, про-
ектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для
организации; подсистема информационного обеспечения управления
объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике
перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды ра-
бот и должности. Рассмотрим данные подсистемы подробнее [1; 4].
Подсистема исполнителей
Отбор и найм
В этой области многие фирмы следуют чрезвычайно упрощенной
стратегии, стремясь привлекать специалистов высшей квалификации и
обещая им “золотые горы”. Это часто приводит к тому, что квалифи-
кация специалистов превышает потребности организации, а сами специ-
алисты испытывают разочарование, так как фирма-наниматель не вы-
полняет взятых на себя обязательств.
Наиболее эффективно действующие компании проводят отбор
кандидатов на основе точного предварительного анализа требований,
предъявляемых к исполнителю определенной работы. Кандидату пре-
доставляется подробная и реальная информация о предлагаемой ра-
боте с тем, чтобы он осознанно сделал свой выбор.
Подготовительный период обучения
Многие компании ошибочно полагают, что достаточно подобрать
хорошего кандидата — и он начнет эффективно работать сразу же
со вступлением в должность. Опыт передовых компаний показывает,
что даже специалистам высокой квалификации нужен определенный
период, связанный с адаптацией к конкретным условиям работы. На-
пример, инженер — специалист по компьютерным системам — обыч-
но не имеет необходимых навыков для решения реальных производ-
ственных проблем, для совместного анализа вариантов действий в
группах. С учетом этого ведущие фирмы создали различные системы
начальной подготовки и адаптации. Так, американская компания
“Motorola” заключает с новыми сотрудниками контракт на прохож-
дение двухгодичной подготовки по общим и специальным дисципли-
нам. Нефтяная компания “Esso” практикует ускоренные горизонталь-
ные перемещения сотрудников в начальный период их деятельности,
чтобы сформировать у них широкое представление о направлениях
деятельности фирмы.
Определение целей и вознаграждений
Трудовая мотивация является одной из ключевых проблем в орга-
низациях. Многие фирмы возлагают необоснованно большие надеж-
ды на денежные вознаграждения и стимулирующую роль формаль-
ного статуса. Действенность подобных систем невелика, так как
сложно поддерживать рациональное соотношение между достижени-
ем конкретных целей, статусом и размерами вознаграждений.
Ведущие компании большое внимание уделяют постановке целей
и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие прини-
мал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что эти цели
для него являются значимыми и достижимыми. Связь уровня возна-
граждения с достижением совместно поставленных целей обеспечи-
вает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких сис-
тем повышается с увеличением частоты обратных связей.
Систему прямых денежных вознаграждений целесообразно допол-
нять косвенными мерами признания продуктивности сотрудников, ко-
торые включают предоставление им большей самостоятельности, от-
ветственности при выполнении как стандартных, так и творческих
заданий [1; 4].
Подсистема работ
Участие в принятии решений
Слишком часто организации перерождаются в жесткие бюрокра-
тии, где цели формируются не людьми, а определенными правилами,
где система принятия решений вырождается в авторитарную систему
команд и контроля. Авторитарные и бюрократические системы раз-
рушают мотивацию, создают у сотрудников ощущение бессилия.
Известно, что качество решений повышается, если в их разработ-
ке принимают участие будущие непосредственные исполнители. Даже
в таких гигантских корпорациях, как “General Electric” (США), пред-
ставители высшего руководства регулярно проводят встречи с рабо-
чими и сотрудниками различных уровней для обсуждения наиболее
важных проблем и возможных вариантов их решений. Специалисты
по управлению персоналом должны ориентировать менеджеров всех
категорий на широкое привлечение исполнителей к участию в обсуж-
дении и принятии решений.
Проектирование работ
Слишком глубокое разделение труда привело к чрезмерной фраг-
ментации работ, снижению спроса на квалифицированных рабочих.
В последние годы во многих странах наблюдается движение в проти-
воположном направлении. Например, компании “Volvo” (Швеция)
и “Philips” (Нидерланды) первыми среди западных фирм приступили
к коренным преобразованиям в организации работ. При участии спе-
циалистов по управлению персоналом были спроектированы новые
варианты производственных процессов, обеспечивающие интеллек-
туальное обогащение труда, повышение степени самостоятельности
и ответственности в принятии решений. Такой подход особенно про-
дуктивен в условиях быстрых технологических изменений.
С одной стороны, существует опасность, что интенсивная компью-
теризация производства и управления приведет к появлению новой
жесткой системы команд и контроля. Но, с другой стороны, компью-
теры можно использовать и для создания новых форм взаимодей-
ствия в группах. Выбор зависит от позиции специалистов по управле-
нию персоналом.
Организационное проектирование
Новые подходы к проектированию работ и расширению участия в
управлении способствуют ослаблению вертикальной жесткости в ус-
ловиях организационной иерархии. Однако при сохранении дивизи-
онной структуры современных организаций возникает опасность не-
координированных действий по горизонтали вследствие излишней
жесткости связи. Если каждое отделение ведет себя как “маленькая
империя”, то разнообразие видов деятельности не дает компании
ожидаемых преимуществ. Специалисты по управлению персоналом
должны содействовать разрушению таких барьеров (возможно, путем
горизонтальных перемещений сотрудников и интенсификационных
потоков между подразделениями).
Стиль управления
Необходимо осознать, что система работ не сводится к формаль-
ному распределению заданий и ролей. Менеджер любого уровня дол-
жен иметь представление о том, как его решение вписывается в об-
щие процессы управления в компании. Ведущие фирмы вкладывают
значительные средства в обучение и повышение квалификации мене-
джеров для того, чтобы сформировать штат компетентных и инициатив-
ных специалистов. Например, на курсах в Лондонской школе бизнеса
менеджеры не только получают определенные знания, но и приобре-
тают практические навыки формирования управленческих “команд”
для совместного решения конкретных проблем в своих организаци-
ях. Специалисты по управлению персоналом направляют на учебу
менеджеров фирмы, которым участие в подобных программах может
принести наибольшую пользу [1; 4].
Подсистема информационного обеспечения
управления
Оценка деятельности
Достижение максимального соответствия между исполнителями и
работами требует непрерывной обратной связи. Однако сейчас наи-
более распространены системы оценки деятельности, сориентирован-
ные исключительно на рассмотрение одного компонента производ-
ственного процесса — исполнителей. В некоторых компаниях систе-
мы управления базируются на двусторонних оценках, позволяющих и
сотрудникам периодически оценивать привлекательность и достижи-
мость целей, предлагать свои варианты улучшений в организации ра-
бот и стиле управления. Такой подход обеспечивает направленность
оценок на будущую деятельность, а не только на прошлую. Ведущие
компании используют многомерные оценки способностей и запросов
своих сотрудников. “Центры оценки”, как правило, представляют со-
бой двухдневную программу, включающую набор психометрических
тестов, групповых дискуссий, модельных ситуаций и развернутых ин-
тервью. Сотрудники служб управления персоналом вносят значитель-
ный вклад в их создание и эффективное функционирование.
Планирование карьеры и наставничество
Многие компании пришли к выводу, что сотрудники придают боль-
шое значение своей карьере и высоко ценят поддержку и рекомен-
дации по ее планированию. Менеджеры должны получать специаль-
ную подготовку для того, чтобы помочь сотрудникам сделать
правильный, осознанный выбор направлений профессионального ро-
ста и карьеры. Для этих целей некоторые передовые компании ис-
пользуют систему наставников (менторов). В основном это опытные
менеджеры, которые не имеют прямых полномочий линейных руково-
дителей, а выполняют роль “доброго дядюшки”, дающего советы и
оказывающего неформальную поддержку на основе своих знаний
реальных организационных механизмов. Для эффективной работы
системы наставников большое значение имеет поддержка специалис-
тов служб по управлению персоналом.
Назначение на должность и продвижение
Специалисты по управлению персоналом должны играть ведущую
роль в обеспечении рациональных перемещений сотрудников. Нельзя
допускать, чтобы повышения проходили стихийно, неподготовленно,
непосредственно в момент освобождения какой-либо должности.
Непрерывно действующая система оценки дает необходимую инфор-
мацию для идентификации потенциальных кандидатов на руководя-
щие должности. При заинтересованности кандидатов им следует пре-
доставить возможность целенаправленного повышения квалификации
и накопления опыта, необходимого для занятия конкретной должно-
сти [1; 4].
5.2. Методы оценки работников
Одной из главных функций кадровой службы на предприятиях и
в учреждениях является оказание помощи администрации в опреде-
лении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной
мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Во многих
странах предпринимательские организации издают специализирован-
ные журналы и бюллетени, где регулярно освещаются методы оцен-
ки, подбора и расстановки кадров как традиционными способами, так
и с использованием последних нововведений [1; 5].
В частности, Национальная ассоциация руководителей кадровых
служб Франции один из номеров журнала “Персонал” посвятила про-
блемам организации работы по оценке и подбору кадров. Как пока-
зали публикации, практикуемые во Франции системы оценки кад-
ров весьма различны по сложности. На предприятиях среднего
размера большая свобода действий предоставлена руководителям
подразделений, которые с одобрения дирекции практикуют время от
времени собеседования с подчиненными; при этом отчеты о таких
беседах не всегда доводятся до сведения самих подчиненных.
На некоторых предприятиях существуют более развитые системы,
предусматривающие заполнение самим аттестуемым рабочего доку-
мента, где он подводит итоги своей работы, дает оценку собственным
успехам и овладению порученным участком работы. Этот документ
служит исходной базой для собеседований (организуемых ежегодно
или через полтора года). При этом руководство не всегда информи-
рует кадры об оценке их работы. Наконец, на крупных фирмах бесе-
ды с подчиненными не ограничиваются обсуждением профессиональ-
ных дел, а касаются также оценки их потенциальных возможностей.
Документы собеседования подписывают аттестуемый, его непосред-
ственный начальник и следующий по служебному положению руко-
водитель. Эти сложные системы предусматривают ведение досье на
каждого опрошенного. Однако, по свидетельству французских спе-
циалистов, большинство содержащихся в личном досье оценок носит
усредненный характер типа “удовлетворительно”. Они объясняют это
тем, что руководители цехов и служб не хотят “волнений” в коллек-
тиве. Поэтому плохие работники не получают неудовлетворительных
оценок из-за опасений руководителей задеть их самолюбие, а хоро-
шие работники остаются вне поля зрения руководства предприятия
или учреждения.
Социологи отмечают, что кадровые службы во Франции отходят
от прежней практики оценки кадров по системе школьных баллов,
ибо она отпугивает молодых специалистов при приеме на работу. На
смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная
и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований
и их рабочим документам. В этом случае заинтересованное лицо мо-
жет обратиться к руководству с протестом по поводу несогласия с
вынесенной ему оценкой. В целом о работнике судят не столько по
результатам выполняемых им служебных обязанностей, сколько по
его творческим возможностям. Примечательно также, что оценка (ат-
тестация) кадров во Франции применяется чаще на крупных предпри-
ятиях, чем на средних и мелких, и в большей мере в учреждениях, чем
в сфере материального производства.
В книге “Искусство управлять” Б. Галамбо анализирует два под-
хода к оценке работников. Первый — базируется на задачах и тре-
бованиях научного управления производством, делая акцент на оцен-
ке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей,
что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые резуль-
таты объективным образом. При этом, отмечает автор, если оценку
дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному
выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным. На
практике же подобный подход обнаружил свои ограниченные возмож-
ности в силу субъективности.
Второй подход основан на концепции “человеческих отношений”,
следуя установке, что “счастливый человек — производительный ра-
ботник”. В этом случае собеседования играют решающую роль, так
как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с кото-
рыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом
подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно
вести беседу, поэтому многие начальники цехов, отделов и служб, име-
ющих отношение к управлению персоналом, прибегают к советам спе-
циалистов. В целом указанные подходы дополняют друг друга [1; 5].
Практика показывает, что классическая система оценки кадров
с помощью перечисленных методов не везде функционирует успеш-
но. На практике многие руководители цехов и служб предприятий
предпочитают сами заполнять личные карточки (рабочие документы)
на работников и отсылать их досье в отдел кадров, не теряя времени
на собеседование с заинтересованными лицами. Поэтому к молодым
инженерам прикрепляют наставников, которые дают оценки своим
подопечным. Они не должны занимать посты непосредственных ру-
ководителей своих подопечных. Ежемесячно они собираются на со-
вещания в рамках “комиссии молодых специалистов” и выносят суж-
дения об увеличении зарплаты каждому из своих подшефных.
Благодаря хорошему знанию структуры производства и имеющихся
вакансий наставники помогают молодым специалистам найти работу
по душе и способствуют их продвижению по службе.
По наблюдениям западных специалистов кадровой службы, отно-
шение работников к процедуре собеседований со своим непосред-
ственным начальством неоднозначно. Замечено, что все опрашивае-
мые ощущают перед собеседованием некоторое стеснение, как перед
экзаменом, а некоторые выражают недовольство тем, что непосред-
ственные руководители не могут немедленно повлиять на их карьеру
и заработок. Отсюда желание опрашиваемых встретиться с руково-
дителями более высокого ранга, от которых зависят увеличение зар-
платы и продвижение по службе. В связи с этим некоторые специали-
сты предлагают не увязывать регулярные собеседования с вопросами
зарплаты и карьеры, так как они должны решаться выше и не долж-
ны влиять на “непринужденный” ход беседы.
Применяемые в западных странах системы и методы оценки кад-
ров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оцен-
ка по результатам работы, оценка по достижению поставленных це-
лей и т. п. Теоретически все эти системы включают следующие
элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования,
рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготов-
ки, аттестацию за год, определение целей (задач) и оценку получен-
ных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих
систем оценки кадров является необходимость периодических бесед
руководителей с подчиненными. При этом в собеседованиях должны
освещаться три главные темы:
· определение (выбор) целей в форме индивидуального плана рабо-
ты с последующим контролем;
· профессиональная адаптация работника на рабочем месте или
овладение им порученной задачей;
· потребности и перспективы профессионального роста работника,
иногда за пределами его рабочего места [1; 5].
Собеседования могут проводиться по заранее составленному пла-
ну (на основе специального опросника-формуляра). Собранные све-
дения поступают в отдел (управление, службу) кадров и служат осно-
вой для выработки планов профессиональной подготовки и перепод-
готовки кадров, для управления продвижением работников по служ-
бе и, наконец, для координации и контроля решений по увеличению
зарплаты в рамках общей концепции в этой области. Многие запад-
ные специалисты считают, что беседы подчиненных с руководителя-
ми являются важным средством общения внутри коллектива.
В пособии по оценке кадров Томаса Х. Паттена, предназначенном
для администрации предприятий и учреждений, автор отмечает, что
определение ценности работника на основе черт его характера не
дает надежных выводов, которые легко опротестовать под предлогом
их “субъективизма”, поэтому лучше оценивать работников по резуль-
татам их труда и поведения.
По мнению многих специалистов, эффективным методом сти-
мулирования сотрудников является информирование их о том, что
ожидает от них администрация или учреждение. Сотрудники админи-
страции и кадровой службы должны избегать увязки результатов со-
беседований с одновременным повышением зарплаты, так как в этом
случае беседа может свестись только к этому вопросу. Не следует
менять систему оценок каждый год. Работу сотрудника желательно
оценивать в рамках его прямых обязанностей, но не ограничиваться
только этим, так как можно затормозить его профессиональный рост.
Ежегодное собеседование не должно быть неожиданностью для ра-
ботника, оно должно быть продолжением повседневных контактов с
непосредственным руководством. Служба кадров обязана следить за
тем, чтобы собеседования протекали в надлежащей форме, и по
просьбе участников облегчать процедуру беседы. Обязанностью кад-
ровой службы является также изучение всех заполненных формуля-
ров-вопросников для объективного суждения об уровне предъявляе-
мых к персоналу требований, ориентируясь на лучшие образцы.
Накануне беседы руководителем должны просматриваться все пре-
дыдущие оценки работника. Аттестация на предприятиях и в учреж-
дениях должна вводиться, начиная с высоких звеньев руководства,
которые должны пройти 20-часовую подготовку с применением дело-
вых игр [1; 5].
Несмотря на недостатки, оценка работника в зависимости от реа-
лизации поставленных целей является эффективным методом провер-
ки и позволяет лучше планировать деятельность организации. Заин-
тересованный работник может сам намечать цели (задачи) в
результате анализа своих возможностей и учета слабых мест, после
чего эти вопросы выносятся на обсуждение с руководством. Такая
система должна применяться по желанию, и для ее внедрения необ-
ходимо несколько лет.
По мнению западных специалистов, роль службы кадров при
традиционных методах оценки всех работников сводится к следу-
ющему:
· разработке программы и определению календарных сроков прове-
дения оценок (аттестаций), ознакомлению с ними заинтересован-
ных лиц;
· обеспечению руководителей цехов и других подразделений необ-
ходимой документацией;
· широкому ознакомлению персонала с системой оценки кадров и
способами ее применения;
· обучению руководителей всех уровней техническим приемам про-
ведения аттестаций;
· ежегодному обобщению результатов работы по оценке кадров и
формулированию соответствующих выводов;
· координации усилий по реализации мер, вытекающих из результа-
тов аттестаций, включая профессиональную подготовку (обучение),
продвижение по службе, надбавки к заработной плате, перевод на
другую работу и т. п.;
· совершенствованию системы оценочных показателей, их содержа-
ния и применения [1; 5].
В последние годы за рубежом получают широкое распростране-
ние новые методы отбора и оценки кадров с использованием на-
учно-технических методов. К ним можно отнести психологические
тесты, графологию, “сценарий жизни”, специальные вопросники, изуче-
ние мозговой деятельности с помощью ЭВМ и т. д.
Как правило, тесты делятся на три группы:
· психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и
сноровки;
· интеллектуальные, посредством которых определяются способ-
ности к абстрактному мышлению, анализу, определению существа про-
блемы и т. п.;
· личностные, выявляющие основные черты характера.
К психологическим примыкает графологический метод опреде-
ления способностей человека по характеру его почерка. Анализ почерка и манеры письма позволяют, по мнению специалистов, опреде-
лить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандида-
та. Графологический метод в последнее время часто применяется при
найме рабочей силы и рекламируется в специальной литературе, од-
нако следует учесть, что для того чтобы успешно овладеть им, необ-
ходимы три года учебы и несколько лет трудового стажа.
Оценка кандидата с помощью “сценария жизни”, т. е. посредством
информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жиз-
ни, выяснения обстоятельств жизни, начиная с самого детства, что
происходит во время беседы со специально подготовленным сотруд-
ником кадровой службы, основывается на том, что, по мнению специа-
листов, “сценарий” — это план жизни, предопределенный генами
родителей, получивший их поддержку и оправдавшийся в ходе после-
дующих событий. Указанный прием является вспомогательным и не
может заменить традиционных методов оценки кадров на основе до-
кументов и подробных бесед.
В последние годы появились отдельные фирмы, специализирую-
щиеся на разработке современных методов подбора и оценки кад-
ров с предоставлением консультационных услуг. Например, фирма
“Персонел Администрейшн” (США) разработала вопросник, содер-
жащий 90 пар суждений-оценок положительного и отрицательного
свойства. Опрашиваемый должен останавливать свой выбор на тех
суждениях, которые максимально характеризуют его. По резуль-
татам опроса составляют график-диаграмму, анализ которого дает
представление о таких качествах, как динамизм, общительность,
стиль работы, эмоциональность, независимость, направленность, спо-
собность руководить и т. д. При этом подвергаются оценке 20 фак-
торов человеческого поведения в процессе работы; факторы лич-
ной жизни затрагиваются лишь в незначительной степени. Процедура
заполнения вопросника длится 10–15 минут и, по словам авторов
метода, дает немедленную “обратную связь”. Указанный метод, по-
лучивший название “метод предпочтительного уровня”, использу-
ется более 15 лет в различных странах мира на договорных нача-
лах. По утверждению сотрудников фирмы, им можно пользоваться
на любом предприятии и в любом учреждении для оценки работни-
ков любого уровня, начиная с телефонистки и заканчивая генераль-
ным директором [1; 5].
5.3. Социально-биографический анализ
как средство оценки работника
Качество управления человеческими ресурсами зависит от надеж-
ности используемых методов и средств [2, с. 84–87]. В последнее
время получил распространение метод оценки профессиональной
пригодности работников через социально-биографический анализ,
в основу которого заложена мысль о том, что индивиды, имеющие
сходные биографические данные, добиваются одинаковых результа-
тов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях. Ре-
зультаты опросов, проведенных Институтом исследований и социаль-
но-биографического анализа (более 10 тыс. анкет), свидетельствуют
о правильности выдвинутой гипотезы: профессиональная эффектив-
ность работника связана с его микросоциальными корнями. Там, где
при наборе кадров оценка кандидатов основана на социально-био-
графическом анализе, обеспечивается почти стопроцентная надежность
прогнозирования их профессиональной пригодности. Поэтому данный
метод взят на вооружение кабинетами по трудоустройству уволенных.
Рассмотрим, как этот метод применяется на практике. Любой про-
цесс в нем делится на этапы, задачи и микрособытия. Каждое микро-
событие можно рассматривать с разных позиций. Например, перед
участниками семинара поставлена задача — приобрести для всей
группы визитные карточки. Одни участники вообще не могли решить
этот вопрос, другие купили их в магазине, третьи попросили у органи-
затора семинара, четвертые — у дежурного. Одна и та же проблема
решена разными способами: первое решение неудачное, второе по-
требовало денежных затрат, два других не связаны с материальными
затратами. Из данного примера можно сделать следующие выводы :
· эффективное решение — это преодоление стоящих на пути вы-
полнения задачи трудностей с наименьшими затратами;
· для преодоления любого препятствия можно использовать разные
способы;
· эффективность исследования зависит от правильного выбора
и осуществления решения;
· образ действий (реализм) индивида обусловлен способностью
разрабатывать и осуществлять действенные решения;
· способность к эффективному решению проблем непосредственно
связана с микросоциальной биографией (историей) индивида, т. е.
типом его отношений с другими людьми [2; 3].
Теперь рассмотрим факторы, лежащие в основе коммуникаций
(взаимоотношений) индивида с другими.
В периоды детства и отрочества человек совместно с другими
людьми (родителями, друзьями, учителями) участвует в различных ви-
дах деятельности (овладение знаниями, спорт, дискуссии, домашний
труд и т. д.), а также усваивает определенные ценностные установки
и представления (религия, культура поведения, искусство), что форми-
рует отношение личности к предметам, внешней среде, времени, окру-
жающим людям, закону, подчинению, руководству, физическому и ум-
ственному труду и т. д. Взрослые в четкой форме разъясняют ребенку
(подростку), как нужно и не нужно поступать; в социологии эта роль
взрослых называется участием.
На основе усвоенных знаний и представлений человек получает
результаты, характеризующиеся качеством, затратами и временем, на-
личием и типом участия взрослых. Процесс получения результатов
называется экспертизой. Ее данные учитываются семейной, дружес-
кой, школьной средой, каждая из которых является микрообществом.
Установлена тесная взаимосвязь между полученными индивидом ре-
зультатами и их оценкой другими. Индивид чаще всего использует
и развивает те результаты, которые признаны его окружением. Чем
раньше результаты получают оценку других и чем выше эта оценка,
тем быстрее они включаются в биографию индивида, тем выше будет
уровень экспертизы. Таким образом, характер признанных результа-
тов указывает на области, в которых индивид может проявить свои
способности, а раннее признание их позволяет прогнозировать уро-
вень компетентности.
Участие окружения в реальных действиях и представлениях инди-
вида, экспертиза и признание результатов составляют основы комму-
никаций, исходя из которых индивид формирует свой образ действий
(реализм). Существует несколько видов образа действий:
1) монореализм — интеграция ценностей, культуры и поведения,
характерных для среды, к которой принадлежит индивид. Например,
сын директора завода в играх с детьми рабочих воспроизводит стиль
отношений отца со своим персоналом;
2) мультиреализм — интеграция ценностей, культуры, поведения
других социально-культурных слоев. Примеры: сын директора завода,
поддерживающий дружбу с детьми рабочих завода, принадлежащего
отцу, разделяет их привычки и ценностные установки; иммигрант или
турист приспосабливается к обычаям основного местного населения;
3) раннее проявление профессиональной зрелости, характеризу-
ющееся нахождением в кратчайшие сроки места работы по специаль-
ности и получением положительных результатов;
4) мобильная коммуникативность (коммуникабельность) — спо-
собность в личных или профессиональных целях легко сходиться или
расходиться с людьми. Примеры: опытный коммерсант, устраиваясь
на более высокооплачиваемую работу, покидает своего патрона, оста-
ваясь с ним в дружеских отношениях; художник, уезжающий в дру-
гую страну, где он может свободно заниматься своим искусством,
быстро налаживает контакты в новой для него среде [2; 3].
Помимо коммуникативности и возможного образа действий при
оценке индивида учитывается степень его конформизма, т. е. способ-
ность адаптироваться к внешней среде. Конформизм является резуль-
татом социально-семейных корней, обучения в школе, жизненного пути,
отношений с руководством (предпочтения авторитарного стиля или
подчинения), способности усвоения культуры и ценностей.
Оценка потенциальных возможностей индивида состоит в опреде-
лении максимальных результатов, достигаемых им в наиболее благо-
приятных условиях и в соответствующих областях. На ее основе мож-
но прогнозировать его способности к развитию. Необходимые
данные автобиографического характера, а также сведения о комму-
никативности, социально-семейных корнях, образе действий руководи-
тель кадровой службы получает в ходе беседы с кандидатом. Неза-
висимо от целей оценки (прием на работу, увольнение, продвижение
по службе, подбор слушателей курсов повышения квалификации) бе-
седа строится на основе постановки точных вопросов и анализа от-
ветов. Так, при наборе кадров оцениваются способности кандидатов
выполнять определенные функции; при трудоустройстве уволенных
оцениваются индивидуальные планы дальнейшего развития карьеры
в зависимости от результатов труда и способностей индивида.
Таким образом, социально-биографический анализ позволяет не
только всесторонне и быстрее изучить личность, но и прогнозировать
результаты ее деятельности в различных сферах, определить условия
для более плодотворной работы, способ реагирования на окружение,
оценить способности к приобретению и использованию знаний. Со-
циально-биографические данные необходимы руководителю предпри-
ятия для оптимизации политики управления (при разработке проекта
предприятия, создании кружков качества, планировании карьеры, вы-
боре систем оплаты труда и др.) [2; 3].
Литература
1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент
человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под
ред. Г. В. Щёкина. — К.: МАУП, 1995.
2. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Профессиональ-
ная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация / Сост.
В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. — К.: МАУП, 1995.
3. Матросова М. И. Социально-биографический анализ как средство
оценки работника // Труд и социальные вопросы. Зарубежный опыт. —
1990. — № 2.
4. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт пе-
редовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. —
1992.— № 1.
5. Силин А. А. Кадровые службы и методы оценки работников на пред-
приятиях и в учреждениях капиталистических стран // Труд за рубежом. —
1990. — № 2(6).
Профессиональная ориентация:
организационные аспекты
Структурные сдвиги в экономике развитых стран требуют от ра-
бочей силы новых качеств — повышенной профессиональной и гео-
графической мобильности, которые должны развиваться на всех уров-
нях профессиональной и общеобразовательной подготовки,
основываясь на адекватных мероприятиях в области профессиональ-
ной ориентации [1, с. 3–16].
Непрерывно увеличивающаяся безработица среди молодежи сви-
детельствует о том, что для значительной ее части подготовка к тру-
довой жизни не отвечает современным требованиям, а при переходе
от обучения к трудовой деятельности возникает проблема трудовой
адаптации, что особенно сказывается на низших социальных группах
населения [1].
Эти обстоятельства дали основание экспертам Комиссии “Обще-
го рынка”, исследовавшим проблему занятости молодежи, сделать
вывод о том, что профессиональная подготовка выпускников школ, их профессиональная ориентация в настоящее время должны быть под-
няты на более высокий уровень.
Среди западных специалистов все большее признание находит
системный подход, с помощью которого профориентация и трудо-
устройство молодежи рассматриваются как составные части едино-
го комплекса, включающего профинформацию, профсовет и консуль-
тирование, профессиональный отбор и профподбор, первоначальное
трудоустройство и последующие меры по адаптации к трудовой дея-
тельности, что в целом обозначается термином “переходные услуги”.
По мнению части теоретиков, занимающихся проблемами молоде-
жи, комплексная система “переходных услуг” в идеале должна пред-
ставлять собой широкий спектр строго координированных последо-
вательных действий в отношении молодежи при переходе от учебы
в школе к профессиональной деятельности. Система образования
в целом должна тесно сотрудничать с органами по труду и участво-
вать во всех этапах деятельности “переходных служб”.
Анализ зарубежных источников свидетельствует о том, что систе-
ма профориентации в развитых странах не имеет четко выражен-
ного единого подхода.
Аргументы в пользу развития профориентации в системе общего
образования основываются, в частности, на том, что профориентаци-
онная работа имеет общеобразовательную природу, поэтому в школе
легче наладить сотрудничество учителей с другими специалистами —
школьными психологами и медиками, работниками социального обес-
печения и т. д.
Наряду с этим распространена точка зрения, что главная ответ-
ственность за проведение профориентационной работы не обязатель-
но должна возлагаться на систему школьного образования; необхо-
димо делать акцент на специальные агентства типа центра
профориентации и трудоустройства молодежи, поскольку школы
не заботятся о том, что происходит с учениками после завершения
школьного образования.
Несмотря на отмеченные выше различия концептуальных точек
зрения на организационное построение профориентационной работы,
общим для всех развитых стран является то, что различные
институты системы образования вместе с сетью государственных и
частных служб занятости (агентств и бюро по трудоустройству) со-
ставляют главные элементы организационной структуры профори-
ентации и трудоустройства молодежи [1].
6.1. Профориентация в США и Канаде
В США организационная структура системы профориентации
характеризуется высокой степенью децентрализации. Государствен-
ные органы — Министерство труда, Министерство здравоохранения,
Министерство образования и социальных служб — осуществляют
в основном мероприятия законодательного и рекомендательного ха-
рактера, регулируя финансовые вопросы в сфере профессиональной
подготовки на федеральном уровне. Главную же роль в координации
и руководстве профориентационной работой и трудоустройством мо-
лодежи играют службы занятости, имеющие отделы образования на
уровне отдельных штатов. Большое значение в организации и прове-
дении этой работы имеют разного рода советы, ассоциации предста-
вителей деловых кругов, членов коммунальных общин и т. п. [1].
Основную практическую работу по профориентации среди учащих-
ся проводят штатные профессиональные консультанты, работаю-
щие на условиях полной или неполной занятости. Соотношение чис-
ла профконсультантов и учеников в школах примерно 1:430, по
отдельным районам оно колеблется от 1:1000 до 1:200 (в частных
школах пригородов больших городов). В большинстве школ профкон-
сультанты имеют образование в области психологии и социологии или
диплом учителя.
Профориентационная работа начинается с последних классов на-
чальной школы посредством проведения бесед для ознакомления
школьников с “внешним миром”. Учащиеся выпускных классов сред-
ней школы заполняют вопросники для определения предпочтительно-
сти в выборе будущей профессии. Проводятся групповые или инди-
видуальные консультации, тестирования с целью определения
склонностей и способностей.
В результате профориентационной работы составляются персо-
нальные досье, на основе которых выпускникам школ даются проф-
рекомендации. Досье по профориентации обычно включает сведения
о семье, успеваемости, результатах медицинского освидетельствова-
ния, особенностях характера, оценках способностей и интересов по
результатам тестирования. Учителя-предметники и классные руково-
дители активно участвуют в профориентационной работе (в основном
на начальных этапах проведения мероприятий по профориентации),
помогают профконсультантам составлять досье на выпускников.
В США составными элементами организационной структуры сис-
темы профориентации являются государственные и частные агент-
ства занятости, которые оказывают услуги по профконсультирова-
нию, тестированию и другим формам профориентационной работы
лицам, обращающимся за помощью в трудоустройстве, а также пред-
ставляют предпринимателям кандидатов на имеющиеся вакансии, про-
водя профотбор [1].
Для проведения профориентационной работы и трудоустройства
молодежи многие агентства занятости имеют отделы по работе с
молодежью или предусматривают в штатном расписании должность
специалиста-профконсультанта.
Агентства по трудоустройству работают с помощью электронных
банков, содержащих данные о вакантных рабочих местах в каждом
штате, описание основных массовых профессий, а также ежедневный
перечень вакантных рабочих мест. Эта информация печатается в бюл-
летенях агентства и поступает в распоряжение профконсультантов и
лиц, нуждающихся в услугах агентства.
В качестве конкретного примера можно привести Информацион-
ную систему по профессиональной карьере шт. Орегон. Услугами од-
ной из ее подсистем — “Доступ к профессиональной информации” —
за относительно небольшую плату (2–3 дол.) может пользоваться лю-
бой школьник или студент штата, ищущий работу, для получения дан-
ных по интересующим его вопросам.
Заметное развитие в США получили центры профориентации
при школах и колледжах. Для типового центра подобного рода ха-
рактерно комплексное оснащение профдиагностической аппаратурой
и оборудованием, предоставление широкого спектра профориентаци-
онных услуг, начиная от профориентации и заканчивая профотбором.
С целью повышения эффективности центров, особенно в области про-
фессиональной информации, широко применяется электронно-вычис-
лительная техника, с помощью которой централизуются отбор, рас-
пространение и использование профинформации и, что важно, кон-
тролируются ее достоверность и надежность по временным и другим
параметрам. Осуществляется это путем оснащения центров терми-
нальными устройствами, объединенными каналами связи с электрон-
ными банками данных. В крупных центрах используются автономные
комплексы электронной обработки данных на основе мини-ЭВМ.
Обычно профконсультанты в колледжах совмещают профориен-
тационную работу с функциями по трудоустройству, выполняемыми
главным образом путем поддержания контактов с предпринимателя-
ми и местными общественными организациями.
В университетах США традиционно существуют собственные служ-
бы профессиональной карьеры, профсоветники и консультанты ко-
торых разрабатывают планы трудоустройства и проводят профориен-
тационную работу; составляют картотеку студентов, где отмечаются
индивидуальные профориентационные характеристики, и картотеку
предпринимателей — потенциальных работодателей; определяют ка-
налы контактов с ними по вопросам, связанным с наймом; подбирают
из числа студентов кандидатуры, отвечающие требованиям конкрет-
ных рабочих мест [1].
В современном, все более разнообразном мире профессий, когда
требования к работникам быстро изменяются, и многим из них не-
однократно приходится решать проблему перехода в новую сферу
деятельности, профориентация становится необходимым связующим
звеном между человеком, системой профессионального образования
и хозяйством. Когда человек попадает на “свое” рабочее место, вы-
игрывает и он сам, наиболее полно реализуя свой личностный потен-
циал, и общество, получая от работника максимальную отдачу. Если
же выбор сделан неверно, то для работника это означает напрасные
затраты средств и времени на приобретение “неподходящей” специ-
альности, сложности при трудоустройстве, а затем в процессе работы;
общество же из-за множества таких ошибок несет потери от нера-
ционального расходования средств на профессиональное обучение,
от нехватки кадров одних специальностей и избытка других. Поэтому
и становится насущно необходимой постоянно действующая широ-
комасштабная система помощи населению в выборе профессии, по-
лучении специальности и трудоустройстве.
Интересным опытом в создании такой системы обладает Канада.
В последние годы здесь внедрены новые формы профессиональной
ориентации (рассчитанные не только на учащуюся молодежь, как
было ранее, но и на взрослую аудиторию), налаживается ее тесная
взаимосвязь с другими направлениями государственного регулирова-
ния подготовки и использования рабочей силы.
Стало очевидным, что в современных условиях средние учебные
заведения не в состоянии только своими силами организовать про-
фессиональную ориентацию на должном уровне — дать молодежи
адекватное представление о всем разнообразии видов трудовой дея-
тельности, о новых профессиях, о том, какие из них пользуются наи-
большим спросом и как можно получить необходимую специальную
подготовку.
Интенсивные структурные сдвиги в экономике, широкое внедрение
микропроцессоров и робототехники, реализация управленческих но-
вовведений — все это потребовало новых подходов к процессу под-
готовки кадров. В условиях, когда значительно сокращаются “сроки
жизни” профессий, быстро устаревают полученные ранее знания и
навыки, возникает необходимость в более массовой и приспособлен-
ной к нуждам самых различных категорий населения системе, кото-
рая могла бы помочь в выборе профессии, при перемене сферы дея-
тельности, переобучении.
В связи с этим в Канаде создана новая, многоступенчатая сис-
тема профессиональной ориентации, построенная на иных, чем
прежде, принципах. Работа с учащимися начинается в раннем подрост-
ковом возрасте, но не замыкается в стенах школы и становится бо-
лее разнообразной по форме. Центр тяжести перенесен в специаль-
но созданные для этой цели учреждения. Большое развитие получила
консультативная помощь взрослым работникам — ей отведена одна
из ключевых ролей в процессе их адаптации к изменяющимся усло-
виям развития экономики [1].
Стержень реформ первичной профессиональной ориентации в
школах — усиление ее взаимосвязи с реально существующими по-
требностями в рабочей силе. В крупных городах основное внимание
уделено распространению компьютерной грамотности: в школах с
младших классов введено обучение работе с персональными компью-
терами, в старших — основам программирования.
В школах небольших городов и сельской местности структура про-
фессиональных программ изменяется с учетом рекомендаций регио-
нальных комитетов по трудовым ресурсам, состоящих из предста-
вителей местных властей, учебных заведений, предпринимателей,
руководителей наиболее крупных местных компаний. Одна из основ-
ных задач комитетов — изучение текущего и перспективного спроса
на рабочую силу на местах и управление в соответствии с этим про-
цессом подготовки кадров.
Важной для выбора будущей профессии и подготовки к самосто-
ятельной трудовой жизни считается работа подростков по найму в
течение летних каникул. Временная работа школьников с 13–14 лет
(согласно исследованиям социологов, именно этот возраст наиболее
благоприятен для формирования общих трудовых навыков) незави-
симо от достатка семьи была довольно широко распространенной
практикой и прежде. В последнее время к организации найма школь-
ников активно подключились государственные органы по труду. Све-
дения о возможностях устройства на работу можно получить в ин-
формационных отделах центров содействия найму (ЦСН). В Канаде
насчитывается свыше 400 постоянно действующих центров общена-
циональной государственной службы содействия найму, основная за-
дача которых — сбор и распространение информации о вакансиях и
свободной рабочей силе, консультирование работников по вопросам
найма и профессионального обучения, а также консультирование
предпринимателей по различным вопросам, связанным с использова-
нием рабочей силы.
Но главную роль в трудоустройстве учащихся во время летних
каникул играют временные (с апреля по сентябрь) специально соз-
даваемые для этой цели центры, сотрудники которых — старше-
курсники и недавние выпускники колледжей и университетов — про-
ходят краткий курс подготовки с помощью консультантов из ЦСН. Они
заключают контракты с различными государственными и частными
организациями, договариваясь о сроках, объеме и оплате работ (иног-
да оплата частично или полностью осуществляется за счет государ-
ственных средств, выделяемых на специальные программы трудоуст-
ройства молодежи в летний период). Как правило, речь идет о бла-
гоустройстве улиц, парков, спортивных и детских площадок, посадках
леса и т. п. Старшеклассники привлекаются также для присмотра за
маленькими детьми, помощи персоналу в домах престарелых и боль-
ницах. При организации найма студентов по возможности учитыва-
ются уровень и профиль уже полученной ими профессиональной под-
готовки [1].
При всем разнообразии форм профориентации важнейшей для
молодежи формой познания “мира профессий” становятся самосто-
ятельные занятия в специализированных центрах профессиональ-
ной ориентации (их название можно приблизительно перевести как
“центры выбора”). Это новый, особый тип учреждений, располагаю-
щих автоматизированными информационными системами, видеотехни-
кой, электронными экзаменаторами. Работают они, главным образом,
по методу самообслуживания. Придя в “центр выбора”, молодые люди
(возраст в целом не ограничен) могут получить информацию в виде
текста на экране дисплея и краткого фильма приблизительно о 4 тыс.
профессий. По каждой из них даются следующие сведения: а) содер-
жание трудовых функций работника данной профессии; б) необхо-
димые личные качества и требуемый уровень общего образования;
в) пути профессионального роста и освоения смежных специальнос-
тей; г) спрос на работников данной профессии на местном и обще-
национальном рынках труда. Информации по последнему вопросу
придается большое значение. Предоставляемая в виде текущих оце-
нок и двухгодичных прогнозов, такая информация содействует тому,
чтобы профессиональные интересы определялись с учетом насущных
потребностей хозяйства.
Пройдя с помощью того же компьютера тесты на профессиональ-
ную пригодность, посетитель “центра выбора” может оценить степень
соответствия своих личных качеств, способностей и склонностей тому,
чего требует работа по той или иной специальности. Если же после
этой информации возникает необходимость в советах консультанта, то
обращаются уже в специальные отделы службы содействия найму.
В настоящее время в Канаде действует около 70 “центров выбо-
ра” (т. е. в среднем один приблизительно на 200 тыс. человек эко-
номически активного населения или на 60 тыс. человек в возрасте от
15 до 24 лет). Часть из “центров выбора” постоянно расположена
там же, где и ЦСН, другие временно перемещаются на территорию
многолюдных в летние месяцы выставок и ярмарок [1].
Создание автоматизированных “центров выбора” потребовало
немалых затрат, что связано не только с установкой видео- и компью-
терной техники, но и с основательной научно-организационной под-
готовкой. В течение нескольких лет по заказу Федерального мини-
стерства занятости и иммиграции разрабатывался новый “словарь
профессий” — новый не только по многим названиям, но, главное,
по принципу классификации, которая прежде строилась по отрасле-
вой и профессионально-квалификационной принадлежности, а сейчас
в основу положено содержание трудовых функций и требования,
предъявляемые к знаниям и навыкам работников. Указаны также род-
ственные, смежные специальности и возможные варианты трудоуст-
ройства, что особенно важно в условиях все более широкого рас-
пространения “сквозных” профессий, т. е. применяемых в различных
отраслях и производствах.
Параллельно был составлен так называемый перечень индивиду-
альных профессиональных интересов и склонностей, психологи вне-
сли изменения и уточнения в набор тестов для оценки профессиональ-
ной пригодности.
Как показала практика, большие затраты на автоматизированные
“центры выбора” оправдали себя. Самый широкий спектр представ-
ляемых профессий, оптимальная по объему и содержанию, доходчи-
во изложенная информация, по-своему занимательные формы ее по-
дачи, высокая пропускная способность “центров выбора”,
работающих по методу самообслуживания, — все это подняло про-
фессиональную ориентацию на качественно новый уровень. Резуль-
таты нововведений несравнимы с теми, что достигались прежде пу-
тем прикрепления к школам инструкторов, лучшие из которых могли
привлечь внимание школьников лишь к небольшому числу профес-
сий, а худшие — превратить занятия по профориентации в пустую
формальность.
Значительно расширились масштабы мероприятий по профессио-
нальной ориентации различных групп взрослого населения. Это ста-
ло необходимым как по экономическим причинам, так и ввиду изме-
нений в демографической ситуации. Динамичные сдвиги в отраслевой
и технологической структуре экономики, происходящие при замедлен-
ных темпах ее роста, привели к углублению диспропорций между спро-
сом на рабочую силу и ее предложением. С одной стороны, значи-
тельно увеличилась безработица, с другой — возросло число
незаполненных вакансий.
По содержанию профессиональная ориентация взрослых замет-
но отличается от мероприятий, рассчитанных главным образом на уча-
щуюся молодежь: в ней гораздо выше удельный вес психологичес-
кой подготовки. Как показала практика, большинству тех, кому
приходится резко менять сферу деятельности или возвращаться к
работе после долгого перерыва, необходима помощь в наиболее точ-
ном определении своих способностей, интересов, проблем. Результа-
ты переобучения взрослых работников находятся в сильнейшей зави-
симости от настроя на освобождение от инерции привычного и на
восприятие новых знаний и навыков. С решением этих задач связано
развитие службы консультирования по вопросам выбора профессии,
переобучения и трудоустройства [1].
Важным условием расширения консультативных функций службы
содействия найму стало внедрение автоматизированных систем
для сбора, анализа и распространения информации о свободной ра-
бочей силе и вакансиях. Это дало возможность, с одной стороны,
достичь максимальной экономии “живого труда” во всех тех случа-
ях, когда клиенты ЦСН могут получить и усвоить необходимую им
информацию самостоятельно. С другой стороны, высвободилось до-
полнительное число сотрудников для проведения консультаций *.
Основное “орудие труда” консультантов — тесты-опросы, разра-
боткой которых занимается специальная научно-исследовательская
группа при Федеральном министерстве занятости и иммиграции. Тес-
ты, составленные с учетом возрастных, образовательных и прочих ха-
рактеристик различных категорий клиентов, позволяют более быстро
и точно диагностировать их проблемы, наметить возможные вариан-
ты решения.
Для многих клиентов консультирование заканчивается кратким
инструктажем относительно того, где и как им стоит искать работу.
Остальные, нуждаясь в более интенсивной помощи, получают направ-
ление на участие в государственных программах, предназначенных для
групп населения, которые испытывают особые сложности при устрой-
стве на работу. Это молодые люди, не прошедшие полный курс обу-
чения в школе, женщины, возвращающиеся к работе после длительно-
го перерыва, представители национальных и этнических меньшинств
(зачастую недавние иммигранты), инвалиды, бывшие заключенные.
Несколько лет назад во всех провинциях были созданы комиссии по
трудоустройству этих групп. В зависимости от конкретной группы пре-
дусмотрен тот или иной курс профессионального обучения и инст-
руктажа по “технике трудоустройства”, поскольку дело касается
тех, кому особенно нелегко вести конкурентную борьбу за рабочие
места. Частным компаниям, организующим производственную практи-
ку, государство выплачивает специальные субсидии. Наиболее способ-
ных практикантов затем нередко нанимают на весьма выгодных для
работодателя условиях: получив постоянное место, такие люди стре-
мятся его сохранить, трудятся с большой отдачей, не претендуя на
высокую заработную плату [1].
6.2. Профориентация в Западной Европе
В Великобритании основными государственными органами,
осуществляющими общее руководство профориентационной работой,
*
Большинство сотрудников ЦСН имеет профессию работника социальной сфе-
ры средней квалификации по окончании двухгодичного колледжа, высокой —
после обучения в вузах по четырех-пятилетней программе.
являются Министерство образования и науки, а также Министерство
по вопросам занятости, имеющие разветвленную сеть местных агентств,
центров и бюро.
Для лучшей координации профориентационной работы при Мини-
стерстве по вопросам занятости действует Комиссия по трудовым
ресурсам, в функции которой входят подготовка и проведение ме-
роприятий, ориентирующих в выборе профессии, получении соответ-
ствующей специальности, трудоустройстве и сохранении работы в со-
ответствии со способностями и возрастом.
Для выполнения этих задач в подчинении данной Комиссии нахо-
дятся служба профессиональной карьеры молодежи и Нацио-
нальный консультационный совет по профессиональной карьере,
состоящий из работников сферы образования, предпринимателей,
представителей профсоюзов, научных работников. В функции Совета
входят анализ деятельности служб профориентации и найма молоде-
жи по всей стране, публикация материалов с рекомендациями по со-
вершенствованию этой деятельности (с периодичностью раз в три
года).
Практическую работу по профориентации учащихся в Великобри-
тании проводят сотрудники службы профессиональной карьеры —
профконсультанты и учителя.
Персональные досье по профориентации и профконсультации,
составляемые профсоветниками в выпускных классах школы, служат
основанием для профессиональных рекомендаций. Советники опре-
деляют также перечень профессий, наиболее подходящих каждому
выпускнику в соответствии с его личностными особенностями [1].
Структура персональных досье по профориентации школьников в
Великобритании в целом аналогична профессиональным досье школь-
ников в США, где профрекомендации также не носят обязательного
характера при трудоустройстве. Однако эти досье играют важную
роль для учащихся при решении вопросов о продолжении образова-
ния после окончания обязательной средней школы или при направ-
лении их в школу с уклоном профтехподготовки.
В ФРГ для организационной структуры системы профориентации
характерна высокая степень централизации. Высшим органом управ-
ления профориентацией и трудоустройством населения является Фе-
деральный институт занятости (штат — 30 тыс. человек, включая
работников около 700 местных отделений и агентств занятости), на-
ходящийся в подчинении Министерства труда и социальных вопросов.
Своей деятельностью Институт охватывает профориентацию учащих-
ся в школах и частично — в университетах. Профконсультанты Ин-
ститута совмещают функции по профориентации и трудоустройству.
В ФРГ законодательно запрещены частные агентства занятости.
Согласно действующему законодательству школам также запрещено
заниматься трудоустройством выпускников. Трудоустройство населе-
ния — монопольная функция Федерального института занятости и
его местных отделений и агентств.
Объединение функций профориентации и трудоустройства
в ведении единого государственного органа приближает профори-
ентационную работу в ФРГ к комплексной системе “переходных
услуг”.
Для координации деятельности Института занятости и школ в воп-
росах профориентации и трудоустройства учащихся постоянно дей-
ствует Федеральная комиссия по связям, состоящая из представите-
лей Министерства образования и Института занятости. Подобные
комиссии действуют на уровне федеральных земель.
В школах ФРГ профориентационная работа ведется путем прове-
дения опросов, тестов, консультаций, а также совместных мероприятий
администраций школ и организаций родителей.
В ФРГ, в отличие от других стран, единственной функцией проф-
консультанта в профориентационной работе является профконсуль-
тирование и профрекомендации. Административная и техническая
работа, а также профинформация находятся в ведении “технических”
отделов школ [1].
Еще одна особенность организации профориентационной работы
в немецких школах состоит в том, что каждый ученик сам заполняет
так называемую Рабочую тетрадь, где дается общая информация о
семье, личных интересах и склонностях, профессиональных намерени-
ях, предварительном выборе профессии. Рабочая тетрадь вместе с до-
полнительными данными школьной администрации об успеваемости,
результатами школьных освидетельствований и итогами тестирования
служит основой для профконсультаций. В случае необходимости
профконсультант может прибегнуть к помощи медицинской и психо-
логической служб, располагающих необходимыми специалистами, что
предусмотрено штатным расписанием Федерального института заня-
тости и его отделений.
Во Франции действует параллельная структура трех нацио-
нальных агентств, занимающихся вопросами профориентационной ра-
боты: Национального бюро по образовательной и профессиональ-
ной информации (НБОПИ), Центра профессиональной информации и
ориентации (ЦПИО), Национального агентства занятости (НАЗ).
НБОПИ действует под руководством Министерства национально-
го образования Франции. Оно, в частности, разрабатывает методичес-
кие рекомендации, пособия по образовательной и профессиональной
информации, профориентированию и профтехподготовке; осуществ-
ляет общую методическую работу и координацию в данной области
по всей стране; готовит аналитические обзоры; организует исследо-
вания по совершенствованию информации о профессиях и способ-
ствует их проведению. На основе статистических данных НБОПИ
составляет прогнозы о будущих потребностях в кадрах профориента-
торов. В составе НБОПИ находятся региональные бюро и местные
отделения, в функции которых входят сбор и распространение проф-
информации на местном уровне.
Профориентационной работой в школах занимаются ЦПИО, нахо-
дящиеся в подчинении Министерства национального образования
Франции. Сотрудники ЦПИО (профсоветники) координируют проф-
ориентационную работу в школах, разрабатывают школьные програм-
мы по профориентации учащихся, руководят работой школьных учи-
телей и организаций родителей, участвуют в профориентационных
мероприятиях. В ЦПИО проводится основная работа по профкон-
сультированию, профдиагностике на основе использования психоло-
гических тестов и специальной аппаратуры для определения психо-
логических характеристик учащихся. Итогом профориентационной
работы в школе является свидетельство по профориентации для вы-
пускников [1].
НАЗ с разветвленной сетью государственных агентств (бюро най-
ма) оказывает посреднические услуги по трудоустройству всем воз-
растным группам населения, но лишь в немногих государственных
агентствах имеются специализированные отделы и специалисты по
работе с молодежью. Деятельность частных агентств занятости во
Франции имеет небольшие масштабы. Роль службы занятости в воп-
росах профориентации молодежи менее значима по сравнению
с США и ФРГ.
Координирует работу НБОПИ, ЦПИО и НАЗ комитет из предста-
вителей министерств образования и труда.
Система профориентации во Франции характеризуется жестким
законодательным регулированием. Закон об образовании требует
ориентационной оценки способностей учащихся, начиная с первых
классов начальной школы, и последовательной работы по профотбо-
ру на протяжении периода обязательного обучения.
Во французских школах основной акцент в профориентационной
работе делается на учащихся в возрасте 15–16 лет путем групповых
и реже индивидуальных профконсультаций.
По мнению французских специалистов, более всего учащиеся нуж-
даются в получении объективной и всеобъемлющей информации, по-
скольку большинство из них может сделать выбор профессии само-
стоятельно, основываясь на имеющейся информации и не пользуясь
услугами профсоветников. Поэтому в школах преобладают групповые
формы профориентационной работы, что в определенной мере объяс-
няет недостаточное количество профсоветников [1].
6.3. Профориентация в Японии
В Японии организация профориентационной работы в школах и
высших учебных заведениях в значительной степени обусловлена осо-
бенностями системы образования.
Система привилегированных учебных заведений — от школы до
университета — во многом предопределяет выбор и дальнейшую про-
фессиональную карьеру японской молодежи. Поступление в подоб-
ные учебные заведения практически предопределяется социально-эко-
номическим положением семьи. Кроме того, в школах, и особенно в
университетах, Японии традиционно существует так называемая не-
формальная система профориентации, когда преподаватель несет
ответственность за будущее “своих” учеников. Эти особенности оп-
ределяют сравнительно слабое воздействие формальных институтов
на профориентационную работу среди учащейся молодежи.
Система пожизненного найма, действующая только на самых
крупных предприятиях, в свою очередь, не способствует развитию го-
сударственной системы профориентации в Японии, что существенно
сужает возможности основной массы работников в выборе профес-
сии и сферы профессиональной деятельности, ограничивая профори-
ентационную работу рамками предприятий.
Основой государственной системы профориентации в Японии яв-
ляется Государственная служба обеспечения занятости (ГСОЗ).
В японских школах, функционирующих на государственной основе,
профессиональная ориентация начинается в обязательной неполной
средней школе за два года до выпускного 9-го класса. В школьных
планах предусмотрены курсы по ознакомлению с миром профессий.
Основную роль в этом играет ГСОЗ, сотрудники которой проводят
групповые беседы, реже индивидуальную работу по профориентиро-
ванию, а также тестирование по профотбору для дальнейшей учебы
или трудоустройства.
Другой формой организации профориентационной работы в шко-
лах является совместное руководство ею со стороны директора шко-
лы и сотрудников ГСОЗ. Практическую работу по профориентации
проводят школьные учителя — профсоветники. В школах имеются
кабинеты, располагающие специальной литературой, фильмами и дру-
гими средствами информации.
Третья форма профориентационной работы в Японии предусмат-
ривает ответственность ГСОЗ за профориентацию учащихся при ус-
ловии, что администрацию школы ставят в известность о проведен-
ной работе. Эта форма работы принята в ряде японских школ и в
большинстве технических институтов и университетов.
Главной задачей ГСОЗ в Японии является информационное обес-
печение всех подразделений системы образования (средствами кото-
рого являются фильмы, слайды, справочники профессий), составление
к началу учебного года прогноза о спросе на рабочую силу, совмест-
ные с системой образования разработки программ по подготовке
учителей-профконсультантов по вопросам спроса и предложения на
рынке труда [1].
Литература
1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Профессио-
нальная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация /
Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. — К.: МАУП, 1995.
2. Щёкин Г. В. Как работают с людьми за рубежом: Метод. рекоменда-
ции по использованию зарубежного опыта. — К.: ВЗУУП, 1990.
3. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. — К.: ВЗУУП,
1991.
Непрерывное образование:
концепция и ее реализация
Значительное ускорение научно-технического прогресса предоп-
ределяет стремительно возрастающие требования к качественному
потенциалу рабочей силы, особенно к той ее части, которая вопло-
щает генерирование и разработку новых технологических идей [1,
с. 17–34]. Но это одна сторона проблемы. Производство — не са-
моцель, это еще и средство развития личности. Требования возрас-
тают и в обратном направлении: от работника к производству, к каче-
ству трудовой жизни вообще. Качество рабочей силы и трудовой
жизни предполагает определенный уровень образования.
Динамичный процесс общественного развития во всех странах
тесно связан с быстрым изменением количественных параметров
национальных систем образования (в частности, массовым распро-
странением обязательного среднего, а также высшего образования),
возникновением новых концептуальных подходов к организации, со-
держанию и методам обучения, его возросшей технической оснащен-
ностью. Одной из общемировых тенденций стало постепенное созре-
вание концепции непрерывного образования и попытки практического
осуществления этой идеи [1].
7.1. Возникновение и содержание концепции
непрерывного образования
Своим появлением и развитием указанная концепция обязана в пер-
вую очередь международному сотрудничеству в рамках ЮНЕСКО, бла-
годаря которому исследователи разных стран смогли наладить об-
мен идеями и национальным опытом [1].
Вместе с тем концепцию непрерывного образования отличает
известная неопределенность в понятийно-терминологическом отноше-
нии. В различных странах используются такие термины, как перманент-
ное (permanent), продолженное (continuing), возобновляемое (recurrent),
пожизненное (longlife) образование. Эта неопределенность отражает
тот факт, что пока еще не сложились единая общепризнанная тео-
рия непрерывного образования и система мер по ее осуществлению.
Следует также учитывать, что хотя в соответствующих документах
национальных органов образования и международных организаций
нередко упоминаются общеобразовательные цели и повышение куль-
турного уровня, на практике часто реализуются сугубо прикладные
цели — повышение уровня профессиональной подготовки специали-
стов и рабочих.
Одна из основных целей непрерывного образования — расшире-
ние и диверсификация образовательных услуг, дополняющих базовое
школьное или вузовское обучение. Этим признается недостаточность
или неспособность базовой системы научить человека всему, что ему
придется делать в течение трудовой жизни. В определенной мере
непрерывное образование приравнивается к образованию взрослых,
так как речь идет о различных формах переподготовки, повышения
квалификации и культурного уровня лиц, превысивших обычный воз-
раст базового обучения.
По сути, на таком понимании основана общенациональная систе-
ма непрерывного образования во Франции. Помимо обычных форм
переподготовки и повышения квалификации в нее включены учебные
программы телевидения, курсы “социального продвижения” (ознаком-
ление с методами поиска работы и социальными отношениями на
предприятии), продолжение общего образования, обучение профсоюз-
ных активистов. Наиболее широко распространена вечерняя форма
обучения. Например, во Франции непрерывным образованием охва-
чено около 20% рабочей силы. Однако следует учитывать, что дале-
ко не все формы обучения позволяют получить квалификацию, тре-
буемую производством.
В зарубежных странах предпринимаются попытки внедрения в на-
циональную систему образования нетрадиционных учебных заведе-
ний и видов обучения, дополняющих базовое (школьное и вузовское)
образование, отличаясь от него в организации и методах обучения.
Это, в частности, неформальные курсы, школы, различного рода про-
граммы по обучению, переподготовке и повышению квалификации при
существующих учебных заведениях. Переход многих частных универ-
ситетов традиционного типа на подобные виды учебной деятельнос-
ти получил распространение в Японии, отчасти в США и других стра-
нах.
Одним из направлений стало создание нетрадиционных учебных
заведений: “университетов без стен”, “школ гибкого обучения”
и т. п. Самым известным примером является опыт функционирования
Открытого университета в Великобритании, организованного таким
образом, что подготовка там эквивалентна университетскому образо-
ванию и ведется методами, рассчитанными на специфический контин-
гент обучающихся без отрыва от производства (на заочной основе).
Естественно, что на прежней материально-технической и органи-
зационной основе не может быть достигнута адекватность подобных
учебных заведений динамическому развитию производства. Так, аме-
риканский Национальный технологический университет (НТУ), не имея
традиционного стационара, базируется на учебно-научном потенциа-
ле 24 ведущих инженерных вузов США и специальной телевизион-
ной сети. Деятельность НТУ финансируется и направляется примерно
25 крупнейшими промышленными корпорациями США. Участие про-
мышленных корпораций — необходимое условие развития системы
непрерывного образования. Дело не только в финансировании, но и
в активном использовании внутренних образовательных структур
(учебных центров, курсов и т. д.). Во-первых, эти структуры легче увя-
зывать с динамичным развитием производства, а во-вторых, рынок ра-
бочей силы в большей степени поддается регулированию на уровне
предприятия, чем на макроуровне [1].
Корпорации США расходуют на обучение своих работников от 40
до 80 млрд дол. в год (по различным оценкам), что сопоставимо, на-
пример, со всеми ассигнованиями на высшее образование страны. Во
многих фирмах обучение становится существенной частью профессио-
нальной деятельности их сотрудников.
Большинство форм повышения квалификации связано с конкрет-
ными изменениями в технике, технологии, организации, ассортименте
продукции. Растущий разрыв во времени между переподготовкой и
намечаемыми изменениями не изменяет сути этой зависимости. Прин-
ципу непрерывности обучения в большей степени отвечают постоян-
но действующие формы повышения квалификации. Их отличие от
обычных форм заключается в том, что периодичность повышения ква-
лификации не увязывается с текущей или даже планируемой техни-
ко-организационной перестройкой данного предприятия. Западные
экономисты вывели прямую зависимость периодичности постоянно
действующих курсов от степени наукоемкости производства (в част-
ности, от доли расходов на НИОКР в общей сумме продаж).
Обычные и постоянно действующие системы повышения квалифи-
кации не могут замыкаться на отдельных предприятиях, даже самых
передовых с точки зрения динамики развития производства. Каждое
такое предприятие имеет множество связей с поставщиками и потре-
бителями продукции. Разрыв в качестве рабочей силы приводит, во-
первых, к разрыву в технологической цепочке с точки зрения каче-
ства продукции (отношений с поставщиком), а во-вторых — к
ухудшению возможностей сбыта продукции (отношений с потребите-
лем). Поэтому постоянно действующая система повышения квалифи-
кации частично охватывает и рабочую силу связанных с фирмой пред-
приятий, расширяя сферу непрерывного образования.
Для повышения гибкости постоянно действующей системы повы-
шения квалификации, приближения ее к пользователю наукоемкие
фирмы способствуют созданию сети небольших учебных пунктов,
обладающих значительной юридической и финансовой самостоятель-
ностью. В приобретении знаний общего порядка, не связанных с сию-
минутными требованиями производства, большое значение имеет ис-
пользование потенциала ведущих учебных заведений [1].
Определенную роль в развитии непрерывного образования игра-
ют профессиональные общества и ассоциации, которые также осу-
ществляют различные учебные программы, проводят конференции и
семинары. Они способствуют поддержанию высоких стандартов про-
фессиональной компетентности специалистов. Так, инженеры США,
выдержав экзамены аттестующих их профессиональных обществ,
пользуются наилучшей репутацией в профессиональных кругах. Это
стимулирует специалистов к постоянному обновлению и накоплению
знаний. Кроме того, отраслевые профессиональные общества играют
роль координатора различных форм повышения квалификации путем
создания консультационной справочной системы по программам не-
прерывного образования.
Повышение квалификации может осуществляться без посещения
специальных курсов, в результате чисто организационной перестрой-
ки производства. В таком случае источником знаний и навыков ста-
новятся само развитие производства и взаимоотношения работников.
Простейшая форма повышения квалификации — ротация работ-
ников по рабочим местам и подразделениям фирмы. Речь идет также
о создании различного рода проблемных целевых групп, носящих
временный характер. В их задачи входят повышение качества продук-
ции, анализ других производственных проблем, подготовка сложных уп-
равленческих решений и т. п. Такими проблемными группами на уров-
не рабочих стали кружки качества, способствующие не только
решению производственных задач, но и расширению познаватель-
ного потенциала работников и созданию основ для освоения смеж-
ных специальностей. Успешное функционирование таких кружков воз-
можно только при условии предварительного повышения квалифи-
кации их лидеров. В японской электротехнической корпорации
“Мицубиси” был создан специальный учебный центр для обучения
будущих лидеров малых проблемных групп, в котором они от 6 меся-
цев до 2 лет производят и доводят до требуемых стандартов обору-
дование, разработанное уже действующими кружками, а также участву-
ют в крупных инженерных проектах.
Расширение познавательного потенциала специалистов на многих
фирмах происходит в неформальных группах, регулярно собираю-
щихся для обсуждения новинок технической литературы. В этом слу-
чае наиболее инициативные и способные инженеры включаются в
постоянно действующие системы повышения квалификации. Кроме
того, предприятие приобретает необходимую литературу, что лиш-
ний раз свидетельствует об управляемости процесса создания нефор-
мальных групп [1].
Результатом деятельности проблемных целевых групп является не
только улучшение производственных показателей, но и рождение
внутри них новых идей, при попытке разработки которых возникают
проектные группы, в еще большей степени способствующие повыше-
нию квалификации. Научно-исследовательские и инженерные проек-
ты часто реализуются с участием учебных заведений и научных орга-
низаций. При определенных масштабах проекта и в результате
кооперации заинтересованных сторон от фирмы могут отделяться
временные новаторские структуры, цель которых — разработка и вне-
дрение заложенных в проекте идей. Уже сам по себе переход работ-
ника в такую новаторскую структуру с атмосферой творчества, сотруд-
ничества ученых и специалистов разного профиля служит формой
повышения квалификации. Временные новаторские структуры — хо-
роший “инкубатор” для будущих лидеров различного рода проблем-
ных групп.
Все перечисленные выше формы развития непрерывного образо-
вания носят дополнительный характер по отношению к базовому
(школьному или вузовскому) образованию, не затрагивая его прин-
ципов, содержания и методов. Вместе с тем, по мнению зарубежных
исследователей, временные или постоянно действующие формы по-
вышения квалификации — только звенья общей системы непре-
рывного образования. Для их успешного функционирования необ
ходима перестройка самого базового обучения на принципах непре-
рывности и координации его с последующим образованием. Базовая
подготовка должна создать определенный потенциал знаний, развить
способности, а также, что не менее важно, потребности в непрерыв-
ном обновлении образования. Во-первых, речь идет о солидной об-
щеобразовательной подготовке и широком профиле специальной под-
готовки. В противном случае образовательный процесс будет носить
тупиковый характер. Во-вторых, необходим отказ от максимально воз-
можного объема информации в пользу проблемного построения про-
грамм обучения (развития принципа “научить учиться”).
Координация отдельных стадий образовательного процесса пред-
полагает наличие единого связующего элемента, делающего этот про-
цесс преемственным, действительно непрерывным. Таким элементом
становится само производство, так как необходимый базовый потен-
циал знаний и навыков не может быть создан в отрыве от динамич-
ного производства, интегрирующего сферу НИОКР и являющегося
источником новых знаний. Иначе дальнейший образовательный про-
цесс станет не повышением квалификации, а дорогостоящим переобу-
чением. Причем это относится не только к техническим, но и к гума-
нитарным специальностям.
Приближение образовательного процесса к производству имеет
место уже на стадии общеобразовательной подготовки в средней
школе. При этом необходимо соответствие приобретаемых профес-
сиональных навыков будущей работе, но до определенной грани, по-
скольку ранняя специализация резко сужает возможности дальней-
шего развития будущего работника.
Интеграция сфер образования и производства происходит пу-
тем регулярного чередования периодов теоретического обучения и
полноценной трудовой деятельности. Речь идет о “дуальной”, или
“альтернативной”, форме подготовки рабочих и комбинированном
производственно-вузовском обучении специалистов. Такая форма ста-
новится звеном системы непрерывного образования только в том
случае, если последовательное повышение уровня знаний закрепляет-
ся соответствующим усложнением трудовых функций и сменой рабо-
чих мест (ротацией) в рамках будущей специальности (от менее слож-
ных работ к более сложным), а также горизонтальной ротацией
учащихся (по участкам, подразделениям предприятия или даже меж-
ду предприятиями при кооперации мелких и средних фирм, связанных
единым технологическим циклом). Все это создает большой “задел”
для дальнейшего образовательного процесса и адаптации к требо-
ваниям научно-технического прогресса.
Таким образом, становление системы непрерывного образования
основывается на двух взаимосвязанных тенденциях: вторжении
производства в сферу базовой подготовки и, наоборот, проникнове-
нии обучения в производственный процесс. Происходит стирание гра-
ней между различными стадиями образовательного процесса.
Особенно трудно определить границу между базовой подготов-
кой и повышением квалификации. В частности, на крупных японских
предприятиях учащиеся (работники), имеющие хорошую общеобразо-
вательную (школьную или вузовскую) подготовку, с самого начала
включаются в процесс чередования кратких периодов профессиональ-
ной подготовки и трудовой деятельности (с соответствующей сменой
рабочих мест), постепенно переходя в систему повышения квалифи-
кации. Предприятие как бы берет “под свою крышу” значительную
часть образовательного процесса, интегрированного при этом с про-
изводством, оставляя в компетенции системы образования только
общеобразовательную подготовку. Но это возможно лишь при со-
лидном научно-учебном потенциале предприятия [1].
Современное производство представляет собой сферу реализации
научных достижений и характеризуется непрерывным процессом но-
вовведений, поэтому становление системы непрерывного образования
предполагает интеграцию не только систем образования и производ-
ства, но и сферы НИОКР. Реализация совместных научно-исследова-
тельских (нововведенческих) проектов учебных заведений и предприя-
тий включает в себя и подготовку кадров, так как участниками проекта
наравне с учеными, работниками предприятия становятся и студенты.
При этом наблюдается постепенный переход последних на предприя-
тие по мере внедрения проекта. Поскольку дальнейшее повышение
квалификации может происходить также в процессе разработки и ре-
ализации проектов, то грани между стадиями обучения заметно сти-
раются.
В данном случае непрерывное образование осуществляется как
составная часть многоцелевых научно-технических программ. При
этом образовательные цели реализуются даже при отрицательном
результате нововведений.
Непрерывный процесс нововведений стабилизирует связи между
сферами науки, образования и производства — в первую очередь, на
региональном уровне. В результате образуются региональные науч-
но-производственные комплексы, способные целенаправленно инте-
грировать потенциалы указанных сфер для ускорения научно-техни-
ческого прогресса и его кадрового обеспечения. Многие подобные
комплексы объединяют только инновационные предприятия и экспе-
риментальные производства. В этих условиях активизируются все
формы подготовки и повышения квалификации, тесно увязанные с
самим наукоемким производством, что делает процесс непрерывного
образования еще более интенсивным.
Есть и другие необходимые условия развития системы непрерыв-
ного образования: развитое кадровое планирование на уровне фирм
(с учетом связей с научными и учебными заведениями), государствен-
ное финансирование, льготная налоговая политика и законодательная
поддержка новых форм кооперации науки, образования и производ-
ства. Очевидно, что непрерывное образование не является очередной
стадией развития системы образования, а выступает как необходимая
составная часть процесса интеграции науки, образования и производ-
ства.
Дорогостоящие образовательные услуги объясняют необходи-
мость кооперации усилий учебных заведений и промышленных фирм
в создании международных проектов развития непрерывного об-
разования. К ним можно отнести проект Европейского сообщества
по разработке программ обучения в области современной техноло-
гии — СОМЕТТ, разработанный с участием крупнейших европейских
промышленных корпораций.
С 1987 г. действует Европейская программа усовершенство-
ванного продолженного обучения (в области микроэлектроники,
программного обеспечения, телекоммуникаций, экспертных систем
и т. д.), которая является составной программы западноевропейско-
го научно-технического сотрудничества и объединяет потенциалы
ведущих университетов, инженерных ассоциаций и многих крупней-
ших компаний Западной Европы [1].
7.2. Образование и бизнес
На Западе крупные фирмы располагают, как правило, собственной
системой подготовки, переподготовки и повышения квалифика-
ции кадров [2]. Это сеть специальных учебных заведений, имеющих
мощную материально-техническую базу, штаты квалифицированных
преподавателей. В высокотехнологичных отраслях промышленности
ежегодно проходят переподготовку 75–85% всех категорий персона-
ла. Компании располагают правом присуждать своим работникам уче-
ные степени. В деловых кругах справедливо говорят в этой связи о
превращении корпораций в “институты непрерывного образования”.
Один из докладов фонда Карнеги назван “Классы корпораций: обу-
чающийся бизнес”. По данным авторов доклада, американские кор-
порации расходуют на образование и профессиональную подготовку
своего персонала не менее 60 млрд. долл. в год. Общие расходы
США в этой области сравнимы лишь с затратами на оборонную про-
мышленность [1; 2].
В современных условиях на передний план выдвигается чрезвы-
чайно важная задача — обеспечить подготовку работника нового
типа (рабочего, фермера, менеджера и т. д.). Его важнейшими качест-
вами становятся профессиональная гибкость и мобильность, т. е. спо-
собность в случае необходимости быстро переквалифицироваться или
даже сменить профессию. Обязательные элементы квалификации —
солидное общее образование, широкая профессиональная подготов-
ка и высокий культурно-технический уровень, умение быстро обнов-
лять и пополнять знания. Современный работник практически в лю-
бой сфере деятельности должен обладать способностью к
экономическому мышлению, к работе в творческих коллективах, иметь
подготовку в области маркетинга, а также четко представлять себе
хозяйственные, социальные и культурные аспекты введения новых
технологий. Кроме того, ему необходимы дисциплинированность, ини-
циативность, чувство ответственности, коммуникабельность, предан-
ность и творческое отношение к делу — так называемые экстрафунк-
циональные (выходящие за рамки профессиональных качеств)
характеристики, которые на Западе объединяются новым понятием
“социальная квалификация”.
Таким образом, содержание квалификации в корне изменяется:
усиливается субъективная сторона, возрастает роль социально-психо-
логических факторов. Видоизменяется и само понятие образованно-
сти; его в большей степени определяет не сумма конкретных знаний,
а методологическая подготовка плюс компьютерная грамотность и
определенный уровень информационной культуры. Одновременно
формируется и совсем новое понятие — “третья грамотность”: куль-
тура общения, эстетическое воспитание, широкая интеллектуальная
деятельность, что характеризует общую культуру человека [1; 2].
Системы образования США, Японии, ФРГ, Великобритании, Фран-
ции, Швеции обладают достаточно высокой степенью структурной
дифференциации и гибкости, способностью быстро адаптироваться к
происходящим изменениям.
Требования, предъявляемые к современному производству, могут
быть удовлетворены только путем постоянного повышения уровня
образования и квалификации инженерно-технических работников,
форсированной подготовки специалистов-исследователей, разработчи-
ков новой техники. Квалифицированный персонал — фактор, без ко-
торого нельзя обеспечить необходимый уровень производительнос-
ти труда. “Люди — самая высокая технология” — таков нынешний
девиз.
Особенно интересен опыт Японии. По мнению исследователей,
один из секретов “японского чуда” таится в понимании новой роли
образования в обществе, в том, что бизнес сделал главную ставку на
человека. Японский предприниматель выступает, если можно так вы-
разиться, за “тейлоризм наоборот”, за максимальное использование
творческого потенциала каждого работника. Непрерывное обучение
всех категорий персонала (рабочих, инженерно-технических и управ-
ленческих кадров), постоянная переподготовка и повышение квалифи-
кации — таковы базисная стратегия и цель кадровой политики. Ре-
зультатом этого стала новая форма труда — труд хорошо
обученного дисциплинированного работника, обладающего чувством
нового, умением мыслить нестандартно, без оглядки “на авторитеты”,
а также высокой мотивацией к творчеству и изобретательству.
На переподготовку персонала японские предприятия ежегодно
расходуют суммы, равные 10–12% фонда заработной платы. Обуче-
ние рассматривается как важная часть трудовой деятельности ра-
ботника. Параллельно с модернизацией производства идет подготов-
ка специалистов по новой технике. Оба процесса спланированы таким
образом, чтобы к моменту установки нового оборудования необходи-
мую квалификацию имело заданное число специалистов, которые оз-
накомились с этим оборудованием еще во время монтажа и отладки.
Чтобы вовлечь в процесс реконструкции и обучения весь персо-
нал, каждой из его категорий предварительно разъясняются цели и
задачи технологических преобразований, а также ожидаемые от них
выгоды. К преподаванию привлекаются ведущие специалисты компа-
нии и университетов. Им предоставляется полная свобода в решении
профессиональных задач при условии достижения конечной цели —
подготовки персонала высокой квалификации. Прохождение курсов
повышает престиж работника, способствует его профессиональному
и служебному росту. В настоящее время общий квалификационный
уровень японской рабочей силы считается самым высоким в мире.
Необходимость интенсификации подготовки высококвалифициро-
ванных кадров, в частности инженеров, для усиления экономическо-
го потенциала общепризнана. В ФРГ, Франции, Великобритании и ряде
других стран начали создаваться специальные центры подготовки, пе-
реподготовки и повышения квалификации, формируемые нескольки-
ми однотипными предприятиями на кооперативной основе и позволя-
ющие при значительной экономии средств приблизить содержание
учебных программ к конкретным потребностям предприятий, быстрее
решать кадровые проблемы.
В США учебные программы различного рода для инженеров реа-
лизуются непосредственно в фирмах и учебно-консультационных цен-
трах. На эти цели расходуются немалые средства, многие фирмы со-
здают свои учебные заведения. Наряду с этим крупные фирмы имеют
специальные учебные заведения, где инженеры при финансовой под-
держке своих предприятий могут выполнять диссертационные иссле-
дования. Одна из форм повышения квалификации — специализиро-
ванные научно-практические семинары, где в течение недели
слушатели с отрывом от производства знакомятся с конкретными на-
учными достижениями и техническими новшествами. В качестве ру-
ководителей семинаров привлекаются специалисты фирмы и препо-
даватели высшей школы.
Во всех странах широко используются видеотехника и другие
современные технические средства обучения. Заслуживает внимания,
в частности, такая форма обучения, как организация видеоклассов на
предприятиях, где администрация закупает оборудование, приобре-
тает учебные курсы в видеозаписи. Чрезвычайно эффективным сред-
ством обучения являются лазерные компакт-диски, которые позволя-
ют воспроизводить на компьютере очень большие объемы записанной
на них аудио- и видеоинформации [1; 2].
Никогда прежде фактор творчества в обновлении производства
не играл столь значимой роли, как сейчас. Чтобы выдержать конку-
ренцию, компании нуждаются в специалистах с высоким творческим
потенциалом. Речь идет о разработчиках новой техники и техноло-
гий, о профессиональных пользователях систем электронной обработ-
ки данных, специалистах по информатике, программистах (“золотых
воротничках” предприятий). Кроме высокой профессиональной под-
готовки от них требуется качественно новая динамика мышления:
творчество и изобретательность; знание профессиональных особен-
ностей и закономерностей смежных подразделений; применение ком-
плексного подхода и воплощение его в оригинальных технических
решениях; умение работать в коллективе и руководить исходя из ин-
тересов компании. Другими словами, специалисты с высоким твор-
ческим потенциалом должны иметь собственную позицию, уметь при-
нимать решения в нестандартных ситуациях и проявлять инициативу
[1; 2].
Изобретательность японских компаний в активизации творческо-
го начала и его стимулировании вызывает пристальное внимание ис-
следователей всего мира. Хорошо известны действующие на японс-
ких предприятиях кружки качества, группы интересных идей, так
называемая система предложений. Суть этих форм организации тру-
да — в предоставлении права и возможности вмешиваться в дела
фирмы, выступать с предложениями по технологическому процессу,
участвовать в рационализации производства. По данным статистики,
в Японии каждый работник частного сектора выдвигает за год в сред-
нем 19 предложений, связанных с новыми идеями и проектами, 76 %
из них используются на практике.
Современный бизнес делает ставку на творческий потенциал и
совершенствование кадров, ибо (по опыту американских фирм) каж-
дые 35 тыс. дол., вложенные в образование, приносят прибыль
в 1 млн дол.
Вместе с тем, если специальные знания могут быть лучше всего
переданы в процессе обучения на рабочем месте, то так называемые
экстрафункциональные качества должны быть привиты учащимся еще
в процессе школьного обучения. Поэтому компании стремятся рас-
ширить контакты со школами и вузами.
Заинтересованность фирм и компаний в профессионально подго-
товленных выпускниках школ и вузов настолько велика, что можно
говорить о формировании союза образования и бизнеса. В каких
формах реализуется этот союз? Крупные высокотехнологичные фир-
мы США постоянно осуществляют программы профессиональной
ориентации учащихся старших классов. Школьники, имеющие склон-
ность к точным наукам, приглашаются в лаборатории и опытные цеха
фирм. Они учатся работать в исследовательских группах, получая тем
самым возможность точнее сделать выбор профессии. Организуются
такие учебные программы, как “биржевая игра”, различного рода “эко-
номические игры”, финансируемые бизнесом. Их цель — ознакомить
учащихся с экономическим механизмом предприятия, научить анализи-
ровать бюджет, кредитование, конъюнктуру. Эту цель преследуют и спе-
циальные семинары по капиталовложениям, летние лагеря бизнеса.
В борьбе за повышение качества обучения корпорации предлага-
ют разные пути. Один из них — внедрение в школьное образование
принципа конкуренции с помощью так называемой системы ваучеров
(от англ. vaucher — чек). Что это такое? Предположим, что стоимость
обучения одного ребенка в государственной школе равна 2,5 тыс.
дол. Министерство образования выдает родителям чек на эту сумму,
а родители сами выбирают школу. В борьбе за “ваучеры”, из которых
формируется бюджет, между школами возникает естественная конку-
ренция. Те из них, которые не могут сформировать необходимый бюд-
жет, закрываются. Вопрос этот широко дебатировался в США. Если
ранее большинство американцев выступало против такой системы, то
в последнее время, как показали результаты опроса института Гэлла-
па, 51 % выступило за нее, 38 % — против. Этой проблемой занимает-
ся специально созданный институт, и в некоторых штатах уже есть
“школы-ваучеры”.
Настоятельной необходимостью для большого бизнеса стала ак-
тивизация сотрудничества с университетами, чему во многом спо-
собствуют совместные научно-исследовательские проекты. Введен
новый учебный курс — “Творчество в бизнесе”. Если раньше выпус-
кники вузов использовались на предприятиях большей частью в роли
консультантов, то сейчас они проводят научные исследования непо-
средственно по заказам корпораций, нередко занимают высокие ад-
министративные посты, а иногда становятся и совладельцами фирм.
Значительна помощь со стороны компаний техническим вузам. Им
предоставляется оборудование для проведения совместных исследо-
ваний по интересующей фирму тематике. Студенты получают возмож-
ность работать над реальными проблемами, что для них является и
хорошей школой, и дополнительным заработком.
Существует также практика привлечения старшекурсников на ра-
боту в период летних каникул с целью ознакомления со спецификой
производства, содержанием и характером труда, приобретения произ-
водственного опыта. Заработная плата устанавливается в процентах
от первоначальных ставок выпускников вузов (как правило, на 12,5 %
ниже). Отбор студентов проводят работники кадровой службы и ру-
ководители функциональных подразделений фирмы, что избавляет ее
от дополнительных затрат, связанных с приобретением молодыми спе-
циалистами необходимого опыта.
На исследование проблем, связанных с одаренностью, выделяют-
ся немалые средства. В США, например, талант рассматривается как
национальное достояние. Идет постоянный процесс поиска юных да-
рований. Действует Совет по одаренным и талантливым детям. Созда-
ны особые условия для их развития: поощряется ускоренное прохож-
дение курса, применяются расширенные программы подготовки.
Открыты школы для “вундеркиндов” и “суперсады”, где дети в воз-
расте до пяти лет обучаются по школьным программам. Одаренным
студентам специальные фонды оплачивают учебу и выделяют стипен-
дии [1; 2].
Поиск талантов не прекращается и в обычных, массовых школах,
чему во многом способствует индивидуализация обучения, давно по-
лучившая широкое признание и применение на практике. Индивиду-
альный подход базируется на объективном факторе различия детей
по способностям и интересам. Но если дифференциация предпола-
гает разделение учащихся по принципиально разным профилям, с
различными учебными целями и сроками, то индивидуализация обу-
чения, напротив, исходит из общих для данного профиля образователь-
ных целей, для достижения которых предлагаются разные пути. Боль-
шую роль при этом играют принцип “свободного выбора предметов”
и отказ от обязательных учебных программ как не соответствующих
современным требованиям. По мнению социологов, такой подход
обеспечивает равные шансы на образование.
Большие возможности для индивидуализации обучения открывает
внедрение в учебный процесс компьютеров, так как они наряду с
другими новейшими техническими средствами позволяют максималь-
но интенсифицировать и индивидуализировать темпы овладения зна-
ниями.
В середине 80-х годов ХХ в. компании США, Японии, ФРГ, Вели-
кобритании начали беспрецедентный эксперимент, связанный с идеей
всеобщей компьютеризации образования, с целью овладения всеми
учащимися “второй грамотностью”, включающей практические навы-
ки работы с электронно-вычислительной техникой. Навыки “общения”
с компьютером теперь стали необходимым условием усвоения мно-
гих академических предметов. Происходит массовое внедрение ком-
пьютеров в учебные заведения всех ступеней.
Использование вычислительной техники в учебном процессе позво-
ляет значительно улучшить качество подготовки (в частности, путем
рационального распределения изучаемого материала, контроля над
самостоятельной деятельностью учащихся), существенно расширяет
возможности индивидуализации обучения, стимулирует тягу к знани-
ям, позволяет сделать процесс обучения эффективным и увлекатель-
ным. Все это значительно экономит материальные средства, время
слушателей и преподавателей. Такой интерес к современным техни-
ческим средствам обучения объясняется не только потребностями
производства. Важную роль здесь играет направление развития все-
го общества — его информатизация, т. е. распространение и внедре-
ние во все сферы жизни новых данных и знаний. “Производство”
информации становится одной из самых прибыльных отраслей.
Лучшие умы человечества веками связывали огромные надежды с
просвещением народа. В наше время эта гуманистическая идея при-
обрела особое значение. С изменением содержания профессий, пере-
стройкой профессиональной структуры занятости требуются новые
знания и способности, совсем иная общеобразовательная и специаль-
ная подготовка рабочей силы, иной тип квалификации. Страна, не об-
ладающая системой образования, способной своевременно подгото-
вить высококвалифицированные кадры, обречена на отставание [1; 2].
7.3. Организация внутрифирменного
обучения
Западные специалисты считают, что целями непрерывного обра-
зования кадров на производстве являются приведенные в табл. 3
[3, с. 53–89].
Обеспечив жесткую увязку обучения с экономическими и соци-
альными критериями, западные фирмы в последнее время ведут ак-
тивный поиск новых форм и методов обучения. Основными из них
являются [4]:
· увязка обучения с решением производственных и кадровых задач;
· индивидуализация и гибкость обучения;
· тщательная методическая проработка программ;
· применение активных методов и сокращение на этой основе сро-
ков обучения;
· создание сети специализированных учебных центров.
Таблица 3
Цели непрерывного образования кадров на производстве
С позиции работодателя
С позиции работника
· Поддержание на соответствующем
· Организация и формирование
уровне и повышение профессиональ-
персонала управления
ной квалификации
· Приобретение профессиональных
· Овладение умением определять,
знаний вне сферы основной
понимать и решать возникающие
деятельности
проблемы
· Приобретение знаний о “внешних”
· Воспроизводство и интеграция
организациях, влияющих на работу
персонала
фирмы
· Развитие способностей в области
· Адаптация и внедрение нововведений
планирования и организации
производства
Существенные изменения подходов и методов подготовки персо-
нала потребовали от западных фирм перестройки внутрифирменных
организационных структур. Реализация “подхода человеческих ре-
сурсов” ознаменовала новый этап в организации работы по обуче-
нию кадров. В связи с этим значительный интерес вызывают подхо-
ды к формированию внутрифирменных организационных структур
подразделений по развитию человеческих ресурсов.
На рис. 3 приведена примерная схема комплексной службы под-
готовки кадров крупной американской корпорации. Функции такой
службы охватывают практически все направления “обучающей” дея-
тельности: определение потребности в обучении, организацию обуче-
ния всех категорий работников, анализ эффективности использования
выделяемых на обучение средств и др.
Планирование непрерывного обучения — одна из главных состав-
ных частей планирования человеческих ресурсов, которая включает
в себя два этапа: первый — прогноз количественного и качественно-
го состава занятых в организации на рассматриваемый период; вто-
рой — составление планов набора, подготовки, переподготовки и по-
вышения квалификации кадров.
Проблема мотивации персонала к обучению зачастую естествен-
но решается в рамках складывающегося рынка труда. Типичным для
западных компаний является формирование систем, устанавливающих
взаимосвязь между результатами производственной деятельности
каждого работника и предоставлением ему возможности для обуче-
ния. Чем более ценным считается сотрудник для фирмы, тем больше
средств выделяется для повышения его квалификации. Таким обра-
зом, система обучения превращается в мощный стимул повышения
производительности труда [4].
Использование экономических критериев в работе с персоналом
потребовало разработки методик для определения эффективности
обучения. Работа в этой области ведется по нескольким основным
направлениям:
· разработка новых систем учета затрат на подготовку персонала;
· поиск критериев оценки результатов проведенного обучения;
· выбор оптимального варианта программы обучения.
Теоретическим обоснованием такого подхода к оценке и расчету
вложений в обучение персонала является теория “человеческого ка-
питала”. В соответствии с ней знания и квалификация наемных ра-
ботников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий до-
ход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний
и навыков — как инвестиции в него. Поэтому внутрифирменное обу-
чение считается одной из основных форм создания “человеческого
капитала” [4].
Литература
1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Профессиональ-
ная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация / Сост.
В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. — К.: МАУП, 1995.
2. Кольчугина М. Б. Образование и бизнес // Мировая экономика
и международные отношения. — 1990. — № 7.
3. Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии,
Германии. — М., 1992.
4. Стрижов С. Г. Повышение квалификации управленческих кадров:
опыт США // Рос. экон. журн. — 1992. — № 7.
5. Щёкин Г. В. Теория кадровой политики. — К.: МАУП, 1997
Раздел II
СИСТЕМА
РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Одним из серьезных недостатков программ реформ в постсоциа-
листических государствах и первых шагов по их реализации является
недооценка значения активизации и развития человеческих ресур-
сов, усиления трудовой мотивации, что усугубляет спад производства,
ведет к снижению производительности труда, растрате и обесценива-
нию накопленного человеческого капитала, еще большей дегумани-
зации трудовых отношений [2]. Об этом свидетельствуют как общие
экономические показатели (падение производства, рост безработицы,
сокращение системы профессионально-технической подготовки и др.),
так и положение на предприятиях.
Недооценка социальной составляющей реформы и акцент на чи-
сто экономические преобразования ставят под угрозу успех всего
дела реформ. Отсюда — важность выработки общей стратегии раз-
вития человеческих ресурсов. Сам по себе рынок не может рассмат-
риваться как конечная цель, он является инструментом, необходи-
мой предпосылкой ее достижения. Конечная стратегическая цель ре-
форм — возвышение человека, личности, высвобождение его твор-
ческих возможностей. Только реализация этой цели сделает возмож-
ным достижение того изобилия, которое обычно связывают с рынком.
Проблемы активизации и развития человеческого потенциала и
связанные с этим социальные проблемы не решаются автоматически
с переходом к рынку, так же как свобода предпринимательства при
всем ее значении не снимает проблемы трудовой мотивации, что под-
тверждается опытом развитых стран Запада. Между тем от их реше-
ния в большой степени зависят эффективность и конкурентоспособ-
ность экономики постсоциалистических стран, их способность осваи-
вать новейшие технологии, что во многом определяется качеством
кадрового потенциала. Поэтому от стратегии развития человеческих
ресурсов в целом, и организации работы с персоналом на предприя-
тиях в частности, в определяющей степени зависит будущее каждой
страны, а также перспективы ее вхождения в постиндустриальное об-
щество [2].
Управление кадрами
как динамическая система
Проблемы коренной перестройки управления в современных ус-
ловиях социально-экономического развития приобретают особую ак-
туальность. Это обусловливается интенсификацией производства, раз-
витием научно-технического прогресса, происходящими структурными
изменениями экономики, вызванными переходом к рыночным отноше-
ниям. В системе мер, направленных на ускорение социально-экономи-
ческого роста, ведущую роль играет человеческий фактор, поэтому
курс на усиление эффективности всей системы управления тесно свя-
зан с кардинальным решением проблем подбора, подготовки и ра-
ционального использования персонала.
Управление кадрами — многогранный и исключительно слож-
ный процесс, имеющий специфические особенности и закономернос-
ти. Знание их крайне необходимо руководителям и специалистам со-
временного производства, работникам кадровых служб и служб
социального развития для постоянного обеспечения роста эффек-
тивности и качества работы. В условиях рыночной экономики управ-
ление кадрами должно приобрести системность и завершенность на
основе комплексного решения кадровых проблем, внедрения новых
и совершенствования существующих форм и методов кадровой ра-
боты.
Комплексный подход к управлению кадрами предполагает учет
организационно-экономических, социально-психологических, правовых,
технических, педагогических и других аспектов в их совокупности и
взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических фак-
торов. Системный подход отражает учет взаимосвязей между от-
дельными аспектами управления кадрами и выражается в разработке
конечных целей, определении путей их достижения, создании соответ-
ствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное
планирование, организацию и стимулирование системы работы с пер-
соналом.
8.1. Предмет, задачи и содержание
управления кадрами
Управление кадрами как научно-практическое направление явля-
ется составной неотъемлемой частью общей науки управления про-
изводством. Изучать управление — значит изучать отношения между
людьми в ходе целенаправленного воздействия на процессы произ-
водства, выявлять законы формирования отношений управления с тем,
чтобы на их основе установить принципы управленческой деятельно-
сти, формы и способы ее осуществления.
Главным элементом любой системы управления являются кад-
ры, которые в одно и то же время могут быть как объектом, так и
субъектом управления. Работники предприятия (организации) высту-
пают объектом, потому что они являются производительной силой,
главной составляющей любого производственного процесса. Поэто-
му планирование, формирование, перераспределение и рациональное
использование человеческих ресурсов на производстве составляют
основное содержание управления кадрами и с этой точки зрения рас-
сматриваются аналогично управлению как материально-вещественные
элементы производства. Вместе с тем кадры — это прежде всего
люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типи-
ческих качеств и свойств, среди которых социально-психологические
играют главенствующую роль. Способность кадров одновременно
выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет
собой главную специфическую особенность управления кадрами на
производстве.
Исходя из этого под управлением кадрами понимается процесс
планирования, подбора, подготовки, оценки и непрерывного образова-
ния персонала, направленный на рациональное его использование,
повышение эффективности производства и, в конечном итоге, улучше-
ние условий жизни трудящихся. Предметом управления кадрами как
научно-практического направления является изучение отношений ра-
ботников в процессе производства с точки зрения наиболее полного
и эффективного использования их потенциала в условиях функцио-
нирования производственных систем. Основная цель кадровой рабо-
ты в современных условиях — сформировать нового человека, обла-
дающего высокой ответственностью за порученное дело, современным
экономическим мышлением, высокой квалификацией, развитым чув-
ством профессионального достоинства.
Управление кадрами представляет собой комплексную систему,
элементами которой являются основные направления, этапы, принци-
пы, виды и формы кадровой работы. Рассмотрим каждый элемент в от-
дельности.
Прежде всего необходимо уяснить, каково содержание самого
понятия “кадры”. Кадры представляют собой постоянный штатный
состав квалифицированных работников предприятий, учреждений, орга-
низаций и подразделяются на две большие группы: кадры управле-
ния (служащие) и рабочие кадры.
К рабочим относятся работники, которые непосредственно заня-
ты созданием материальных ценностей или работами по оказанию
различных производственных услуг и перемещению грузов. Рабочие
условно подразделяются на о с н о в н ы х и в с п о м о г а т е л ь н ы х .
Их соотношение является важным аналитическим показателем эф-
фективности производства, поскольку по мере автоматизации и ме-
ханизации производственных процессов роль последних заметно
возрастает.
К кадрам управления относятся работники, выполняющие или спо-
собствующие выполнению конкретных управленческих функций. Они
подразделяются на три основные группы: а) р у к о в о д и т е л и , на-
правляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участ-
ников производства (так называемые линейные руководители —
директора заводов, начальники цехов, мастера и т. п.); б) с п е ц и а л и с -
т ы , оказывающие квалифицированную помощь руководителям при
анализе и решении вопросов развития производства (инженеры, эконо-
мисты, психологи) или самостоятельно руководящие инженерно-техни-
ческими, планово-экономическими, социальными и другими функцио-
нальными службами (так называемые функциональные руководители —
начальники отделов, главные специалисты, руководители бюро, групп,
секторов и т. п.); в) в с п о м о г а т е л ь н ы е р а б о т н и к и , осуществ-
ляющие техническое и информационное обслуживание аппарата уп-
равления — сбор, первичную обработку, хранение и передачу инфор-
мации (чертежники, архивариусы, делопроизводители и т. п.).
По уровню управления руководители подразделяются на руково-
дителей низового (мастера, начальники участков, бюро, групп на пред-
приятии), среднего (руководители цехов и отделов, их заместители) и
высшего звена (руководители предприятий и объединений, их замес-
тители).
Управление кадрами осуществляется в процессе выполнения оп-
ределенных целенаправленных действий и предполагает выполнение
следующих основных функций: определение целей и основных на-
правлений работы с кадрами, постоянное совершенствование систе-
мы кадровой работы на производстве; определение средств, форм и
методов достижения поставленных целей, организация работы по вы-
полнению принятых решений, координация и контроль выполнения
намеченных мероприятий.
Совокупность целей, направлений, форм и методов управления кад-
рами складывается в единую систему кадровой работы, основными
подсистемами которой являются:
а) подсистема анализа, планирования и прогноза кадров. Ее ос-
новные задачи — формирование объектов и структур управления, рас-
чет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей
и квалификации. Иными словами, решение задач данной подсистемы
должно дать ответ на вопрос: “Кто нужен и в каком количестве?”;
б) подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного
обучения кадров. Ее основные задачи — качественное обеспечение
сформированных объектов и структур управления необходимыми
кадрами, а также организация эффективного стимулирования их дея-
тельности;
в) подсистема рационального использования персонала. Реше-
ние задач, стоящих перед данной подсистемой, предусматривает осу-
ществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных
стабильных коллективов.
Система работы с кадрами на производстве показана на рис. 4.
Сложность и многогранность управления кадрами предполагает
множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Раз-
личают такие аспекты управления кадрами:
· технико-технологический (отражает уровень развития конк-
ретного производства, особенности используемых в нем техники и тех-
нологии, производственные условия и др.);
·
организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с
планированием численности и состава работающих, моральным и
материальным стимулированием, использованием рабочего време-
ни, организацией делопроизводства и т. д.);
· правовой (включает вопросы соблюдения трудового законода-
тельства в кадровой работе);
· социально-психологический (отражает вопросы социально-психо-
логического обеспечения управления кадрами, внедрения различ-
ных социологических и психологических процедур в практику кад-
ровой работы);
· педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с обу-
чением и воспитанием кадров, наставничеством и др.).
Основой системы управления кадрами является кадровая поли-
тика, представляющая собой рассчитанную на длительную перспек-
тиву линию совершенствования кадров, генеральное направление в
кадровой работе, которое определяется совокупностью наиболее важ-
ных, принципиальных положений и установок. Средством реализации
кадровой политики является кадровая работа, которая подчинена
решению выдвигаемых ею задач в хозяйственной деятельности.
8.2. Принципы и методы управления
персоналом
Ключевым принципом управления выступает принцип подбора и
расстановки кадров по их деловым и личностным качествам.
Являясь краеугольным камнем кадровой политики, он предусматривает:
· преемственность кадров на основе систематического подбора
энергичных, творческих работников;
· обеспечение условий для постоянного повышения деловой квали-
фикации;
· четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждо-
го работника;
· сочетание опытных работников с молодыми кадрами;
· обеспечение условий для профессионального и должностного
продвижения кадров на основе обоснованных критериев оценки
их деятельности и личностных качеств;
· сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения.
Работа по подбору, расстановке и воспитанию кадров ведется ад-
министрацией предприятий (организаций). Предприятие формирует
стабильный трудовой коллектив, способный в условиях рынка дости-
гать высоких конечных результатов. Оно обеспечивает соответствие
кадров возрастающим требованиям современного производства, раз-
вивает у работников деловитость и ответственность за решение за-
дач предприятия, повышает их заинтересованность в наивысшей про-
изводительности труда, добивается, чтобы каждый работник дорожил
своим рабочим местом.
Методы управления кадрами подразделяются на три основные
группы: экономические, организационно-распорядительные и социаль-
но-психологические. К экономическим методам относятся прогно-
зирование и планирование кадровой работы, расчет баланса рабочих
мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной
потребности в кадрах и источников ее обеспечения и др.
Организационно-распорядительные методы представляют собой
различные способы воздействия на работников и основываются на
использовании установленных организационных связей, правовых по-
ложений и норм (например, на правилах внутреннего трудового рас-
порядка, положениях о порядке проведения аттестации или высвобож-
дения работников, инструкциях о порядке ведения учета и хранения
трудовых книжек рабочих и служащих и др.).
Социально-психологические методы управления кадрами пред-
ставляют собой конкретные приемы и способы воздействия на
процесс формирования и развития трудового коллектива и отдель-
ных работников,в связи с чем подразделяются на социальные и пси-
хологические. Первые из них призваны больше воздействовать на
весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального со-
циально-психологического климата и др.), а вторые — на отдельных
работников (методы психологического отбора, оценки кадров и т. д.).
8.3. Механизм управления кадрами
Механизм управления кадрами включает различные государст-
венные и общественные формирования и органы.
К государственным органам управления относятся органы по
труду и социальным вопросам: центры занятости населения, а также
кадровые службы государственных предприятий и организаций, мини-
стерств и ведомств. Координация деятельности кадровых служб раз-
личных отраслей хозяйства возложена на министерства труда, ко-
торые осуществляют такие функции в области кадровой работы:
· определяют реальную потребность в специалистах с учетом разви-
тия производительных сил и перспективных направлений научно-
технического прогресса;
· обеспечивают реализацию гражданами права на труд, добиваясь
эффективной занятости трудоспособного населения на основе
прогнозирования потребностей и источников обеспечения хо-
зяйства трудовыми ресурсами;
· создают совместно с органами образования эффективную систе-
му профессионального обучения, обеспечивающую непрерывное
повышение квалификации всех категорий персонала.
Государственная система занятости населения, организация-
ми которой являются областные, городские и районные центры, при-
звана решать следующие задачи:
· обеспечение рациональной занятости, трудоустройства, переобуче-
ния и профориентации высвобождаемых работников и незанятого
трудоспособного населения;
· оказание помощи предприятиям и организациям в комплектовании
их необходимыми кадрами, разработка программ повышения эф-
фективности использования рабочей силы в связи с внедрением
новых методов хозяйствования, необходимостью высвобождения и
переобучения работников;
· удовлетворение потребностей трудоспособного населения в выбо-
ре работ или рода занятий на основе широкого информирования
и консультирования по вопросам трудоустройства и профессио-
нального обучения.
Для решения этих и других задач центры устанавливают постоян-
ные связи с кадровыми службами предприятий, изучают их конкрет-
ные проблемы и трудности, оказывают помощь в разработке меро-
приятий по улучшению использования рабочей силы, прогнозированию
потребностей в кадрах с учетом развития и совершенствования про-
изводства, а также в создании программ переобучения и повышения
квалификации работников.
Исходя из новых требований к работе с кадрами пересматрива-
ются функции кадровых служб всех уровней управления, повыша-
ются их роль и ответственность в решении задач экономического и
социального развития. В условиях рыночных отношений основными
функциями кадровых служб предприятий, организаций и учреждений
становятся:
· прогнозирование, определение текущей и перспективной потребно-
сти в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребно-
сти в подготовке специалистов по прямым связям с учебными за-
ведениями, разработка и реализация мер по пополнению
производственных коллективов;
· планирование и регулирование целенаправленного движения и
профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов
их высвобождения и перераспределения;
· организационно-методическое обеспечение профессионального
обучения, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой
работы с учетом потребностей производства, обучение руководи-
телей первичного звена передовым методам и формам работы с
кадрами;
· изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работ-
ников на основе аттестации, широкого использования психологи-
ческих и социологических исследований, разработка рекомендаций
по рациональному использованию кадров в соответствии с их спо-
собностями и квалификацией;
· организация работы по профессиональной ориентации молодежи,
адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, раз-
витие изменений трудового коллектива, разработка мер по стаби-
лизации и совершенствованию его социально-демографической и
профессионально-квалификационной структуры;
· обеспечение эффективного использования всех форм материаль-
ного и морального стимулирования работников в соответствии с
их трудовой деятельностью, изучение влияния стимулов на повыше-
ние трудовой и социальной активности персонала, укрепление мо-
рально-психологического климата в коллективе и др.
Таким образом, комплексный подход к управлению кадрами в ус-
ловиях современного производства предполагает интеграцию функ-
ций управления трудом, кадрами и социальным развитием на еди-
ной организационной основе, в качестве которой и выступает
кадровая служба предприятия, организации, министерства. На рис. 5
показана примерная структура современной службы предприятия
(объединения).
Первый заместитель директора по кадрам,
труду и социальному развитию
Отдел
Отдел
Отдел
Отдел
организации
социального
подготовки
кадров
труда
развития
кадров
и зарплаты
Лаборатория
Лаборатория
Учебно-
Лаборатория
социально-
НОТ
курсовая
АСУ "Кадры"
психологических
и управления
сеть
исследований
Рис. 5. Примерная структура кадровой службы предприятия
Службы социального развития, создаваемые на предприятиях, в
объединениях, министерствах и ведомствах, выполняют следующие
основные функции по оптимизации управления кадрами:
· анализ уровня социального развития коллективов, подготовку
предложений к проектам планов и целевых комплексных программ
социального развития, проведение социологических и социально-
психологических исследований на производстве;
· изучение причин текучести кадров, социально-психологическое
обеспечение профориентации, профподбора, профобучения, расста-
новки, производственной адаптации, профессионального и должно-
стного продвижения кадров с учетом индивидуально-психологи-
ческих особенностей работников, участия в формировании резерва
руководителей;
· разработку и внедрение мероприятий по повышению удовлетво-
ренности трудом, обеспечению престижности профессий, усилению
творческого характера труда, формирования структуры и состава
производственных коллективов;
· разработку социальных мер по укреплению трудовой и произ-
водственной дисциплины, повышению роли и значения наставни-
чества, созданию благоприятного социально-психологического
климата и др.
Таким образом, система управления кадрами представляет со-
бой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а
также различных видов, форм, методов и соответствующего механиз-
ма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эф-
фективности производства, повышения производительности труда и
качества работы.
Литература
1. Войченко Е. Г. Планирование и организация работы отдела кадров:
Справоч. пособие. — 2-е изд. — К.: Выща шк., 1986.
2. Гаузнер Н., Иванов Н., Михина М. Стратегия развития человеческих
ресурсов в условиях перехода к рынку // Мировая экономика и междуна-
родные отношения. — 1992. — № 9.
3. Оникиенко В. В., Керб Л. П. Комплексная система управления кад-
рами производственного объединения (предприятия) в промышленности. —
Львов: Выща шк., 1981.
4. Система работы с кадрами управления. — М.: Мысль, 1984.
5. Управление трудовыми ресурсами: Справоч. пособие. — М.: Эконо-
мика, 1987.
6. Филиппов А. В. Управление кадрами на предприятии. — М.: Знание,
1985.
7. Шаховой В. А. Организация работы с кадрами управления предпри-
ятий. — М., 1988.
8. Щёкин Г. В. Теория и практика кадровой работы: общие положе-
ния. — К., 1990.
9. Щёкин Г. В., Попков А. Г. Организация работы с кадрами в строи-
тельстве. — К.: Будивэльнык, 1988.
Инструментом реализации кадровой политики являются кадровые
службы — основные структурные подразделения в аппарате управ-
ления, выполняющие всю оперативную работу с кадрами. Это управ-
ления кадров и учебных заведений в министерствах, отделы кадров и
подготовки кадров в организациях и на предприятиях. Повышение
роли человеческого фактора в развитии производства на современ-
ном этапе обусловило и возрастание роли кадровых служб в сфере
управления. В настоящее время их относят к ведущим структурным
подразделениям строек и предприятий, фирм и корпораций.
9.1. Основные направления перестройки
работы кадровых служб
Повышение роли кадровых служб продиктовано объективными
обстоятельствами:
· во-первых, сегодня существенно изменились условия, в которых
развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением ус-
тойчивой во времени неблагоприятной демографической ситуации
и одновременным высвобождением работников. Поэтому внутрен-
ними резервами становятся лучшее использование кадров, опти-
мальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагруз-
ки на каждого члена коллектива;
· во-вторых, уменьшение численности работников должно быть
компенсировано их более высокой квалификацией. В связи с этим
повышается ответственность кадровых служб в выборе направле-
ний квалификационного роста работников, в организации эффек-
тивных форм обучения и стимулирования их труда;
· в-третьих, реализация перестройки кадровой политики на пред-
приятии влечет за собой расширение функциональных обязаннос-
тей работников кадровых служб, повышение их самостоятельнос-
ти в решении кадровых проблем.
Ныне функционирующие кадровые службы не отвечают уже но-
вым требованиям кадровой политики. Их деятельность зачастую ог-
раничивается в основном решением вопросов приема и увольнения
работников, оформлением кадровой документации. На предприятиях
отсутствует единая система работы с кадрами, прежде всего сис-
тема научно обоснованного изучения способностей и склонностей,
профессионального и должностного продвижения работников в со-
ответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадро-
вых служб, качественный состав и уровень оплаты труда работников
по кадрам не всегда соответствуют задачам реализации активной кад-
ровой политики. В недостаточных масштабах ведется подготовка спе-
циалистов для работы в кадровых службах.
В связи с этим перестройка деятельности кадровых служб долж-
на
осуществляться по таким основным направлениям:
·
прежде всего необходимо обеспечить комплексное решение за-
дач качественного формирования и эффективного использования
кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами
человеческого фактора — от трудовой подготовки и профориен-
тации молодежи до забот о ветеранах труда;
·
следует широко внедрять активные методы поиска и целенап-
равленной подготовки нужных для предприятия работников. Ос-
новной формой привлечения необходимых специалистов и квали-
фицированных рабочих для предприятий должны стать договоры
с учебными заведениями. Весьма актуальной в связи с этим стано-
вится проблема опережающей подготовки рабочих и специалистов
для освоения новой техники и технологии, что требует от кадровых
служб совершенствования планирования подготовки кадров;
·
важнейшим направлением реализации кадровой политики являет-
ся планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для
выдвижения, которая в настоящих условиях должна строиться на
таких организационных формах, как планирование деловой карье-
ры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным
планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов,
обучение на специальных курсах и стажировка на соответствую-
щих должностях;
·
кадровые службы призваны активизировать свою деятельность по
стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и
социальной активности работников на основе совершенствования
материальных, социально-культурных и нравственно-психологичес-
ких стимулов;
·
на качественно новую ступень поднимается роль кадровых служб
в обеспечении социальных гарантий в области занятости, что
требует от работников по кадрам квалифицированного соблюде-
ния порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых
работников, предоставления им установленных льгот и компенса-
ций;
·
необходимо перейти от административно-бумажных методов уп-
равления кадрами к научно обоснованным формам оценки, под-
бора и расстановки кадров, что потребует от работников по кад-
рам умения применять методы психологического тестирования и
социологические методы изучения общественного мнения;
·
реализация новых функций кадровых служб невозможна без ук-
репления их квалифицированными специалистами, повышения
их авторитета, в связи с чем становится весьма актуальным созда-
ние системы подготовки специалистов для кадровых служб, пере-
подготовки и повышения квалификации организаторов кадровой
работы;
·
требует обновления научно-методическое обеспечение кадровой
работы, а также ее материально-техническая и информационная
база.
9.2. Профессионально-квалификационные
требования к работникам по кадрам
К работнику по кадрам предъявляются высокие нравственно-пси-
хологические требования, поскольку он призван выполнять роль
нравственного эталона, образца для подражания в соблюдении со-
циальных и этических норм трудового коллектива. Следующий пере-
чень вопросов, рекомендуемых психологами, может помочь оценить
отношение кандидата в работники по кадрам к другим людям:
· Проявляете ли Вы активный интерес к делам, чувствам и пе-
реживаниям окружающих Вас людей?
· Внимательно ли слушаете их?
· Принимаете ли в расчет их просьбы?
· Думаете ли об их невысказанных пожеланиях и нуждах?
· Охотно ли оставляете свои дела, чтобы помочь другим?
· Стремитесь ли выразить одобрение действиям, поступкам
других людей?
Если работнику не интересны проблемы и переживания другого
человека, если он игнорирует его мнения, просьбы, желания, не учиты-
вает настроения, абсолютизирует собственную точку зрения, склонен к
наиболее строгим мерам наказания, то ему работа в кадровой службе
противопоказана. Основными профессионально значимыми качества-
ми личности организатора кадровой работы являются гражданская и
эмоциональная зрелость; социально-психологическая направленность
личности; развитые познавательные, организаторские и коммуникатив-
ные способности; профессионально необходимые знания, умения и на-
выки (при ведущей роли психолого-педагогических знаний). Все эти
комплексы качеств проявляются в процессе профессионального обу-
чения и в поведении работника по кадрам, где коммуникативный ком-
понент выступает в качестве доминирующего. Как показывают иссле-
дования, проведенные среди сотрудников кадровых служб различных
предприятий и организаций, более 70 % рабочего времени кадровиков
занимают непосредственные контакты с людьми, а владение основами
“человекознания” необходимо для выполнения 95 % всего объема
профессиональных функций организатора кадровой работы.
В квалификационных характеристиках должностей руководителей,
специалистов и служащих приводятся должностные обязанности и
профессионально-квалификационные требования к различным управ-
ленческим работникам, в том числе к сотрудникам кадровых служб.
Начальник отдела кадров должен иметь высшее образование
и стаж работы по организации управления кадрами на различных
должностях не менее 5 лет. Должен знать: методические, норматив-
ные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами,
учета личного состава; перспективы развития отрасли и предприятия,
основные технологические процессы производства продукции пред-
приятия; порядок разработки планов комплектования кадрами; поло-
жение о порядке назначения и выплаты государственных пособий;
порядок оформления, приема, перевода и увольнения работников, ве-
дения и хранения их трудовых книжек и личных дел, оформления пен-
сий работникам предприятия и их семьям; организацию табельного
учета; методы учета движения кадров, порядок составления установ-
ленной отчетности; основы профориентационной работы; основы со-
циологии и психологии труда; основы экономики, научной организа-
ции труда, организации производства и управления; трудовое
законодательство; правила и нормы охраны труда, техники безопас-
ности, производственной санитарии и противопожарной защиты. Та-
ким образом, структура профессионально необходимой подго-
товки организатора кадровой работы включает шесть основных
отраслей знаний: основы технологии производства, экономики труда,
трудового законодательства, социологии и психологии, производствен-
ной педагогики, организации делопроизводства.
Начальник отдела подготовки кадров должен иметь высшее
образование и стаж работы по подготовке кадров на различных дол-
жностях не менее 5 лет. Должен знать: методические, нормативные и
другие руководящие материалы по вопросам подготовки и повыше-
ния квалификации кадров на производстве; перспективы развития
отрасли и предприятия; основные технологические процессы произ-
Заместитель руководителя объединения,
Должностные права
треста, комбината по кадрам должен
и обязанности
одним из лидеров коллектива, его нравственным эталоном
быть
высшее образование, опыт руководящей работы не менее
иметь
5 лет в области управления персоналом
· технологию производства;
· основы экономики и управления производством;
· формы оплаты труда, материального и морального
поощрения, пути их совершенствования;
· задачи, стоящие перед организацией и отраслью,
перспективы их развития;
знать
· принципы кадровой политики, формы и методы
планирования и организации работы с персоналом;
· основы гражданского и трудового законодательства;
· основы психологии управления, социологии труда
и производственной педагогики, основы организации
делопроизводства в условиях ЭВТ
· методами и техникой управления кадрами;
· методами и техникой публичных выступлений;
владеть
· методами оценки личностных качеств работников
и результатов коллективной работы
·о
применении техники и математических методов
иметь
в
управлении персоналом;
ясное
·о
методах исследования и анализа социальных процессов;
представ-
ление
·о
принципах работы с общественными организациями
Рис. 6. Примерная профессионально-квалификационная модель
заместителя руководителя предприятия (организации) по кадрам
водства и продукции предприятия; формы, виды и методы профессио-
нального обучения; методы планирования, порядок разработки пла-
нов подготовки и повышения квалификации кадров, учебных планов
и программ, другой учебно-методической документации; системы оп-
латы труда преподавателей и инструкторов производственного обу-
чения; условия материального обеспечения кадров, направляемых на
обучение с отрывом от производства; порядок ведения учета и со-
ставления отчетности по подготовке и повышению квалификации кад-
ров; основы экономики, научной организации труда, организации про-
изводства и управления; основы социологии и психологии труда;
основные принципы, формы и методы трудового обучения и воспита-
ния, профессиональной ориентации молодежи; основы трудового за-
конодательства; правила и нормы охраны труда, техники безопаснос-
ти, производственной санитарии и противопожарной защиты.
На рис. 6 приведена примерная профессионально-квалификаци-
онная модель заместителя руководителя предприятия (организации)
по кадрам.
9.3. Методы подбора и подготовки
работников по кадрам
Практика подтверждает, что уровень кадровой работы выше там,
где ее возглавляет специалист отрасли, прошедший необходимую спе-
циальную подготовку и имеющий опыт работы с людьми. Учитывая
это обстоятельство, а также специфику и многопрофильность профес-
сионально необходимых знаний для работника по кадрам, можно
определить основные источники формирования резерва руководи-
телей кадровых служб на производстве. Ими в нынешних условиях
являются: работники предприятия, прошедшие аттестационный отбор
и рекомендованные на выдвижение в резерв руководителей кадро-
вых подразделений; мастера, молодые специалисты, проявившие склон-
ности к психолого-педагогической работе, умение и желание работать
с людьми; работники отделов кадров, отделов подготовки кадров,
служб социального развития, отделов организации труда, имеющие
необходимое образование и опыт работы.
При отборе кандидатов на должности руководителей кадровых
служб могут использоваться такие приемы: изучение личного дела и других документов; изучение работника путем личного общения с ним,
а также сложившегося общественного мнения; изучение результатов
различных исследований среди руководителей и специалистов; тес-
тирование личностной направленности, профессиональных интересов,
индивидуально-психологических и личностных особенностей работни-
ка; изучение итогов производственной деятельности кандидата; прак-
тическое использование работника на различных должностях кадро-
вой службы путем замещения отсутствующего руководителя на время
его командировки, отпуска, болезни и т. д.
При отборе и выдвижении работников кадровых служб следует
учитывать общественное мнение, поскольку работник по кадрам
в силу специфики своей профессиональной деятельности должен от-
вечать высоким моральным требованиям. Ему должны быть присущи
ориентация на общение и взаимодействие с другими людьми, требо-
вательность к себе и самокритичность, развитое чувство ответствен-
ности и неподдельный интерес к людям, простота и человечность, кон-
троль своего поведения и эмоций, умение слушать.
Подготовка организатора работы с кадрами на производстве
в составе резерва может включать следующие формы: самостоятель-
ное обучение по индивидуальным планам, практическую деятельность
в кадровых службах, стажировку; обучение в институтах и на факуль-
тетах повышения квалификации; выполнение отдельных поручений по
изучению “узких мест” в кадровой работе и разработке конкретных
программ по их устранению; подготовку лекций, докладов, других вы-
ступлений по социально-экономической, психолого-педагогической и
кадровой тематике; участие в работе аттестационных комиссий и в
работе по профессиональной ориентации молодежи.
Структура и штаты отделов кадров предприятий и организаций
разрабатываются на основании типовых норм времени на работу по
комплектованию и учету кадров. Положения об отделах кадров пред-
приятий и организаций разрабатываются на основании типового по-
ложения, утверждаемого вышестоящей организацией — объединени-
ем, министерством, ведомством.
В структуре отдела (управления) кадров в зависимости от числен-
ности работающих и стоящих задач могут создаваться различные сек-
торы, бюро, группы (руководящих кадров и специалистов, рабочих кад-
ров, укрепления дисциплины, работы с молодежью, социального
обеспечения, табельного учета и т. д.) или их функции возлагаются
на отдельных исполнителей. В состав отдела кадров могут входить
инспектора по кадрам, инженеры по подготовке кадров, социологи,
психологи, физиологи, начальники бюро, другие руководители и спе-
циалисты.
Нормативная численность работников (Ч), необходимых для
выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, определя-
ется по формуле
Т1 Ч К1
Ч=
(1)
Фп
где Т1 — суммарная трудоемкость работ, рассчитанная по типовым
нормам за год (квартал), ч;
К1 — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполне-
ние работ, не предусмотренных в норматив ной части типо-
вых норм (не должен превышать 25 % трудоемкости нор-
мируемых работ);
Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год
(квартал), ч.
Подставив в формулу (1) соответствующие значения (например,
Т1 = 8000; К1 = 1,15; Фп = 1910), получим численность инспекторов
по кадрам:
8000 Ч 1,15
Ч=
\x2248 5 чел.
1910
Численность табельщиков определяется путем деления среднеспи-
сочной численности работников (включая подростков) на норму об-
служивания. Например, если система табельного учета рапортно-ве-
домственная, а форма организации децентрализованная, то
численность табельщиков составит
20500
Ч сп
\x2248 44 чел.,
Чт =
=
(2)
465
Н обс
где Чсп — среднесписочная численность работников (20500 чел.);
Нобс — норма обслуживания (465 чел.).
Пример расчета численности работников, занятых комплектовани-
ем и учетом кадров, приведен в виде табл. 4.
Таблица 4
Расчет численности работников, занятых комплектованием
и учетом кадров
Норма
Сумма
Единица
времени Объем
Фактор
затрат
Выполняемая операция измере-
работ
на ед.
влияния
времени,
ния
измер., за год
ч
ч
1. Оформление докумен- О д и н
4500
2250
–
0,5
рабочий
тов при приеме на
работу рабочих
2. Оформление докумен- О д и н
0,6
3600
2160
–
тов при увольнении
рабочий
рабочих
3. Оформление докумен- О д и н
2,0
250
500
–
тов работников,
рабочий
уходящих на пенсию
по старости
Средне-
4. Составление отчета о О д и н
53,2
1
53,2
списочная
численности работни- отчет
численность
ков по полу и возрасту
работни-
и рабочих по образо-
ков — 20500
ванию (форма 1)
5. И т. д. по всем
операциям
Итого
8000
Деятельность работников, занятых комплектованием и учетом кад-
ров, регламентируется должностными инструкциями, разработанны-
ми в соответствии с квалификационным справочником должностей
служащих и утвержденными руководителем предприятия или струк-
турного подразделения. При больших объемах работ за работником
закрепляются определенные их виды (прием на работу, увольнение
с работы, оформление пенсий и т. д.). При распределении работ (опе-
раций) между исполнителями следует учитывать их квалификацию,
опыт и деловые качества, что должно способствовать приобретению
необходимых навыков и ускорению выполнения заданий работ-
никами.
Литература
1. Книга работника по кадрам. — М.: Юрид. лит., 1985. — С. 64–66.
2. Линник В. Отдел кадров по-американски // Правда.— 1988. —
28 марта.
3. Матвеев Г. Г. Работе кадровых служб — новое качество: Метод.
рекомендации. — М., 1987. — С. 2–3.
4. Общеотраслевые квалификационные характеристики должностей
руководителей, специалистов и служащих. — М., 1986.
5. Основные направления перестройки работы кадровых служб в народ-
ном хозяйстве. — М., 1988.
6. Оценка работников управления / Под ред. Г. Х. Попова. — М.: Моск.
рабочий, 1976.
7. Платонов О. Противоречивый характер использования человеческо-
го фактора в экономике США // Социалистический труд. — 1988. — № 2.
8. Типовые нормы времени на работы по комплектованию и учету кад-
ров. — М.: НИИтруда, 1987.
9. Щёкин Г. В. Кадровые службы за рубежом // ЭКО. — 1990. — № 2.
10. Щёкин Г. В. Один день из жизни начальника отдела кадров //
ЭКО. — 1988. — № 9. — С. 93–97.
11. Щёкин Г. В. Профессия — кадровик // Экономика Сов. Украины. —
1988. — № 4. — С. 64–67.
12. Щёкин Г. В. Социально-психологические аспекты совершенствования
деятельности кадровых служб на производстве: Автореф. дис. ... канд. пси-
хол. наук. — К., 1989.
Планирование и прогнозирование
в работе с персоналом
10.1. Планирование работы с кадрами
Важнейшим средством управления системой работы с кадрами и
основным звеном всего хозяйственного механизма является плани-
рование, к которому в современных условиях предъявляются высо-
кие требования. Теоретической основой планирования кадровой
работы являются правительственные решения по вопросам социаль-
но-экономической политики, а также результаты хозяйственной дея-
тельности и научных исследований в области подбора, подготовки и
использования кадров. Практической основой планирования рабо-
ты с кадрами являются планы экономического и социального разви-
тия коллективов производственных объединений, предприятий и орга-
низаций.
Основными видами планирования являются долгосрочное, пер-
спективное и текущее. Долгосрочное планирование охватывает пе-
риод не менее 10–15 лет, перспективное — пятилетний период, теку-
щее — до одного года.
Долгосрочное планирование выступает обычно в форме целевых
комплексных программ. Комплексная программа “Кадры” предус-
матривает такие основные направления работы с кадрами: совершен-
ствование планирования и организации кадровой работы, создание
комплексной системы управления персоналом на основе использова-
ния электронно-вычислительной техники; совершенствование систем
комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улуч-
шение их социально-демографической и профессионально-квалифи-
кационной структуры; укрепление дисциплины труда и стабилизация
производственных коллективов на основе всемерного сокращения
потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий тру-
да, быта и досуга работников. При разработке целевой программы
“Кадры” учитываются основные положения современной кадровой
политики, особенности демографической ситуации, связанные с балан-
сом трудовых ресурсов, а также процессами высвобождения и пере-
распределения работников; важнейшие тенденции научно-техничес-
кого прогресса на производстве; возрастающие требования к совер-
шенствованию планирования и организации управления; накопленный
опыт реализации основных направлений совершенствования работы
с кадрами в предыдущих периодах. Целью таких программ является
создание условий для обеспечения производственных подразделений
стабильными квалифицированными кадрами, постоянного роста про-
изводительности труда за счет реализации мероприятий программы,
снижения уровня текучести кадров и потерь рабочего времени, а так-
же улучшения структуры кадров в соответствии с требованиями раз-
вития современного производства.
На основе долгосрочных планов работы с кадрами разрабаты-
ваются перспективные и текущие планы, которые в совокупности
представляют собой единую систему планирования кадровой ра-
боты на производстве, позволяющую комплексно реализовать важ-
нейшие процессы формирования кадрового потенциала предприя-
тия, объединения, отрасли. Пятилетний план работы с кадрами
включает в себя три основных раздела, в которых отражаются ме-
роприятия:
· по совершенствованию состава кадров рабочих, руководи-
телей испециалистов (показатели качественного состава кадров,
анализ их обновления и расчет перспективной потребности, опреде-
ление источников комплектования кадрами, определение требова-
ний к различным категориям работников и разработка професси-
ограмм основных профессий, оценка кадров и создание резерва на
выдвижение, работа с молодыми специалистами и молодыми рабо-
чими, мероприятия, направленные на совершенствование подбора и
выдвижения руководящих кадров и др.);
· по подготовке, переподготовке и повышению квалификации
кадров, созданию единой системы непрерывного образования (по-
казатели общеобразовательной и профессиональной подготовки
работников, работа по обучению и повышению квалификации, под-
готовке резерва; создание учебно-материальной базы, развитие
постоянно действующих форм непрерывного образования персо-
нала на производстве);
· по воспитанию кадров (укрепление производственной и трудовой
дисциплины, наставничество и др.).
Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и пер-
спективного планов работы с кадрами и отражает вопросы комплек-
тования подразделений необходимыми работниками, их расстановки
и обучения, оценки деятельности и повышения квалификации, контро-
ля рационального использования рабочего времени и осуществления
запланированных мероприятий по работе с кадрами.
Планирование кадровой работы на производстве осуществля-
ется на основе общих для всей системы планирования и прогнози-
рования принципов, важнейшими из которых являются научный
характер планирования и прогнозирования, их непрерывность; сба-
лансированность между ресурсами и потребностями; сочетание отрас-
левого и территориального подходов к планированию; комплексный
и системный подход к разработке планов.
По министерствам и ведомствам целесообразно составлять пла-
ны работы с кадрами всех трех видов с учетом основных принципов
планирования, а в объединениях и на предприятиях — только пяти-
летние и годовые. При этом система планирования кадровой рабо-
ты должна включать такие обязательные показатели: численность
кадров по категориям и должностям; удельный вес работников аппа-
рата управления в общей численности работающих, затраты на их
содержание; количество рабочих, специалистов и руководителей, ко-
торые должны обучаться в различных видах учебных заведений, в том
числе в системе подготовки резерва кадров управления; количество
учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кад-
ров, обеспеченность учебными местами (отношение фактического чис-
ла учебных мест к требуемому); оборот, текучесть и сменяемость кад-
ров различных категорий и профессиональных групп; потери рабочего
времени вследствие нарушений трудовой дисциплины и др. Это по-
зволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важ-
нейшие звенья, проблемы и процессы работы с персоналом на произ-
водстве. При этом ведущее место в системе планирования кадровой
работы отводится разработке планов потребности в кадрах и источ-
ников ее обеспечения.
Таким образом, планирование кадровой работы включает на-
учно обоснованное определение перспективной и текущей потребно-
сти в кадрах необходимых специальностей и квалификации, оценку
эффективности использования персонала на производстве, форм и
видов подготовки и повышения квалификации; определение оптималь-
ной расстановки, перемещения и выдвижения руководящих работни-
ков и специалистов; проведение воспитательной работы в коллекти-
вах.
Одним из основных направлений совершенствования работы с кад-
рами является в настоящее время внедрение подсистем кадрового
обеспечения АСУП. Имеющийся в стране опыт по функционирова-
нию таких подсистем показывает, что подсистема АСУ “Кадры” по-
зволяет решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением тру-
довых ресурсов в масштабе организации, ведомства и отдельных его
подразделений. Помимо этого появляется также возможность полу-
чить необходимую информацию о количественном и качественном
составе кадров. При этом в значительной степени повышается каче-
ство учета, сокращаются сроки представления отчетности, расширяет-
ся объем кадровой информации. Решение задач этой подсистемы на
базе информационно-справочных массивов и соответствующего ма-
тематического обеспечения создает предпосылки для перехода к оп-
тимальному планированию и организации работы с кадрами на про-
изводстве.
Планирование кадровой работы в условиях АСУП требует созда-
ния соответствующих нормативов, методик расчетов, разработки раз-
личных классификаций, создания перспективных моделей специалис-
тов и руководителей, совершенствования требований к личности и
рабочему месту работника, а также форм подбора, подготовки и рас-
становки кадров. При непосредственном участии работников отделов
кадров предприятий и организаций разрабатываются: состав вводи-
мой информации по кадрам; состав и система кодирования класси-
фикаторов по кадрам; состав и формы входных и выходных доку-
ментов; технологические схемы сбора, регистрации, передачи и
получения информации; методы защиты массивов информации от не-
санкционированного доступа; мероприятия по внедрению системы в
производственную эксплуатацию.
Основной задачей при создании подсистем АСУ “Кадры” должна
стать автоматизация ведущих операций по обеспечению функций уп-
равления кадрами. Сюда относятся планирование потребности в кад-
рах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров,
их распределения по структурным подразделениям; централизован-
ный учет руководящих работников и специалистов, высококвалифици-
рованных рабочих; изучение и подбор кандидатов в резерв для выд-
вижения; учет молодых специалистов и молодых рабочих, их
наставников; учет и анализ состава, движения и текучести кадров; кон-
троль за выполнением решений по вопросам работы с кадрами; фор-
мирование статистической отчетности по кадрам и др.
Внося новые возможности в совершенствование работы с кадра-
ми, электронно-вычислительная техника предъявляет высокие требо-
вания к процессу управления. Это относится прежде всего к орга-
низации документооборота и информации, формализованному
описанию вычислительных и логических операций по их обработке.
Изучение различных сфер применения информации о кадрах требует
расширения учетных сведений по сравнению с используемыми в на-
стоящее время (например, данными оценки результатов деятельности
работников, а также сведениями дисциплинарного, медицинского ха-
рактера и др.), что предусматривает выдачу наиболее полной инфор-
мации о каждом работнике предприятия и отрасли в целом. При раз-
работке информационной основы АСУ “Кадры” учитывается, что
информация о кадрах должна поступать из большого числа источ-
ников (отделов кадров, подготовки кадров, труда и зарплаты, социаль-
ного развития, финансового, медсанчасти и других подразделений
предприятия).
Накопленный опыт внедрения автоматизированных систем по кад-
рам показывает, что разработка информационного обеспечения ос-
новывается на ряде принципов, к которым относятся: единство со-
става информационной основы; системность и совместимость
информации по уровням управления; унификация и структуризация
форм обмена персональной информацией; однородность ввода ин-
формации при многократном ее использовании.
10.2. Прогнозирование в управлении
персоналом
Предварительной стадией планирования кадровой работы явля-
ется прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых
решений и заданий. Прогнозирование применяется для предска-
зания изменения структуры и динамики кадровой работы в будущем
на основе анализа прошлого и настоящего и исходит из целей разви-
тия предприятия, объединения, отрасли, которые необходимо достичь
на определенном перспективном этапе. Динамика развития органи-
заций и отраслей обусловлена многообразием факторов, действую-
щих на эти хозяйственные системы, наличием подвижных связей меж-
ду отдельными звеньями структуры управления. Поэтому сущность
прогноза структуры кадров, путей ее совершенствования определя-
ется предвидением изменений в системах подбора, подготовки, рас-
становки и воспитания кадров, состоянием демографических из-
менений в регионе и стране, возрастанием требований к кадрам и
кадровой работе. Прогнозирование строится на основе переработ-
ки необходимой информации. Основные этапы процедуры прогно-
зирования:
1) р е т р о с п е к ц и я — изучение состояния кадровой работы и
структуры кадров в прошлом (за последние 10–15 лет);
2) д и а г н о з — определение характера, состояния кадровой ра-
боты и структуры кадров на основании всестороннего их исследова-
ния. Здесь прежде всего выявляются тенденции в развитии структу-
ры кадров, определяются пути совершенствования кадровой работы,
цели прогнозирования и круг кадровых задач, подлежащих решению;
3) в ы б о р м е т о д а — наиболее ответственный этап в прогно-
зировании кадровой работы. Методы могут быть формализованными
и неформализованными: в первом случае используется аппарат ма-
тематической статистики, во втором — экспертные оценки и предло-
жения качественного характера на основе последних достижений
науки и практики в области подбора, подготовки, расстановки и вос-
питания кадров;
4) п р о г н о з — предвидение основных изменений и структурных
сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демогра-
фическом составе кадров, организация и проведение кадровой рабо-
ты на производстве.
К основным методам планирования и прогнозирования кадро-
вой работы относятся балансовый метод планирования, метод срав-
нительного анализа, метод экспертных оценок, системный анализ, мо-
делирование, экономико-математические методы и др. На их основе
анализируется динамика социальных и кадровых процессов в трудо-
вых коллективах строек и предприятий, выявляются закономерности
в их развитии, определяются конкретные пути оптимизации этих про-
цессов с учетом специфики деятельности конкретной организации
(предприятия). Например, балансовый метод планирования заключа-
ется в установлении динамического равновесия между трудовыми
ресурсами, с одной стороны, и их распределением в соответствии с
потребностями производства — с другой. Методы системного ана-
лиза используются в основном при разработке программы развития
кадровой работы на длительную перспективу и включают в себя изу-
чение и описание принципов работы системы управления кадрами на
производстве; анализ особенностей важнейших компонентов системы,
их взаимосвязей и взаимозависимостей; установление сходства и раз-
личия изучаемой системы и других систем управления кадрами; пере-
нос по определенным признакам свойств имеющейся модели управ-
ления кадрами на свойства изучаемой системы. Экспертные оценки
представляют собой особый вид количественных и качественных ха-
рактеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и
определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научны-
ми работниками и специалистами-практиками).
Предвидение изменений в профессиональной ориентации и про-
фессиональном отборе кадров, прогнозирование структурных сдвигов
в их качественном составе, системе подготовки и повышения квали-
фикации являются важнейшими задачами кадровой политики на пред-
приятии, в организации, отрасли. Эти задачи успешно решаются с по-
мощью комплексного применения различных методов прогнозирова-
ния кадровой работы.
Практика показывает, что методы прогнозирования кадровой ра-
боты и совершенствования качественного состава кадров на уровне
предприятий и организаций применяются пока эпизодически, хотя со-
временная кадровая политика требует их комплексного использова-
ния при разработке социально-экономических программ развития
предприятий, объединений, отраслей. Наиболее актуальными в насто-
ящее время являются проблемы применения методов прогнозирова-
ния кадровой работы на основе использования электронно-вычисли-
тельной техники.
Таким образом, планы работы с кадрами являются органической
составной частью системы кадровой работы на производстве. При
этом через планы реализуется важнейшее требование современной
кадровой политики, которое отражается в упреждающем принципе
подбора и подготовки всех категорий работников. Это означает, что
при разработке долгосрочных, пятилетних и текущих планов необ-
ходимо рассчитать и учесть динамику движения кадров руководи-
телей, специалистов, рабочих с учетом планируемой динамики орга-
низации производства. В результате повышается роль анализа
различных кадровых процессов, проведение которого должно пред-
варять всю работу по составлению прогнозов и планов управления
кадрами. К важнейшим аналитическим показателям состояния
кадровой работы на производстве следует отнести качественный
состав руководителей, специалистов и рабочих, уровень соответствия
профессиональной подготовки кадров техническому развитию про-
изводства, уровень состояния дисциплины труда, сменяемости и те-
кучести кадров.
10.3. Социальное планирование
на производстве
Поскольку практической основой планирования кадровой работы
являются планы экономического и социального развития коллекти-
вов соответствующих организаций, постольку работникам кадровых
служб необходимы знания и навыки в области социального планиро-
вания.
Социальное планирование на уровне предприятия (объедине-
ния) включает в себя планирование прогрессивных изменений струк-
туры коллектива, роста материального благосостояния и повышения
культурно-технического уровня работников, совершенствования харак-
тера и содержания трудовой деятельности. Чем более конкретно в
этих планах учитываются особенности каждой группы — социальной
(рабочие, специалисты, служащие), социально-демографической (моло-
дежь, женщины, работающие пенсионеры и т. д.), а также градации
внутри каждой из них, тем эффективнее оказывается план социаль-
ного развития. При составлении такого плана его исходные показа-
тели должны опираться на реальную модель социально-профессио-
нальной структуры трудового коллектива, учитывающую и его
социально-психологические особенности.
Структура плана и его разделы в зависимости от степени изу-
ченности процессов социального развития и накопленного опыта пла-
нирования и прогнозирования могут в разных коллективах существен-
но различаться, но, как правило, они отражают основные разделы и
направления, показанные на рис. 7.
Овладение работниками кадровых служб закономерностями фор-
мирования и реализации планов социального развития коллекти-
вов — это сегодня не дань моде, а новая ступень деятельности “служб
человеческого фактора”, связанная с необходимостью глубокого про-
никновения в существо социально-экономических и социально-психо-
логических процессов на производстве.
При формировании оптимальной структуры управления большое
значение имеет определение количества структурных подразделений,
непосредственно подчиненных одному руководителю, так как возмож-
ности человека в отношении восприятия информации, ее переработки
и принятия решений ограничены. Общее количество самостоятельных
структурных подразделений и отдельных работников (Сд), подчинен-
ных непосредственно директору предприятия или другому линейно-
му руководителю, можно рассчитать по формуле
Сд = 7,87 + 0,00019 Рп.п,
(3)
где Рп.п — численность промышленно-производственного персонала.
Например, для руководителей мелких предприятий (до 300 чел.
работающих) рациональной численностью непосредственно подчи-
ненных является 5–9 человек, для средних (1–5 тыс. работаю-
Функции системы
Планирование
Анализ и
Контроль
социального
определение
уровня социаль-
развития
уровня развития
ного развития
коллектива
коллектива
Обеспечивающие методы
План социального
Контроль за
Методика опре-
развития.
выполнением
деления уровня
Социальный паспорт
методик, планов
социального
коллектива.
и стандартов
развития
Стандарты
по структурным
коллектива
предприятия
подразделениям
Основные направления плана социального развития
Совершен-
Улучшение
Воспитание
Улучшение
Совершен-
ствование
и совершен-
жилищных
условий
ствование
кадровой
и охраны
ствование
и культурно-
социально-
политики на
социально-
бытовых
труда
демографи-
предприятии
психологи-
условий
работников,
ческой и
ческих
работников
его оплаты
профессио-
отношений
нально-
квалифика-
ционной
структуры
Рис. 7. Система управления социальным развитием коллектива
щих) — 12–14 человек, для крупных (5–7 тыс. работающих) —
16–18 человек, для объединений (более 7 тыс. работающих) — до
20 человек.
Литература
1. Курошева Г. М. Планирование воспроизводства квалифицированных
кадров в регионе. —Л.: Изд-во ЛГУ, 1985.
2. Пушкарев Н. Ф. Работа с кадрами: организационное и техническое
обеспечение. — М.: Знание, 1988. — С. 1–14.
3. Система работы с кадрами управления. — М.: Мысль, 1984.
4. Эффективность труда руководителя. — М.: Мысль, 1982.
5. Щёкин Г. В. Теория и практика кадровой работы: общие положения:
В 2 ч. — К., 1990.
Методы определения
потребности в кадрах
11.1. Планирование численности
и состава работников
Главной формой планирования и организации деятельности пред-
приятий является план экономического и социального развития
(с разбивкой по годам). Предприятие самостоятельно разрабатывает
и утверждает планы на основе использования различных исходных
данных и контрольных цифр, государственных заказов, долговремен-
ных экономических нормативов, а также прямых заказов потребите-
лей на продукцию, работы или услуги. При планировании экономичес-
кого и социального развития предприятие определяет общую
численность работников, их профессиональный и квалификационный
состав, утверждает штаты.
Исходными данными для определения необходимой численности
рабочих, их профессионального и квалификационного состава явля-
ются производственная программа, нормы выработки, планируемый
рост повышения производительности труда, структура работ. При ук-
рупненных расчетах общая потребность предприятия (объединения)
в кадрах (Ч ) определяется отношением объема производства (Оп)
к запланированной выработке на одного работающего (В ):
Ч = Оп : В.
(4)
Более точные расчеты численности нужно проводить раздель-
но по категориям персонала: для рабочих-сдельщиков — исходя из
трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выпол-
нения норм; для рабочих-повременщиков — с учетом закрепления
>
¦
‚
\x0160
&
\x00AA
’
’
\x0160
†
x
u
@
\x00B4
b
|
(
¶
Oe
\x6467\x2296
\x6467\x2296
^
Ue
d
TH
F
\x00BA
4
°
v
ae
V
Oe
\x0152
\x0152
зон и трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, тру-
доемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени; для
учеников — с учетом потребности в подготовке новых рабочих и пла-
новых сроков обучения; для обслуживающего персонала и пожарно-
сторожевой охраны — с учетом типовых норм и штатных расписаний.
Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в
кадрах, которая представляет собой разность между общей потреб-
ностью и фактическим наличием кадров на начало планового перио-
да. Дополнительную потребность в рабочих кадрах рассчитывают на
плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и
убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную по-
требность в специалистах определяют на плановый год по коли-
честву вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, а так-
же с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным
причинам и частичной замены практиков.
Общая потребность вспециалистах определяется в зависимос-
ти от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, сте-
пени механизации управления и с учетом типовых штатных расписа-
ний. Возрастание в нынешних условиях роли системы высшего
образования вызывает необходимость повышения уровня планирова-
ния подготовки специалистов и повышения эффективности их исполь-
зования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой
сумму:
А = Чс + Д,
(5)
где Чс — численность специалистов в отрасли, регионе, на предприя-
тии на начало планируемого периода;
Д — дополнительная потребность в специалистах.
Расчет дополнительной потребности в специалистах включа-
ет три основных элемента:
· развитие отрасли, т. е. научно обоснованное определение необхо-
димой потребности в приросте должностей, замещаемых специа-
листами в связи с расширением производства или увеличением
объема работ;
· частичную замену практиков, занимающих должности специалистов
с высшим образованием;
· возмещение естественного выбытия работников, занимающих
должности специалистов и руководителей.
Дополнительная потребность на прирост должностей (Дп)
(развитие отрасли, региона, предприятия) представляет собой разность
общих потребностей в специалистах для планируемого (Апл) и базо-
вого (Аб) периодов и определяется по формуле
Дп = Апл – Аб.
(6)
Дополнительная потребность на частичную замену практиков
определяется с учетом возможностей их обучения в высших учебных
заведениях без отрыва от производства. Дополнительная потреб-
ность на возмещение естественного выбытия специалистов и
практиков определяется на основе анализа закономерностей их вы-
бытия. Как показывает практика, размеры естественного выбытия спе-
циалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не пре-
вышает в год 2–4% их общей численности. Дополнительная
потребность на возмещение естественного выбытия специалистов (Дв)
рассчитывается путем умножения общей потребности в специалистах
в плановом периоде (Апл) на среднегодовой коэффициент выбытия
специалистов и практиков (Кв):
Дв = Апл Ч Кв.
(7)
11.2. Определение потребности
в специалистах
По периоду планирования различают текущую и перспективную
потребность в специалистах. Текущая дополнительная потреб-
ность — это необходимая численность специалистов в базисном
году. Этот показатель является основой планирования перспективной
потребности. Перспективная потребность определяется на 10 и
более лет. Приведем существующие в настоящее время методы рас-
чета перспективной потребности в специалистах.
При определении потребности в специалистах на срок до пяти лет
используется штатно-номенклатурный метод, который основывается
на плановых показателях развития производства, типовых структурах и
штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению спе-
циалистами с высшим образованием. Штатно-номенклатурный метод
при наличии плановых показателей позволяет определить как коли-
чественную сторону потребности в специалистах (на основе штатных
расписаний), так и качественную (на основе номенклатуры должнос-
тей, определяющей уровень квалификации и профиль подготовки спе-
циалиста). Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замеще-
нию специалистами с высшим образованием, а также типовые штатные
расписания разрабатываются и утверждаются министерствами и ве-
домствами. Типовые номенклатуры содержат наименования функций
управления, структурных подразделений, должностей, а также наиме-
нования специальностей высшего образования, наличие которых не-
обходимо для кандидатов на замещение указанных должностей. При-
мер такой номенклатуры приведен в табл. 5.
Таблица 5
Номенклатура должностей, подлежащих замещению
специалистами с высшим образованием
Из них подлежат замещению специалистами
с высшим образованием
Наименование должностей
специалистов, служащих
Номер и наименование
Количество
и руководителей
специальности
должностей
высшего образования
1
2
3
Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех
уровнях управления — от предприятия до министерства — и служит
исходной базой для разработки нормативов насыщенности специали-
стами и потребности в них в разрезе специальностей. Итоговая стро-
ка номенклатуры должностей представляет нормативную численность
специалистов с высшим образованием, поэтому от качества разработ-
ки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на ос-
нове которых формируются планы подготовки специалистов высокой
и средней квалификации. В разработке номенклатур наряду с работ-
никами кадровых служб принимают участие сотрудники технических,
планово-экономических, производственных и других подразделений,
осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.
Для придания номенклатурам должностей большей гибкости це-
лесообразно в зависимости от специфики отрасли и предприятия пре-
дусматривать на каждую должность несколько специальностей с це-
лью более полного учета перспектив развития производства.
При определении потребности в специалистах на долгосрочную
перспективу и при отсутствии подробных плановых показателей при-
меняют метод расчета коэффициента насыщенности, который
исчисляется из отношения числа специалистов на 1 тыс. работников
или на 1 млн. грн. объема производства и может использоваться при
определении потребности в специалистах как для отрасли, так и для
отдельной организации, предприятия. Потребность в специалистах с
высшим образованием (А) по данному методу рассчитывается по сле-
дующей формуле:
А = Чр Ч Кн,
(8)
где Чр — среднесписочная численность работающих;
Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Нормативный коэффициент насыщенности рассчитывается как
отношение нормативной численности специалистов (итоговая стро-
ка номенклатуры должностей) к среднесписочной численности
работающих в году, соответствующем разработке номенклатуры
должностей.
Универсальным и наиболее надежным методом расчета потребно-
сти в кадрах управления является нормативный метод, который
предполагает разработку специальной методики расчета нормативов
численности руководящих работников и служащих, обеспечивающих
оптимальное число специалистов для каждой отрасли, организации,
предприятия с учетом организационно-технических условий конкрет-
ного производства. Данный метод основан на применении норма-
тивов нагрузки, обслуживания, управляемости и численности специа-
листов.
Нормативы нагрузки и обслуживания могут применяться в отрас-
лях непроизводственной сферы (например, здравоохранении, обра-
зовании, бытовом обслуживании и др.), а на предприятиях отраслей
материального производства (промышленности и строительства) целе-
сообразно применять нормативы численности специалистов. Исполь-
зование в расчетах потребности нормативов численности предпола-
гает установление зависимости между количественными и качествен-
ными показателями кадров специалистов и основными технико-эко-
номическими показателями деятельности предприятия (наименование
объема выпускаемой продукции, производительности труда, стоимос-
ти основных производственных фондов и др.):
Нч = Чс : I,
(9)
где Нч — норматив численности специалистов с высшим образованием;
Чс — численность специалистов;
I — значение выбранного технико-экономического показателя
деятельности предприятия.
11.3. Методы расчета потребности
в рабочих кадрах
Научно-технический прогресс в настоящих условиях развития
производства является важнейшим фактором и материальной осно-
вой изменения профессиональной структуры рабочих кадров, что
обусловливает повышение уровня планирования их подготовки, ра-
ционального распределения и использования. Решению этих задач
способствует разработка балансовых расчетов потребности по
профессиям, которые осуществляются в целях выявления дополни-
тельной потребности предприятия, организации, отрасли в рабочих
кадрах и увязки ее с фактическим наличием и структурой местных
трудовых ресурсов, совершенствования и развития всех действую-
щих форм профессиональной подготовки рабочих.
Балансовые расчеты предприятий должны входить составной
частью в комплексные планы экономического и социального разви-
тия соответствующих коллективов и тесно увязываться с перспекти-
вами развития производства, мероприятиями по внедрению новой тех-
ники, технологии и организации управления, обеспечивающими рост
производительности труда. Увязка необходимой численности рабочих
предприятия, организации с трудовыми ресурсами региона произво-
дится путем разработки балансов рабочих мест и трудовых ресурсов,
сводного баланса трудовых ресурсов и балансовых расчетов: допол-
нительной потребности в рабочих и источников ее обеспечения; по-
требности в подготовке квалифицированных рабочих и источников ее
обеспечения; вовлечения молодежи в учебу и производство.
Балансовый расчет потребности в подготовке квалифициро-
ванных рабочих в организациях и на предприятиях разрабатывается
по профессиям и специальностям, а в министерствах и ведомствах —
по основным группам профессий и включает в себя определение: чис-
ленности рабочих на начало и конец планового периода; дополни-
тельной потребности в квалифицированных рабочих на прирост чис-
ленности и на замену выбывающих; источников обеспечения
дополнительной потребности в квалифицированных рабочих; форм и
пропорций подготовки квалифицированных рабочих кадров; числен-
ности рабочих, высвобождающихся в результате новых методов хо-
зяйствования, масштабов перераспределения и переподготовки выс-
вобождаемых рабочих.
Порядок балансовых расчетов потребности в рабочих кад-
рах по профессиям и источников ее обеспечения следующий:
1. Плановая численность рабочих кадров показывается на на-
чало и конец года. Плановая численность на предприятии (в органи-
зации) определяется исходя из планов развития производства,
а также в соответствии с действующими отраслевыми методиками и
нормативами расчета, учитывающими специфику производства. При
определении плановой численности рабочих кадров нужно также
одновременно выявить новые профессии, возникающие в связи с вне-
дрением новой техники и технологии.
2. Дополнительная потребность в рабочих исчисляется с уче-
том прироста численности, замены планируемой убыли и возмещения
потерь от текучести кадров. Дополнительная потребность н а п р и -
р о с т ч и с л е н н о с т и исчисляется как разность между численнос-
тью на конец и начало года. Если численность рабочих той или иной
профессии на конец года меньше их численности на его начало, то
полученная разность будет означать сокращение численности рабо-
чих по данной профессии. При этом численность рабочих отдельных
прогрессивных профессий должна увеличиваться за счет изменения
численности рабочих неперспективных профессий.
Дополнительная потребность в рабочих н а з а м е н у п л а н и -
р у е м о й у б ы л и определяется исходя из анализа возрастного со-
става рабочих по каждой профессии, а также отчетных данных пред-
приятий и организаций о движении кадров по планируемым причинам
за последние 3–5 лет и других показателей. В планируемую убыль
включаются естественная убыль (выбытие в связи с уходом на пен-
сию по возрасту или по состоянию здоровья, смертью работников);
выбытие на учебу с отрывом от производства; выбытие в связи с при-
зывом в Вооруженные Силы; выбытие в связи с окончанием срока
трудового договора; выбытие по другим причинам, связанным с про-
изводственной необходимостью и предусмотренным действующим за-
конодательством (перевод рабочих на должности руководителей, спе-
циалистов и служащих после окончания высших учебных заведений,
плановые перераспределения рабочей силы и др.).
Дополнительная потребность н а в о з м е щ е н и е т е к у ч е с т и
к а д р о в исчисляется на основании материалов первичного учета
работников за последние 2–3 года. При этом необходимо учитывать
результативность от внедрения мероприятий, направленных на стаби-
лизацию производственных коллективов.
О б щ и й и т о г дополнительной потребности рабочих по каждой
профессии определяется путем суммирования показателей всех трех
видов потребности (на прирост численности, на замену планируемой
убыли и возмещение текучести). Если сумма показателей составит от-
рицательное число, это означает, что вместо общей дополнительной
потребности фактически образовался относительный избыток кадров
по данной профессии. Он повлечет планируемое высвобождение ра-
бочих определенных профессий, обусловленное техническим прогрес-
сом, совершенствованием организации труда, структурными изменени-
ями производства и другими факторами. Относительным этот избыток
называется потому, что частично или полностью может быть исполь-
зован на данном предприятии путем переподготовки высвобождае-
мых рабочих по новым, дефицитным профессиям.
3. Источники обеспечения дополнительной потребности в ра-
бочих кадрах включают рабочих, переподготавливаемых непосред-
ственно на производстве на новые профессии из числа высвобожда-
емых; выпускников общеобразовательных школ текущего года,
которые будут приняты на работу; выпускников профессионально-тех-
нических училищ, направленных на производство; рабочих, принимае-
мых со стороны (показываются отдельно имеющие необходимые про-
фессии и не имеющие таковых). Численность рабочих, принимаемых
со стороны, определяется исходя из потребности и реальных возмож-
ностей набора. При этом для рабочих, не имеющих необходимых про-
фессий, планируется подготовка непосредственно на производстве.
Процесс определения дополнительной потребности в рабочих кад-
рах и источников ее обеспечения схематически показан на рис. 8.
Составление и применение балансовых расчетов потребности в ра-
бочих кадрах (см. приложение) предполагает постоянное совершенство-
вание профессионально-квалификационной структуры производ-
На восполнение
прироста новых
рабочих мест
Для замены выбы-
вающих на учебу с
отрывом от произ-
водства
Определение
источников
покрытия до-
На замену призы-
полнительной
ваемых в Воору-
потребности в
женные Силы
рабочей силе
Удовлетворение
На восполнение
дополнительной
естественной убыли
потребности в
рабочих кадрах
Расчет допол-
На восполнение
нительной
потерь от текучести
потребности в
рабочих кадрах
На восполнение
выбывающих в связи
с окончанием
трудового договора
Рис. 8. Формирование дополнительной потребности в рабочих кадрах
и источников ее обеспечения на предприятиях и в организациях
ственного коллектива. Основными направлениями такой работы явля-
ются увеличение доли квалифицированных рабочих за счет соответству-
ющего снижения числа неквалифицированных; увеличение численнос-
ти рабочих перспективных профессий за счет сокращения занятости по
неперспективным; последовательное сокращение численности рабочих,
занятых тяжелым и неквалифицированным трудом, прежде всего на
вспомогательных и подсобных работах; разработка и осуществление
мероприятий по профессиональной ориентации молодежи на профес-
сии, характеризующиеся недостатком рабочих кадров. Анализ профес-
сионально-квалификационной структуры позволяет определить возмож-
ные внутренние резервы рабочей силы на плановый период, показать
наиболее вероятные источники высвобождения рабочих, обусловленные
техническим прогрессом, наметить основные пути наиболее рациональ-
ного и эффективного использования рабочих кадров.
Приложение
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ПРОЦЕДУРА
расчета потребности в кадрах при проектировании
строительства и реконструкции предприятий
и производственных мощностей
Потребность в квалифицированных кадрах рекомендуется рассчитывать по
профессиям и специальностям для каждой категории работников как основного,
так и вспомогательного производства, общезаводских служб и подразделений.
1. Укрупненные расчеты численности рабочих по профессиям для ос-
новного производства выполняются исходя из трудоемкости годовой про-
граммы производства, рассчитанной по проектным трудоемкостям выпускае-
мых изделий, деленной на годовой фонд времени работы рабочего данной
профессии (с учетом планируемых невыходов).
Численность производственных рабочих равна суммарной численности
рабочих по профессиям. При этом должен обеспечиваться, как правило, двух-
сменный режим работы оборудования, а для нового уникального или высо-
копроизводительного — трехсменный.
2. Численность рабочих по профессиям для вспомогательного производ-
ства, а также общезаводских служб и подразделений рассчитывается по со-
ответствующим нормам технологического проектирования.
Для укрупненных расчетов численность рабочих вспомогательного про-
изводства определяется в соответствии с нормативами структурного соста-
ва работающих на предприятиях соответствующих отраслей (удельный вес
численности вспомогательных рабочих в процентах от численности произ-
водственных рабочих).
3. Численность рабочих по ведущим и массовым профессиям основного
и вспомогательного производства может быть определена также на основе
норм и нормативов по труду в соответствии с перечнем межотраслевых и
отраслевых норм и нормативов по труду, применяемых на подведомственных
предприятиях. При этом расчет потребности в рабочих составляется по про-
фессиям и квалификации по форме 1.
Форма 1
Расчет потребности в рабочих
Наименование Количество
Наимено-
Нормы
Общая
Коэффи-
вновь вводи-
единиц
вание
обслуж.
потребность
циент
мого оборудо- оборудова-
профессий
единицы
на объем
сменности
вания
ния
(разряд) оборудования внедрения
Основное производство
1.
2.
Вспомогательное производство
1.
2
4. Общая численность требуемых рабочих равна суммарной их по-
требности для основного и вспомогательного производства.
5. Численность рабочих для вновь запроектированных произ-
водств, участков и установок, не предусмотренных в действующих нор-
мативах, должна определяться по проектным данным.
6. Численность руководителей, специалистов и служащих опреде-
ляется исходя из проекта организационной структуры управления
вновь вводимых и реконструируемых предприятий, производственных
мощностей и трудоемкости работ по функциям управления. Количе-
ство должностей, включаемых в штатное расписание, рассчитывается
на основе межотраслевых требований по научной организации труда,
производства и управления, нормативов численности и норм времени
служащих по функциям управления.
Численность руководителей, специалистов и служащих, занятых в
производственных цехах, вычислительных центрах и ряде других под-
разделений, определяется с учетом утверждаемого коэффициента
сменности работы.
Определение численности специалистов по специальностям (груп-
пам специальностей) и уровню подготовки осуществляется в соответ-
ствии с Типовой номенклатурой должностей, подлежащих замещению
специалистами с высшим образованием.
Литература
1. Оникиенко В. В., Керб Л. П. Комплексная система управления кад-
рами производственного объединения (предприятия) в промышленности. —
Львов: Выща шк., 1981.
2. Щёкин Г. В., Попков А. Г. Организация работы с кадрами в строи-
тельстве. — К.: Будивэльнык, 1988.
Комплектование кадрового корпуса
и профессиональная ориентация
В настоящее время источниками обеспечения кадровой по-
требности строек и предприятий являются:
1) высшие и профессионально-технические учебные заведения;
2) организованные наборы рабочих;
3) внутригородское (внутрирайонное) распределение работников
через центры занятости населения;
4) самостоятельная работа кадровых служб организаций и пред-
приятий по набору кадров.
12.1. Распределение молодых специалистов
и молодых рабочих
Распределение молодых специалистов, оканчивающих высшие
учебные заведения, осуществляется в соответствии с положением о
распределении и использовании выпускников высших учебных заве-
дений. Проекты планов (заказов) межведомственного распределения
молодых специалистов предприятия и объединения представляют сво-
ей вышестоящей организации до начала распределения.
Потребность в дипломированных специалистах предприятия и
организации определяют с учетом количества своих работников, обу-
чающихся на заочных и вечерних отделениях высших учебных заве-
дений, внедрения новой техники и технологии, реконструкции и рас-
ширения производства, применения прогрессивных нормативов по
труду специалистов и служащих.
В настоящих условиях признано необходимым обеспечить пере-
ход на новый тип взаимодействия высшей школы и производства, пре-
дусматривающий, как правило, целевую подготовку специалистов на
основе договоров, заключаемых между предприятиями (организация-
ми) и высшими учебными заведениями.
Работа по улучшению качества подготовки и рациональному ис-
пользованию выпускников высших учебных заведений на производ-
стве должна предусматривать обоснованный расчет дополнительной
потребности в квалифицированных специалистах на основе реализа-
ции следующих мер: перевода работников, имеющих высшее образо-
вание и занятых на рабочих местах, на должности, соответствующие
их квалификации; вовлечение практиков, специалистов в учебу в сис-
теме заочного и вечернего высшего образования; отбора и направ-
ления на учебу с отрывом от производства рабочих, имеющих доста-
точный производственный опыт; предварительного отбора будущих
специалистов задолго до окончания ими учебных заведений и орга-
низации с ними индивидуальной работы.
Следующим источником обеспечения строек и предприятий необ-
ходимыми кадрами являются выпускники профессионально-тех-
нических училищ. Несмотря на то что удельный вес рабочих, под-
готовленных в системе профтехобразования, в структуре кадрового
набора ежегодно возрастает, темпы подготовки кадров в профтех-
училищах еще не отвечают возросшим потребностям производства.
Преобладающей формой подготовки рабочих остается пока обучение
их на производстве.
В связи с этим важная роль в повышении удельного веса рабочих,
подготовленных в профтехучилищах, отводится организациям и пред-
приятиям, на производственной базе которых они действуют.
Базовое предприятие в установленном порядке предусматривает
в планах экономического и социального развития меры по строитель-
ству и укреплению материально-технической базы, проведению ремон-
та зданий и оборудования СПТУ, улучшению условий учебы, труда, быта,
отдыха и оздоровления учащихся и работников училища, развитию у
учащихся интереса к техническому и профессиональному творчеству.
Основными задачами совместной работы базового предприятия и
СПТУ являются подготовка и переподготовка квалифицированных ра-
бочих кадров, отвечающие требованиям научно-технического прогрес-
са и современного производства.
В настоящее время признано целесообразным перейти на прямые
договорные связи профтехучилищ с предприятиями и организациями
и осуществлять раздельное планирование подготовки новых рабочих
за счет средств госбюджета, а переподготовки и повышения квалифи-
кации рабочих кадров — на договорной основе за счет средств пред-
приятий и организаций.
Организаторами работы с профессионально-техническими учи-
лищами, действующими на производственной базе предприятий и
организаций, являются кадровые службы, которые обеспечивают ре-
ализацию мероприятий по развитию учебно-материальной базы
училищ, совершенствованию форм и методов профориентационной
и воспитательной работы, закреплению молодых рабочих на про-
изводстве.
12.2. Набор кадров через органы
трудоустройства
Следующим важным источником обеспечения строек и предприя-
тий кадрами является организованный набор рабочих.
Организованный набор рабочих является основной формой
планового привлечения трудящихся на добровольных началах для
постоянной или сезонной работы в организациях и на предприятиях.
Направление рабочих в порядке организованного набора проводит-
ся министерствами труда и их организациями на местах в порядке и
на условиях, установленных инструкциями о порядке планирования и
проведения организованного набора рабочих.
Разработка проектов плановых заданий по направлению рабочих
в порядке организованного набора осуществляется следующим об-
разом. Предприятия, организации представляют в органы по труду
балансовые расчеты дополнительной потребности в рабочей силе и
источников ее обеспечения, в том числе и за счет организованного
набора. Органы по труду рассматривают предложения предприятий
и организаций по объемам организованного набора рабочих, анали-
зируют представленные балансовые расчеты, проверяют возможность
приема и размещения рабочих (в том числе с семьями) и представля-
ют заключения о согласованных объемах организованного набора
рабочих.
Организации, предприятия, которым установлен прием рабочих по
организованному набору, направляют своих ответственных представи-
телей в районы набора для проведения совместно с органами по тру-
ду агитационной и справочно-информационной работы, а также сво-
евременно обеспечивают органы по труду справками-обязательствами
и необходимыми средствами наглядной агитации (плакатами, листов-
ками, проспектами, другими рекламными и информационно-справочны-
ми материалами).
Организация, предприятие, на которые направлены рабочие по
организованному набору, принимают меры по их закреплению на про-
изводстве и адаптации в трудовых коллективах, осуществляют учет
этих рабочих и создают им условия для обучения, повышения квали-
фикации и профессионального продвижения.
Следующим основным источником обеспечения строек и предпри-
ятий кадрами является внутригородское (внутрирайонное) перерас-
пределение рабочей силы через службу трудоустройства населе-
ния. Эти органы осуществляют трудоустройство граждан с учетом их
индивидуальных пожеланий, профессиональной подготовки и рекомен-
даций специалистов по профориентации, а также обеспечивают сво-
евременное трудоустройство высвобождаемых работников с предва-
рительным подбором им места работы до расторжения трудового
договора, проводят в установленном порядке устройство на работу
выпускников средних общеобразовательных школ, способствуют ком-
плектованию учащимися профессионально-технических училищ.
Кадровые службы предприятий и организаций города (района)
регулярно представляют центрам занятости населения извещения о
наличии свободных рабочих мест и вакантных должностей, в том чис-
ле для использования труда пенсионеров, инвалидов, женщин, занятых
воспитанием детей, студентов и школьников.
Одним из источников обеспечения строек и предприятий кадрами
является привлечение временных бригад для строительства и ремон-
та производственных объектов, жилых помещений, выполнения других
строительных и ремонтных работ. Привлечение временных бригад
может осуществляться на основе заключаемых с ними письменных
трудовых договоров предприятиями, организациями и учреждениями.
Организационную работу по комплектованию временных строитель-
ных бригад проводят центры занятости населения, кадровые службы
организаций и предприятий за счет привлечения к труду работников,
находящихся в отпуске, временно не работающих, пенсионеров и др.
Работа кадровых служб по укомплектованию организаций и пред-
приятий необходимым количеством работников базируется на широ-
ком и гибком использовании всех имеющихся форм и методов кад-
рового обеспечения. Она предполагает развитие самостоятельности
и инициативы, направленной на повышение эффективности и качества
кадрового набора. Деятельность кадровых служб организаций и пред-
приятий по привлечению рабочей силы на производство наряду с пла-
ново-организационными формами кадрового обеспечения предусмат-
ривает также постоянное развитие и совершенствование организации
профессиональной ориентации учащихся средних общеобразователь-
ных школ и другой молодежи (рис. 9).
Разработка мероприятий
Определение
по совершенствованию
дополнительной
профессионально-квалифика-
потребности
ционной структуры кадров
в кадрах
Профориентация школьни-
ков и пропаганда основных
рабочих профессий
Участие в организации
учебно-производственных
Создание оптимальной
центров
социально-демогра-
фической и профес-
Информация об условиях
сионально-квалифика-
труда и быта; организация
ционной структуры
производственной практики
путем научно обосно-
учащихся
ванной организации
подбора и расстановки
Организация наставничества
рабочих кадров
Разработка профессиограмм
Исследование поступающих
Разработка
на работу
мероприятий
по организации
Профотбор и профобучение
комплектования
и рациональной
Организация рациональной
расстановке
расстановки кадров
кадров
Рис. 9. Система организации подбора и расстановки рабочих кадров
в условиях предприятия (организации)
12.3. Организация профориентационной
работы на производстве
Основой эффективного и качественного обеспечения организаций
и предприятий кадрами необходимых профессий и квалификации яв-
ляется профориентационная работа среди учащихся средних об-
щеобразовательных школ, которые в современных условиях воспро-
изводства рабочей силы являются основным источником пополнения
трудовых ресурсов строек и промышленных производств.
В условиях многоотраслевого хозяйства выпускнику школы непро-
сто представить себе потребность производства в кадрах тех или
иных профессий, реальные возможности трудоустройства или продол-
жения учебы, специфику различных профессий, а также правильно
оценить свои наклонности и способности. В настоящее время суще-
ствует более 40 тыс. профессий и ежегодно еще “рождается” более
500 новых, причем естественное отмирание старых профессий проис-
ходит медленнее, чем возникают новые. В то же время результаты
многочисленных исследований свидетельствуют о том, что произво-
дительность труда работников, которые по своим качествам соответ-
ствуют требованиям профессии, в среднем на 20–40 % выше, чем у тех,
кто таким требованиям не соответствует, а около 40 % работников,
меняющих место работы, — это те, кто избрал ее не по способнос-
тям. Поэтому организация профессиональной ориентации молодежи
является важным условием повышения эффективности деятельности
организаций и предприятий.
Под профессиональной ориентацией понимается научно обо-
снованная система форм, методов и средств воздействия на обучаю-
щихся и трудоустраивающихся лиц, способствующая их своевремен-
ному вовлечению в общественное производство, рациональной
расстановке, эффективному использованию и закреплению по месту
работы на основе объективной оценки и учета склонностей, способ-
ностей и других индивидуальных качеств.
Большой вклад в развитие профессиональной ориентации вносят
лаборатории и кабинеты профориентации и профоотбора на
предприятии (в организации). Основными задачами таких подраз-
делений являются участие в проведении профориентационной рабо-
ты с учащейся молодежью в подшефных общеобразовательных шко-
лах; правильное распределение поступающих на работу и служащих
по группам профессий в соответствии с индивидуальными особенно-
стями каждого работника; проведение исследований, необходимых
для выполнения основных задач кабинета; выдача рекомендаций о
формах и методах профессиональной подготовки и воспитания кад-
ров, обеспечивающих качественное освоение избранной профессии
в возможно короткие сроки.
Важное место в организации профориентационной работы принад-
лежит разработке и использованию профессиограмм основных ра-
бочих профессий, в которых приводятся данные о процессе работы,
сведения о требующейся профессиональной и общеобразовательной
подготовке, гигиенических и физиологических особенностях, медицин-
ских противопоказаниях, перспективах профессионально-квалифика-
ционного роста, экономические данные и др. Важная роль в разви-
тии и совершенствовании организации профессиональной ориентации
школьников и разработки профессиограмм принадлежит инженерам
по подготовке кадров предприятий и организаций.
Общий план описания профессии (профессиограмма) включает в
себя такие разделы:
1. Общие сведения о профессии, специальности (наименование
профессии, потребность в данных специалистах, формы профессио-
нальной подготовки, рабочие места, которые можно занять после при-
обретения профессии).
2. Содержание и условия работы (используемые материалы, рабо-
чий инструмент, процесс работы и его результаты, уровень механиза-
ции и автоматизации, необходимые для работы знания, умения, навыки,
характер и условия труда).
3. Человек в процессе работы (привлекательные стороны работы
и ее трудности, степень ответственности и элементы творчества, пси-
хофизиологические качества и медицинские противопоказания, поло-
жительные и отрицательные последствия работы для человека).
4. Социально-экономические особенности профессии (система
оплаты труда и социальное обеспечение, культурно-бытовые условия,
перспективы профессионального роста, география профессии и др.).
Организация профессиональной ориентации состоит из нескольких
взаимосвязанных этапов: профессиональной информации, професси-
ональной консультации, профессионального отбора и профессиональ-
ной адаптации. Профессиональная информация призвана обеспечить
постоянное и планомерное профессиональное информирование уча-
щихся общеобразовательных школ, их преподавателей и родителей,
организацию профессиональной пропаганды ведущих и массовых
профессий, установление и укрепление постоянных контактов между
коллективами организаций, предприятий, профессионально-технических
училищ и общеобразовательных школ.
Задачами профессиональной консультации являются оказание
молодежи помощи в оценке своих способностей к различным видам
трудовой деятельности в сфере производства, выдача конкретных ре-
комендаций о выборе профессии и возможных путях ее овладения
(учеба в вузах, профтехучилищах, подготовка в межшкольных учебно-
производственных комбинатах или непосредственно на производстве
и т. д.). Профессиональную консультацию проводят квалифицирован-
ные консультанты-психологи, состоящие в штатах различных подраз-
делений по профориентации молодежи. Консультация проводится на
основе медицинских заключений, характеристик, результатов специаль-
ных психофизиологических исследований.
Главной задачей профессионального отбора является научно
обоснованное определение профессиональной пригодности каждого
подростка к конкретному виду трудовой деятельности с учетом его
способностей, наклонностей и потребностей производства. Заверша-
ется работа по организации профессиональной ориентации разработ-
кой и осуществлением комплекса мероприятий по производственной
и социальной адаптации работников в трудовых коллективах.
Управление системой профориентационной работы приня-
то рассматривать в трех аспектах. Социально-экономический ас-
пект предполагает процесс усвоения учащимися определенной сис-
темы знаний, норм, навыков и умений, позволяющих им осуществлять
социально-профессиональную деятельность, что способствует улуч-
шению качественного состава рабочей силы и повышению удовлет-
воренности молодежи трудом. Психолого-педагогический аспект
предусматривает выявление и формирование интересов, склонностей
и способностей учащихся, а также оказание помощи в выборе про-
фессии, наиболее соответствующей их индивидуально-психологичес-
ким особенностям. Медико-биологический аспект предполагает ре-
ализацию требований к здоровью и отдельным физиологическим
качествам человека, необходимым для выполнения определенной
профессиональной деятельности [6]. При этом успех проведения
профориентационной работы на любом уровне зависит от того, на-
сколько комплексно и системно осуществлен подход к управлению
данными процессами.
Основными методами управления профориентацией являются
такие:
· программно-целевой (определение главной цели профориентации,
разработка программы ее достижения, создание механизма управ-
ления по реализации программы);
· прогнозирования (учет современных и перспективных требований
к различным работникам, тенденций научно-технического прогрес-
са в целом, прогноз кадровой политики на перспективу);
· моделирования (построение моделей управления профориентаци-
ей на предприятии, в объединении, отрасли, регионе);
· организационно-распорядительный (подготовка соответствующих
документов — приказов, распоряжений, положений, стандартов, рег-
ламентирующих порядок функционирования системы профориен-
тационной работы, контроль за их выполнением).
Профессиональная ориентация на производстве может дать эф-
фективные результаты, если будет образована в единую устойчивую
и динамичную систему. В значительной степени этому способствует
определение этапов, аспектов, функций, методов, а также основных це-
лей и направлений управления ею.
Вся работа по профессиональной ориентации имеет два главных
направления : 1) формирование у молодежи личностных ориентаций
и интересов с учетом потребностей производства; 2) приведение лич-
ностных ориентаций молодежи в соответствие с возможностями их
реализации. Отсюда цель всей системы профессиональной ориента-
ции — найти оптимальное сочетание личностных желаний и обще-
ственных потребностей.
Литература
1. Ендальцев Е. С. Выбор профессии: социальные, экономические и пе-
дагогические факторы. — М., 1984.
2. Захаров Н. Н. Профессиональная ориентация школьников. — М.:
Просвещение, 1988.
3. Климов Е. А. Как выбирать профессию. — М., 1984.
4. Климов Е. А. Путь в профессию. — Л., 1974.
5. Управление трудовыми ресурсами: Справ. пособие. — М.: Экономика,
1987.
6. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. — К.: ВЗУУП,
1991.
7. Щёкин Г. В. Профориентация и привлечение молодежи к труду: Ме-
тод. рекомендации. — К.: ВЗУУП, 1992.
Основными формами работы с персоналом управления на пред-
приятии являются анализ качественного состава кадров управления,
их текущая оценка и аттестация, подбор и подготовка резерва руко-
водителей.
13.1. Анализ качественного состава
кадров управления
Уровень качественного состава кадров руководителей и специ-
алистов во многом определяет и уровень эффективности функциони-
рования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных и
деловых качеств этих работников, их общеобразовательного и квали-
фикационного уровня зависят качество принимаемых решений и ре-
зультаты их реализации. Анализ качественного состава кадров
предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию,
квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим
признакам.
Так, анализ качественного состава кадров руководителей и специ-
алистов со стороны их образования и квалификации предполагает
определение: количественного состава работников с высшим обра-
зованием; качественного уровня расстановки работников по долж-
ностям; степени рационального использования специалистов с выс-
шим образованием и др.
Показатель качества расстановки кадров по должностям рас-
считывается путем суммирования числа специалистов с высшим обра-
зованием, занимающих руководящие и инженерно-технические долж-
ности, и деления полученного результата на общее количество
должностей, требующих замещения специалистами. Пример расчета
качества расстановки кадров приводится в табл. 6.
Таблица 6
Расчет качества расстановки кадров
Должности
требующие замещения не требующие
№
специалистами
высшего или
Показатель
среднего
п/п
со средним
с высшим
специального
специальным
образова-
образования
образованием
нием
А
Б
1
2
3
1
Количество должностей
800
437
20
Замещено работниками
с образованием:
2
высшим
329
—
—
3
средним специальным
328
199
—
4
Всего специалистов (стр. 2 + стр. 3)
657
199
—
5
Не имеют высшего или среднего
специального образования
54
183
20
6
Всего работников
(стр. 2 + стр. 3 + стр. 5)
711
382
20
Показатель качества расстановки специалистов по должностям
рассчитывается по формуле
П (2,1) + П (3, 2)
Пд =
\x22C5 100 %,
(10)
П (1,1) + П (1, 2)
где П(i,j) — элемент табл. 6, образующийся на пересечении i-й строки
и j-го столбца (i = 1, 2, 3; j =1, 2).
Подставив в формулу (10) цифровые данные, получим показатель
качества расстановки по должностям:
П (2,1) + П (3, 2)
Пд =
\x22C5 100 %,
(11)
П (1,1) + П (1, 2)
Большое значение при проведении анализа имеет также опреде-
ление показателей качества расстановки кадров по специальнос-
тям и степени рациональности использования работников, что спо-
собствует повышению качества планирования кадровой работы,
определению дополнительной потребности в специалистах и являет-
ся необходимой основой для разработки и осуществления основных
мероприятий по совершенствованию профессионально-квалификаци-
онного состава и расстановки кадров управления. Проведение регу-
лярного анализа, отражающего в динамике показатели качественно-
го состава, расстановки и использования специалистов, является
важным условием правильной организации управления работой с кад-
рами на производстве. В процессе такого анализа следует учитывать
использование специалистов с высшим образованием на рабочих ме-
стах и осуществлять необходимые меры по переводу их на должнос-
ти, соответствующие профилю их специальности и квалификации. Ра-
бочим документом для проведения данной работы служат номенкла-
туры должностей, подлежащих замещению специалистами.
В качестве основных показателей должностей в рабочей но-
менклатуре выступают:
· функциональное описание работ или видов деятельности на рабо-
чем месте;
· уровень образования работника, необходимый для выполнения
функций по данной должности;
·
специальность или ряд специальностей, необходимых для успешно-
го выполнения функциональных обязанностей;
· стаж работы или опыт профессиональной деятельности, требуемый
для выполнения данных работ.
Приведенные показатели определяют структуру требований
к рабочему месту руководителя и, следовательно, необходимую про-
фессионально-квалификационную структуру кадров управления. Та-
ким образом, для определения степени соответствия работника тре-
бованиям рабочего места необходимо иметь номенклатуру
должностей (разрабатываемую на основе типовых номенклатур), ко-
торая определяет нормативные требования к каждой должности.
Качественный состав кадров управления целесообразно изучать
также с точки зрения длительности их использования в одной долж-
ности и анализа должностного пути, что имеет большое значение
для совершенствования подбора и расстановки управленческих кад-
ров. Как показал анализ результатов работы цехов основного произ-
водства, наиболее высокие темпы роста производительности труда и
прирост объемов производства оказались в тех цехах, где их руково-
дители занимали свои должности в течение трех, максимум четырех
лет. Исследования показали, что по истечении определенного срока
пребывания в должности (как правило, после 5–7 лет) большинство
руководителей перестают замечать недостатки, привыкают к ним,
а иногда и сами являются их источником.
Профессиональный и социальный опыт руководителей имеет,
безусловно, большое значение для их эффективной деятельности.
Однако известно, что опыт может быть как широким, так и повто-
ряющимся. Широким опытом обладают руководители, последова-
тельно работающие в различных должностях, а повторяющимся —
управленцы, длительное время занимающие одну и ту же должность.
Такими руководителями решения принимаются осторожнее, у них от-
мечается тенденция к консерватизму. В то же время анализ про-
фессионального пути директоров предприятий показал, что лучшие
из них до назначения на эту должность прошли 8–10 должност-
ных ступеней, а средняя продолжительность пребывания на каждой
из них не превышала 2,5 года. Иными словами, эти руководители
на предыдущих должностях практически не выходили за пределы
периода максимальной эффективности и достигали высокой долж-
ности в расцвете сил и творческих возможностей. При этом отме-
чено, что движение специалистов в рамках линейной структуры
производства (мастер — начальник участка — начальник цеха —
директор предприятия) формирует более решительных и ответствен-
ных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инже-
нер — руководитель группы — начальник отдела — главный спе-
циалист) — более осторожных руководителей, но знающих,
высококвалифицированных специалистов.
Основной целью работы с кадрами управления является фор-
мирование — на базе научно обоснованного подбора и расста-
новки управленческих работников, а также осуществления ряда
планомерных мероприятий организационного и воспитательного
характера — цельного управленческого коллектива, способного
решать сложные и разнообразные задачи современного произ-
водства. Основными направлениями совершенствования каче-
ственного состава руководящих работников и специалистов,
а также формирования цельного управленческого коллектива яв-
ляются:
· организация профессиональной ориентации и профессионально-
го отбора управленческих кадров, глубокое изучение личност-
ных и деловых качеств работников на основе научно обосно-
ванных оценок их способностей и результатов работы;
· организация целенаправленной профессиональной подготовки
кадров управления в составе резерва для выдвижения, система-
тическое повышение деловой квалификации, культурного и об-
щеобразовательного уровня каждого работника;
· организация оптимальной расстановки кадров управления на ос-
нове использования современных форм и методов кадровой ра-
боты (таких как проведение конкурсов проектов и экзаменов на
должность, изучение общественного мнения, организация плано-
мерного профессионального продвижения, повышение эффектив-
ности процедур выдвижения руководителей и др.);
· повышение уровня воспитательной работы с кадрами управ-
ления на основе учета специфики различных категорий и
групп управленческих работников (таких как молодые специа-
листы, мастера, заместительская группа и т. п.), а также органи-
зация процесса адаптации работников, направленной на скорей-
шее достижение ими высокой эффективности управленческого
труда.
13.2. Квалификация персонала управления
Для эффективного анализа качественного состава кадров руко-
водителей и специалистов большое значение имеет организация ре-
гулярной оценки деятельности управленческих работников.
Оценка работы кадров управления проводится в целях улуч-
шения расстановки и использования руководителей и специалистов,
морального и материального стимулирования управленческого тру-
да, совершенствования аппарата управления, интенсификации социаль-
но-экономического развития коллективов. Такая оценка подразделя-
ется на периодическую (аттестация) и текущую.
Аттестация (периодическая оценка) руководителей и специ-
алистов проводится в соответствии с положением о порядке прове-
дения аттестации руководящих работников и других специалистов
предприятий и организаций.
По результатам аттестации руководителям организаций и предприя-
тий принимаются решения о повышении (понижении) в должности,
в классном звании и квалификационной категории работников, повыше-
нии или понижении им должностного оклада в пределах максимальных
и минимальных размеров по соответствующей должности, об установле-
нии, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, а в необ-
ходимых случаях — об освобождении от занимаемой должности.
Подготовка и проведение аттестации организуется кадровыми
службами предприятий при активном участии руководителей структур-
ных подразделений.
Работа по аттестации руководителей и специалистов предусмат-
ривает:
· подготовительный этап (подготовка к проведению аттестации);
· проведение аттестации;
· принятие решений по результатам аттестации.
Наиболее ответственным этапом в организации аттестации является
подготовительный период (составление перечня работников, подлежа-
щих аттестации; определение сроков проведения аттестации; определе-
ние количества и состава аттестационных комиссий; подготовка отзывов-
характеристик и аттестационных листов на аттестуемых; организация
разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации).
Графики проведения аттестации доводятся до сведения аттес-
туемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а необходимые
документы на аттестуемых представляются в аттестационную комис-
сию не менее чем за две недели до аттестации. Аттестационную
комиссию возглавляет председатель; в ее состав входят члены комис-
сии и секретарь. Подготовка аттестационных листов возлагается на
секретаря комиссии, а отзывов-характеристик на аттестуемых — на
их непосредственных руководителей.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные на атте-
стуемого документы, заслушивает сообщения о его работе, достигну-
тых успехах и недостатках и на основании этих данных (с учетом об-
суждения аттестуемого в его отсутствие) открытым голосованием дает
соответствующую оценку.
Аттестационная комиссия может давать рекомендации о пониже-
нии или о повышении в должности, переводе на другую работу, уста-
новлении персональной надбавки к должностному окладу, уменьше-
нии или повышении оклада.
По итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются
разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и долж-
ностных окладах, зачисление перспективных работников в резерв на выд-
вижение, а также поощряются положительно аттестованные работники.
Текущая оценка работы руководителей и специалистов про-
водится с целью определения их деловых и личностных качеств в меж-
аттестационный период. Она является определяющей при распреде-
лении премий, а в период аттестации служит основой для выводов
аттестационных комиссий. Текущая оценка базируется на норматив-
ной трудоемкости выполняемых работ, положениях о структурных
подразделениях, должностных обязанностях работников управления,
профессиональных моделях руководителей и специалистов. Оценка
труда управленческого аппарата как функционального, так и линей-
ного звена строится на основе оценки конечных результатов труда
в соответствии с организационной структурой управления. Текущая
оценка слагается из индивидуальной оценки руководителей (специ-
алистов) и оценки их труда. Критерием оценки служит выполнение
текущих и личных планов работы подразделений и специалистов, со-
ставляемых и утверждаемых ежемесячно или ежеквартально.
При организации и проведении различных оценок управленческого
персонала рекомендуется использовать социально-психологические
методы и процедуры. Например, при аттестации руководителей широ-
ко апробирован метод экспертных оценок, суть которого сводится к
тому, что работники-эксперты, занимающие различные должности по
отношению к аттестуемому (подчиненные, коллеги, начальники), дают
оценку его деловых и личностных качеств, усредненные показатели
которой отражают общественное мнение о данном руководителе.
13.3. Принципы и методы работы
с резервом руководителей
Под резервом руководящих кадров понимают специально
сформированную группу работников, которые по своим качествам
соответствуют требованиям, предъявляемым к руководителям опреде-
ленного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управ-
ленческую подготовку и достигших положительных результатов в про-
изводственной деятельности. Работа с резервом кадров для
выдвижения строится на определенных принципах и включает в себя
несколько этапов.
Общими принципами работы с резервом руководителей явля-
ются такие:
· подбор кандидатов в состав резерва, осуществляющийся по их
деловым и личностным качествам с целью решения задачи посто-
янного улучшения качественного состава руководителей;
· соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов
на выдвижение. Учитывая, что подготовка профессионального ру-
ководителя на базе высшей школы занимает 5–8 лет, а расцвет
творческой деятельности человека наступает в 35–40 лет, возраст
кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего
уровня управления не должен превышать 25–30 лет. Образование
кандидата должно быть высшим и, как правило, соответствовать
профилю будущей производственной деятельности;
· рациональное определение оптимальной структуры и состава ре-
зерва с учетом того, что на каждую руководящую должность не-
обходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
· осуществление регулярного и систематического поиска кандида-
тов в резерв руководителей;
· гласность в организации работы с резервом для выдвижения.
При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва
учитываются итоги производственной деятельности вверенного ему
участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения
работника путем личного общения, а также итоги исследований об-
щественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изу-
чения личного дела; другие материалы, характеризующие деловые
и личностные качества работника.
Применяются также практические методы подбора: назначение
кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную за-
дачу; замещение им отсутствующего руководителя на время его ко-
мандировки, болезни, отпуска; стажировка и др. Методы подбора кан-
дидатов в резерв схематически показаны на рис. 10.
Методы подбора кандидатов
в резерв руководителей
Прогностические
Практические
Лабораторные
Изучение личного
Временное замеще-
дела и других
ние руководителя
Деловые игры
документов
на период отпуска,
болезни, команди-
ровки
Личные беседы
Разбор конкретных
Стажировка
ситуаций
Отзывы о работнике
руководителей, кол-
лег и подчиненных
Дублерство
Социально-
Психологическое
Назначение руково-
психологические
тестирование
дителем коллектива,
тренинги
и экспертная оценка
выполняющего
временную работу
Рис. 10. Классификация методов подбора кандидатов в резерв
руководящих кадров
Наиболее широко применяются такие методы:
· биографический, или изучения документов работника;
· получения произвольных устных и письменных характеристик, или
“интервьюирования”;
· обобщения независимых экспертных мнений;
· психологического тестирования и самооценки работника.
Биографический метод наиболее простой; он состоит в изуче-
нии объективных показателей личности работника по его докумен-
там. Этот метод позволяет получить объективные данные, связанные
с передвижением работника по должностям и профессиям, его обра-
зованием и другими показателями. Однако он дает неполную инфор-
мацию об уровне развития личностно-деловых качеств работника.
Метод “интервьюирования” позволяет узнать новые сведения,
однако предоставляет не объективные данные о человеке, а прелом-
ленные с учетом отношения работников, обеспечивающих получение
необходимой информации. Это затрудняет получение представления
о работнике с объективных позиций. Этот метод используется как
основной в практике деятельности кадровых работников при подбо-
ре кандидатов в резерв на выдвижение. В процессе осуществления
подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные
беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному
сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении как мож-
но большей информации об изучаемом работнике с различных точек
зрения и по разным направлениям его деятельности.
В последнее время широко применяются методы обобщения не-
зависимых суждений, или независимых экспертных мнений. В каче-
стве экспертов используются работники предприятия, хорошо знающие
изучаемого по совместной работе и имеющие независимые суждения.
По специально разработанной анкете осуществляется опрос указан-
ных работников, и полученная информация после соответствующей об-
работки используется в качестве дополнительного источника для при-
нятия решения относительно профессионального движения работника.
И, наконец, для получения объективной информации о возможностях
и способностях работника часто используется метод психологическо-
го тестирования, в процессе которого изучаются личностно-деловые
качества работника. Применение метода тестирования требует особой
предварительной подготовки и тестирующих, и тестируемых. Указанная
работа проводится специалистами-психологами или социологами.
Изучение личностно-деловых качеств работников требует опреде-
ленной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб
и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые тре-
бования к квалификации кадровиков предполагают:
· умение использовать практически доступные методики осуществ-
ления тестирования работников или проведения опроса экспертов;
· умение обеспечить проведение инструктажа и выполнение подготови-
тельной работы по проведению тестирования или опроса экспертов;
· способность создать систему накопления информационного фон-
да и его обработки для получения наглядных результатов деятель-
ности кадровиков в получении информации о степени развития
личностно-деловых качеств работника;
· умение совершенствовать систему работы с кадрами с целью по-
вышения их творческой отдачи и развития способностей.
ИСТОЧНИКИ ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА
РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ
При формировании резерва руководящих кадров необходимо
определить базовые должности для каждой категории руководите-
лей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. На-
пример, для замещения должности начальника участка базовой явля-
ется должность мастера, должности начальника цеха — должность
начальника участка и т. д.
Источниками резерва руководящих кадров являются:
· работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдви-
жение;
· молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
· заместители руководителей разного ранга;
· работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учеб-
ные заведения без отрыва от производства, и др.
Структура резерва руководящих кадров определяется соответ-
ствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должнос-
тей, право назначения на которые имеет руководитель определенно-
го ранга, называется его номенклатурой.
На производстве существуют следующие номенклатуры должнос-
тей руководящих работников: министра; генерального директора объе-
динения; начальника комбината; директора предприятия и т. д. Руко-
водитель определенного ранга включает в структуру резерва только
те должности, право назначения на которые он имеет.
В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель
определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных
за формирование и подготовку резерва руководящих кадров. Так, в ус-
ловиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за
качественный отбор, расстановку и использование специалистов на
должностях мастеров; начальник цеха лично ответствен за своевре-
менное и качественное замещение должностей начальников участков;
директор завода несет ответственность за создание резерва началь-
ников цехов и их заместителей. Непосредственную работу по плани-
рованию и организации формирования, подготовки и воспитания ре-
зерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя
организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.
Таким образом, работа по отбору кандидатов в резерв руководя-
щих кадров предусматривает такие этапы:
·
организацию профессиональной ориентации студентов высших
учебных заведений и работников предприятия на профессии сфе-
ры управления производством, развитие у них свойств, необходи-
мых для освоения будущей профессиональной деятельности;
·
сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, состав-
ление развернутой характеристики на каждого кандидата;
·
оценку качеств и определение пригодности кандидата к управлен-
ческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав ре-
зерва с учетом мнения трудовых коллективов.
ПОДГОТОВКА РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководя-
щих кадров является организация их подготовки. По мере дальней-
шего совершенствования механизма управления производством зако-
номерно повышаются требования к профессиональной подготовке
современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем
учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще
приобрести дополнительные знания и навыки в области управленчес-
кой деятельности.
Установлены такие основные виды обучения в системе повы-
шения квалификации и переподготовки кадров, обеспечивающие его
непрерывность:
1) систематическое самостоятельное обучение работника (само-
образование) по индивидуальному плану, утвержденному его непос-
редственным руководителем и выполняемому под его контролем;
2) участие не реже одного раза в месяц в постоянно действую-
щих семинарах по производственным и экономическим вопросам как
по месту работы, так и на других предприятиях и в организациях;
3) краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного
раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях (под-
разделениях) системы повышения квалификации и переподготовки
кадров;
4) длительное периодическое обучение (не реже одного раза
в пять лет) в учебных заведениях (подразделениях) системы повыше-
ния квалификации и переподготовки кадров;
5) стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных
организациях, высших учебных заведениях, в том числе за рубежом;
6) обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, инте-
ресующим данную организацию или предприятие;
7) переподготовка — получение новой специальности в академи-
ях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах
и отделениях вузов.
Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их
специального образования, стажа работы, прохождения ими квалифи-
кационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей
учебно-материальной базы предприятия (организации, отрасли) органи-
зовать учебу требуемой профессиональной направленности в соответ-
ствующей форме. Заключение о выборе формы обучения кандидатов
в резерв дается отделом кадров с учетом выводов лаборатории про-
фориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в от-
дел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв.
Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы,
устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.
Для подготовки резерва руководящих кадров кроме установлен-
ных видов обучения используются дополнительные формы: обуче-
ние в школах управления и бизнеса; учеба в системе соискательства
ученых степеней; организация теоретических семинаров и семинаров
по обмену опытом работы; привлечение работников, зачисленных в ре-
зерв, к преподавательской работе в системе повышения квалифика-
ции и др.
Основными формами подготовки резерва являются воспитание
и обучение специалистов непосредственно на производстве путем:
· привлечения к разработке предложений по улучшению производ-
ственной деятельности организации (предприятия) в целом или по
отдельным вопросам;
· направления в родственные организации (на предприятия) для изу-
чения опыта работы;
· организации стажировки вновь назначенных руководящих работни-
ков у лучших руководителей организаций (предприятий) отрасли;
· привлечения к подготовке и участию в работе научно-технических
советов, семинаров, совещаний, к выступлению с беседами, доклада-
ми, рефератами по технической, экономической и другой тематике.
Важным звеном в подготовке будущих руководителей на уровне
предприятия, организации, региона являются школы резерва. Зачис-
ление в них оформляется на предприятии приказом руководителя;
возглавляет их, как правило, заместитель руководителя по кадрам.
Методическое руководство школами резерва осуществляют учебно-
курсовые комбинаты, отделы по подготовке кадров, а также социаль-
но-психологические службы.
Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о
выдвижении того или иного работника из состава резерва на руко-
водящую должность должна предусматривать:
· наличие нескольких кандидатов на данную должность;
· оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и со-
ответствие их требованиям, предъявляемым должностью;
· сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наи-
более достойного;
· изучение и учет общественного мнения о каждом кандидате на
выдвижение.
Завершением работы по формированию и подготовке резерва
кадров является выдвижение работника на соответствующую дол-
жность. Расстановка кадров выступает конечной целью кадровой по-
литики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.
Приложение
Форма 1
Список
резерва кадров для выдвижения на должности
(наименование управления, отдела)
Образова-
Когда
Отметка
ние, когда
На какую
зачислен
о выдви-
Занимае-
и что
Фамилия,
долж-
в резерв,
жении
мая
Год
окончил,
имя,
ность
в т. ч. по
(когда и
долж-
рождения квалифи-
отчество
рекомен-
на какую
рекоменд.
ность
кация и
дуется
аттест.
долж-
специаль-
комиссии
ность)
ность
Начальник отдела, цеха
Форма 2
Карта
работника, зачисленного в резерв
Фамилия________________Имя________________ Отчество________________
Занимаемая должность (с какого времени)
Год рождения _____________________________ Образование______________
Что и когда окончил_________________________________________________
Специальность по образованию_________________________________________
Зачислен в резерв (должность и дата зачисления)____________________________
1. Временное замещение других должностей в период пребывания в резерве
Оценка исполнения
№
На какую должность назначается
Время замеще-
должностных
п/п
(указать причину)
ния должности
обязанностей
2. Повышение квалификации, включая стажировку
Формы, виды и место
Оценка результатов
повышения квалифика-
Дата
В какой должности
стажировки
ции, стажировки
3. Выполнение заданий непосредственного руководства
Время
Краткое содержание задания,
Оценка выполнения,
выполнения
поручения
рекомендации
4. Дополнительные сведения, характеризующие деятельность работника
Замечания,
Дата
Результаты
Содержание
пожелания
5. Собеседование с работниками (в том числе по результатам аттестации)
Дата
Результаты
Краткое содержание
Рекомендации
Начальник отдела, цеха
Литература
1. Дрегайло А. А., Овчинников О. Б. Мастер в жизни производственно-
го коллектива. — М.: Мысль, 1987.
2. Оценка кадров управления / Под ред. Г. Х. Попова. — М.: Моск.
рабочий, 1976.
3. Панасюк А. Ю. Система повышения квалификации и психологичес-
кая перестройка кадров. — М.: Высш. шк., 1991.
4. Рубан Г. С. Работа с кадрами на производстве. — К.: Тэхника, 1990.
5. Удалов Ф. Е. В одной должности — не более 7 лет // ЭКО. —
1988.— № 12.
6. Филиппов А. В. Работа с кадрами: психологический аспект. — М.:
Экономика, 1990.
7. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента. — К.: МЗУУП, 1993.
8. Щёкин Г. В. Практическая психология менеджмента. — К.: МЗУУП,
1993.
Текучесть кадров
и пути ее сокращения
14.1. Анализ текучести кадров
на производстве
Под текучестью кадров понимается совокупность увольнений
рабочих по собственному желанию или за прогул и другие наруше-
ния трудовой дисциплины. Работа по изучению и снижению текучес-
ти кадров в организации (на предприятии) включает такие этапы :
· сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах
текучести кадров (определение количественных и качественных
характеристик процесса текучести);
· анализ процесса текучести кадров;
· разработку и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.
Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэф-
фициентом текучести (Кт), частным коэффициентом текучести (Кт.ч)
и коэффициентом интенсивности текучести кадров (Ки.т).
Коэффициент текучести кадров используется для оценки раз-
меров текучести в целом по организации (предприятию) и по отдель-
ным подразделениям. Он исчисляется за отчетный период (месяц,
квартал, год) как отношение числа рабочих, уволенных за прогул и
другие нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по соб-
ственному желанию, к среднесписочной численности рабочих.
Частный коэффициент текучести кадров используется для
оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профес-
сиональным, образовательным и другим группам трудового коллекти-
ва. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной груп-
пе за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и уволившихся
по собственному желанию к среднесписочной численности рабочих
данной группы.
Коэффициент интенсивности текучести кадров — отношение
частного коэффициента текучести по данной группе, выделяемой по
организации в целом или по отдельным подразделениям, к коэффи-
циенту текучести, вычисленному соответственно по организации в це-
лом или по отдельным подразделениям. Он показывает, во сколько
раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или
меньше Кт : Ки.т \x2248 1 свидетельствует о среднем (по сравнению с орга-
низацией или подразделением) уровне текучести в данной группе;
Ки.т<1 — о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уров-
ня, т. е. о стабильности группы; Ки.т>1 — о повышенной текучести.
Значения Ки.т позволяют установить влияние на процесс текучести
кaдров таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень,
профессия, квалификация рабочих и т. п., а также служит для контро-
ля результативности отдельных мероприятий по снижению текучес-
ти. При этом низкие значения коэффициента интенсивности текучес-
ти кадров не всегда свидетельствуют о нормальном развитии
социальных процессов в коллективе. Так, Ки.т \x2248 0,5 в ряде профессио-
нальных групп часто свидетельствует о старении коллектива.
П р и м е р р а с ч е т а Ки.т . В одном из цехов промышленного
предприятия с высоким коэффициентом текучести кадров (Кт = 21,4 %)
требуется выявить профессиональные группы с наибольшей текучес-
тью и определить ее интенсивность. Для этого производится расчет
Кт.ч и Ки.т . Из табл. 7 видно, что наибольшая интенсивность текучести
кадров наблюдается среди слесарей-инструментальщиков и фрезеров-
щиков; группа токарей обладает средней текучестью; слесари-сбор-
щики и намотчики являются наиболее стабильными профессиональ-
ными группами. Исходным материалом для расчета Кт.ч и Ки.т являются
анкетные данные рабочих, содержащиеся в их личных карточках.
Таблица 7
Расчет коэффициентов интенсивности текучести кадров
по профессиональным группам
Число
Списочная
№
Профессиональная
Ки.т,
уволен-
числен.
Кт.ч
п/п
группа
%
ных, чел.
групп, чел.
1
Слесари-сборщики
30
178
16,9
0,79
2
Слесари-инструментальщики
12
30
40,0
1,87
3
Токари
11
49
22,4
1,05
4
Намотчики резисторов
14
84
16,7
0,78
5
Фрезеровщики
15
44
34,1
1,60
Всего по цеху
82
384
21,4
(Кт)
С качественной стороны процесс текучести кадров характеризует-
ся факторами, причинами и мотивами. Выявлять причины и факторы
необходимо с целью разработки конкретных мероприятий по сни-
жению текучести; мотивы же являются исходным материалом для
установления причин. Причинами текучести кадров называют наи-
более распространенные в данной организации (на предприятии) при-
чины увольнений работников. По происхождению их можно услов-
но разделить на три большие группы: связанные с семейно-бытовыми
обстоятельствами; с неудовлетворенностью рабочих условиями тру-
да и быта; с нарушениями трудовой дисциплины.
Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью, тесно
связаны с факторами текучести кадров, под которыми понимают-
ся условия труда и быта работников (содержание и организация тру-
да, система морального и материального стимулирования, организа-
ция производства и управления, стиль руководства и взаимоотношения
в коллективе, система профессионального продвижения, обеспечен-
ность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т. д.). Фак-
торы текучести кадров можно сгруппировать по степени возмож-
ного целенаправленного воздействия на них, выделив управляемые,
частично управляемые, неуправляемые. К первой группе относятся
материальные факторы производства и быта рабочих (характер, ус-
ловия и организация труда, обеспеченность различными материальны-
ми благами), ко второй — субъективные факторы производства (удов-
летворенность работников различными сторонами производственной
деятельности), а к третьей — природно-климатические и демографи-
ческие процессы. Факторы выявляются при анализе процесса текуче-
сти кадров в подразделениях.
Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения
в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого.
При этом необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как ра-
ботник может скрыть его или неправильно сформулировать, и отличать
мотив от причины увольнения. Например, одному мотиву — неудовлет-
воренности размером заработной платы — может соответствовать це-
лый ряд причин: потери рабочего времени из-за отсутствия или плохо-
го состояния инструментов, оборудования, из-за плохого обеспечения
материалами, деталями; неправильная тарификация работ; отсутствие
или небольшой размер премий и др. Мотивы текучести кадров мож-
но объединить в несколько групп: профессионально-квалификацион-
ные; организация и условия труда; личностные; уровень удовлетворе-
ния материальными благами; отношения в коллективе; прочие.
Основными факторами и мотивами текучести рабочих на про-
изводстве являются:
· низкая заработная плата отдельных групп рабочих в связи с пло-
хой организацией труда и производства;
· отсутствие ритмичности производства; систематическая работа в
сверхурочные часы и выходные дни;
· несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основ-
ной профессии; неопределенность перспектив профессионального
продвижения;
· тяжелые и вредные условия труда; грязная работа на отдельных
участках производства;
· плохие взаимоотношения в производственном коллективе, с адми-
нистрацией;
· неудовлетворенность профессией.
Выявление мотивов, факторов и установление причин текуче-
сти кадров производится с помощью специальной процедуры, выпол-
няемой представителями кадровой службы организации (предприя-
тия). В нее входят изучение анкетных данных, беседы с самим
увольняющимся, а также с его коллегами, бригадиром, мастером, на-
чальником участка, результаты которых заносятся в журнал по учету
увольнений.
Состояние текучести кадров анализируется по предприятию
и подразделениям: оценивается динамика коэффициента текучести по
сравнению с предыдущими периодами; выделяются подразделения с
наибольшим значением Кт; выявляются условия, которые предопреде-
ляют высокий уровень текучести; определяются профессиональные,
половозрастные и др. группы работников, подверженные высокой те-
кучести кадров, и т. д. Результаты анализа обобщаются в виде отче-
та, где дается оценка состояния текучести кадров по организации
(предприятию) и ее динамика, делаются выводы, в которых содержат-
ся основные направления для разработки мероприятий по снижению
текучести. Детальный анализ рекомендуется проводить один раз в год
по состоянию на 1 января. По состоянию на начало каждого квар-
тала следует определять значения коэффициентов текучести по орга-
низации и подразделениям, сравнивая их со значениями Кт за соот-
ветствующий период прошлого года.
Для анализа процессов стабилизации трудовых коллективов боль-
шое значение имеют также расчеты коэффициентов сменяемости
кадров и периодов полного обновления коллектива или отдельных
профессиональных групп. Коэффициент сменяемости кадров опреде-
ляется как отношение уволенных в течение года работников к обще-
му их составу. Полный период сменяемости кадров (П ) (в годах) рас-
считывается по формуле
100
,
П =
(12)
К см
где Ксм — коэффициент сменяемости.
Аналогично рассчитываются показатели полного периода сменя-
емости кадров по отдельным категориям работников и профессио-
нальным группам. При этом длинный период сменяемости считается
хорошим показателем, а короткий — плохим.
14.2. Управление процессами
текучести кадров
Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кад-
ров направлены на предупреждение причин текучести, связанных,
в первую очередь с неудовлетворенностью рабочих условиями труда
и быта. Управление текучестью кадров на уровне предприятия,
организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к мини-
муму противоречий между потребностями и интересами работников
и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от
характера причин текучести кадров мероприятия по содержанию
могут быть:
· технико-экономическими (улучшение условий труда; совершен-
ствование системы материального стимулирования, организации и
нормирования труда, управления и организации производства; по-
вышение степени механизации и автоматизации работ и т. д.);
· организационными (совершенствование процедур приема и уволь-
нения работников, системы профессионального продвижения; ра-
бота с молодежью и т. д.);
· социально-психологическими (совершенствование стиля и мето-
дов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы мораль-
ного поощрения и т. д.);
·
культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и об-
щественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортив-
ной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учрежде-
ниями, базами и домами отдыха и т. д.).
В управлении кадрами, и в частности процессами текучести кад-
ров,возрастает рольсоциальной информации обобщенные результа-
ты которой являются необходимой основой для разработки планов
социального развития коллективов.
Под социальной информацией в управлении кадрами на производ-
стве понимается совокупность правовой, социологической, социально-
психологической и педагогической осведомленности хозяйственных
руководителей и работников кадровых служб, способствующая на-
правленному воздействию на протекание социальных процессов в кол-
лективе и воспитание работников. Другими словами, социальная ин-
формация — это сведения, необходимые работнику по кадрам для
постановки, выбора средств для решения и реализации задач форми-
рования и стабилизации производственных коллективов и социально-
го управления в целом.
При разработке конкретных мероприятий следует руководство-
ваться результатами анализа процесса текучести, социологических и
социально-психологических исследований. В организационном отно-
шении основными путями формирования стабильных производ-
ственных коллективов являются:
· забота о постоянных источниках комплектования организаций и
предприятий кадрами, организация действенной профориентацион-
ной работы;
· постоянное совершенствование процессов производственной и
социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах;
· определение перспектив трудового пути каждого работника, раз-
работка индивидуальных планов повышения квалификационного и
общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров
внутри организации (предприятия);
· внедрение подсистемы АСУ “Кадры”.
14.3. Адаптация молодых работников
и совершенствование
социально-психологического
климата на производстве
Совершенствование организации производственной и соци-
альной адаптации рабочих, особенно молодежи, имеет очень боль-
шое значение для сокращения текучести кадров на производстве, где
до 50 % всех рабочих имеют возраст до 30 лет, а уровень текучести
среди них в два раза выше, чем у рабочих других возрастных групп,
и составляет почти 2/3 общей текучести кадров. Уровень текучес-
ти среди молодежи определяется по формуле:
Пм
,
К т.м =
П ф.м
где Кт.м — коэффициент текучести кадров среди молодых рабочих
(до 30 лет) со стажем работы на предприятии до двух
лет;
Пм — количество молодых рабочих со стажем работы до двух
лет, уволившихся по причинам текучести;
Пф.м — фактическая численность молодых рабочих со стажем
работы на предприятии до двух лет за соответствующий
период.
Коэффициент текучести молодых рабочих аналогично рассчи-
тывается по каждой интересующей группе (профессиональной, по
стажу работы, по структурным подразделениям и т. д.).
Важная роль в оптимизации процессов социально-производст-
венной адаптации работников принадлежит движению наставниче-
ства. К каждому вновь принятому молодому рабочему необходимо
в 3–5-дневный срок прикрепить наставника из числа высококвалифи-
цированных рабочих, имеющих способности к воспитательной рабо-
те. Контроль за прохождением адаптации осуществляют кадровые
службы совместно с советами наставников предприятия.
Одним из факторов, оказывающих значительное воздействие на
процессы текучести, является социально-производственный климат
взаимоотношений, который условно можно представить в виде трех
“климатических зон”:
I “к л и м а т и ч е с к а я з о н а ” — это социальный климат, опре-
деляемый степенью осознанности каждым работником общих целей
и задач организации (предприятия) и формируемый под воздействи-
ем: личного примера управленческого персонала в увлеченности де-
лом; строгого соблюдения правовых и моральных норм; развитости
демократических начал в управлении производством;
II “к л и м а т и ч е с к а я з о н а ” — это моральный климат, опре-
деляемый действующими в коллективе моральными ценностями и яв-
ляющийся по своим масштабам локальным, т. е. характерным для пер-
вичного коллектива: бригады, участка, отдела;
III “к л и м а т и ч е с к а я з о н а ” — это психологический климат,
особенность которого состоит в том, что он складывается между ра-
ботниками, непосредственно контактирующими друг с другом.
В коллективах с нездоровым морально-психологическим клима-
том низка производительность труда и высока текучесть кадров. Осо-
бенно чувствительны к морально-психологической атмосфере моло-
дые работники и женщины. Рост производительности труда,
обусловленный хорошим настроением работников, может достигать
5–10 % от среднего уровня. И, наоборот, плохое настроение на та-
кую же величину снижает производительность труда. Следовательно,
только от настроения работника производительность труда может из-
меняться на 10–20 %. Созданию нормального морально-психологи-
ческого климата способствует внедрение функциональной музыки,
что обеспечивает рост производительности труда на 2–4 % и сни-
жение брака на 6–8 %, а также содействует повышению общей куль-
туры работающих, снижению текучести кадров, сокращению заболе-
ваемости и др.
Немаловажным фактором формирования здорового климата в тру-
довом коллективе является внедрение различных социологических и
социально-психологических процедур, а также совершенствование сти-
ля и методов руководства, взаимоотношений на производстве.
В целом система формирования стабильного трудового коллек-
тива (схематически показана на рис.11) предусматривает осуществле-
ние постоянной и целенаправленной работы с различными категори-
ями работающих, направленной на повышение удовлетворенности
работников трудом, улучшение культурно-бытовых условий, совершен-
ствование воспитания и системы образования, повышение квалифика-
ции и профессионального продвижения работающих.
Руководящие
Рабочие кадры
работники и
специалисты
Профориентация
и профотбор
Организация
Сотрудничество
практики студентов
Профобучение.
с научно-иссле-
Сотрудничество
довательскими
Стажировка
с СПТУ
организациями
и адаптация
молодых
Адаптация
специалистов
Подбор и рас-
молодых рабочих.
становка кадров
Наставничество
Переподготовка
и повышение
Воспитание
квалификации
АСУ "Кадры"
несовершенно-
летних. Работа
Работа с
в общежитиях
мастерами
Организация
Формирование
обучения в вузах
и подготовка
резерва
Повышение
Аттестация
квалификации
Профессиональное продвижение кадров
Социально-психологические направления работы
Исследование проб-
Разработка и внедрение
Анализ причин и
лем стабилизации
социально-психологиче-
мотивов текучести
коллектива
ских форм и методов
Совершенствование
Действие систем
Анализ качествен-
организации, условий
"Ваше настроение",
ного состава
труда и быта трудящихся
"Сигнал" и др.
работающих
Рис. 11. Система формирования стабильного трудового коллектива
Управление дисциплиной
и оплатой труда
Трудовая дисциплина представляет собой отношения взаимной
ответственности работников, основанные на сознательном и добро-
вольном выполнении ими предусмотренных действующими законода-
тельными и нормативными актами о труде правил поведения в соот-
ветствии с их трудовыми функциями и обязанностями.
Состояние трудовой дисциплины зависит от многих факторов:
организации труда и производства, системы материального и мораль-
ного поощрения, степени механизации и автоматизации производ-
ственных процессов, системы планирования и управления, уровня вос-
питательной работы, самосознания членов трудового коллектива и др.
Управление трудовой дисциплиной и рациональным использовани-
ем рабочего времени тесно связано с системой работы по форми-
рованию стабильных трудовых коллективов, что обусловлено их вза-
имозависимостью: давно замечено, что чем выше уровень дисциплины,
тем меньше текучесть и наоборот. Различными исследованиями до-
казана тесная связь состояния трудовой дисциплины с повышением
уровня образования и квалификации рабочих, развитием трудового
воспитания молодежи и организацией наставничества, уровнем воспи-
тательной работы в рабочих общежитиях и организацией досуга, ус-
ловиями труда, санитарно-бытовыми условиями и в целом удовлетво-
ренностью трудом. Иными словами, работа по укреплению трудовой
дисциплины и формированию стабильных трудовых коллективов пре-
дусматривает разработку и осуществление единого комплекса меро-
приятий технического, экономического, социального и воспитательно-
го характера.
15.1. Основные виды нарушений
трудовой дисциплины
Главное внимание в организации работы по укреплению трудовой
дисциплины должно быть направлено на устранение причин, порож-
дающих проявление различных видов нарушений трудовой дисципли-
ны. К основным видам нарушений трудовой дисциплины относятся:
·
опоздания на работу в начале смены и после обеденного перерыва;
·
преждевременный уход с работы на обеденный перерыв и в кон-
це смены;
· прогулы;
· появление на работе в нетрезвом состоянии;
· несвоевременное или не в полном объеме выполнение своих тру-
довых обязанностей, неполное и нерациональное использование
рабочего времени для производительного труда.
Для управления процессом укрепления трудовой дисциплины и ра-
циональным использованием рабочего времени в организациях и на
предприятиях выполняются следующие виды работ:
· анализ и оценка состояния трудовой дисциплины в организации
и ее структурных подразделениях;
· учет рабочего времени и контроль за его использованием, учет
нарушений трудовой дисциплины;
· планирование и организация мероприятий, направленных на укреп-
ление трудовой дисциплины.
Оценку состояния трудовой дисциплины в организации, на пред-
приятии и в их структурных подразделениях можно рассчитать по
следующей формуле:
Ч с - Ч н Фпл -Т п.в
,
=
\x22C5
К т.д
(14)
Чс
Фпл
где Чс
— среднесписочная численность рабочих за оцениваемый
период, чел.;
Чн — численность работников, допустивших нарушения трудовой
дисциплины, чел.;
Фпл — плановый фонд рабочего времени, чел.-ч;
Тп.в — сумма внутрисменных и целодневных потерь рабочего
времени из-за нарушений трудовой дисциплины, чел.-ч.
Информация, характеризующая уровень трудовой дисциплины, ана-
лизируется по отдельным подразделениям (бригадам, участкам, отде-
лам, цехам), по организации или предприятию в целом, по профессио-
нальным группам. Затем определяется удельный вес нарушителей
трудовой дисциплины, который рассчитывается как отношение обще-
го числа нарушителей трудовой дисциплины за отчетный период
к среднесписочной численности рабочих (%) и определяется по
формуле
Чн
\x22C5 100 %,
Кд =
(15)
Сс
где Чн — численность нарушителей трудовой дисциплины, в отчет-
ном периоде, чел.;
Сс — среднесписочная численность рабочих, чел.
Информация для расчета Кд содержится в приказах по кадрам и
табелях учета рабочего времени.
Уровень трудовой дисциплины анализируется не только по коли-
чественным показателям, но и по качественным признакам, к кото-
рым относятся: виды нарушений трудовой дисциплины и обществен-
ного порядка; характеристика нарушителей (по полу, возрасту,
образованию, специальности, квалификации, стажу работы и т. д.); ха-
рактеристика условий возникновения нарушений трудовой дисципли-
ны (уровень использования рабочего времени, условия труда и быта
на производстве, социально-психологический климат в коллективе, вос-
питательная работа на производстве и в рабочих общежитиях и др.).
Примерная схема работы в организации по укреплению трудовой
дисциплины показана на рис. 12.
15.2. Организация учета использования
рабочего времени
Учет рабочего времени и контроль за его использованием явля-
ются необходимой основой всей работы по укреплению трудовой
дисциплины. В настоящее время в строительстве и промышленности
существуют такие системы организации учета рабочего времени и
контроля за его использованием:
· карточная (с помощью контрольных часов);
· жетонная (с применением табельных жетонов или марок);
· пропускная (посредством сдачи работниками и выдачи им пропус-
ков);
· рапортно-ведомственная (с использованием рапортов или табель-
ных ведомостей, получаемых от руководителей подразделений, ма-
стеров, бригадиров);
· при помощи контрольно-пропускных устройств.
Учет случаев нарушения
трудовой дисциплины
и общественного порядка
Определение уровня
трудовой дисциплины
по признакам
Анализ условий
Анализ условий
Проведение соци-
возникновения
возникновения
ально-экономических
нарушений трудовой
нарушений
исследований
дисциплины
по организации
по вопросам состояния
по подразделениям
в целом
трудовой дисциплины
Разработка мероприятий
по укреплению трудовой
дисциплины
Контроль
Реализация мероприятий
за осуществлением
по укреплению трудовой
мероприятий
дисциплины
Корректировка, учет, осве-
щение работы по укрепле-
нию трудовой дисциплины.
Расчет экономической
эффективности
Рис. 12. Примерная схема работы в организации (на предприятии)
по укреплению трудовой дисциплины
В строительных организациях, как правило, используются кар-
точная, жетонная и рапортно-ведомственная системы табельного уче-
та, а на промышленных предприятиях — пропускная и при помощи
контрольно-пропускных устройств. Допускается использование ком-
бинированных и других систем табельного учета в зависимости от ус-
ловий производства, но любая система организации учета использо-
вания рабочего времени должна обеспечивать контроль:
· за своевременной явкой работников на работу, выявлением всех
неявившихся и опоздавших;
·
за нахождением работников в рабочее время на своих рабочих
местах, а также их своевременным уходом на обеденный перерыв
и приходом после него;
· своевременным уходом работников с работы по окончании рабо-
чего дня или смены;
· фактически отработанным временем, временем простоев и других
видов недоиспользования рабочего времени.
Для организации и ведения табельного учета большое значение
имеет правильное определение списочной и среднесписочной числен-
ности работников. Списочный состав работников предприятия
включает в себя работников, принятых на постоянную, сезонную или
временную работу на срок один день или более. При этом в списоч-
ном составе работников за каждый календарный день учитываются
как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по ка-
ким-либо причинам. Для определения численности за соответствую-
щий период (месяц, квартал, год) исчисляется среднесписочная числен-
ность работников, которая необходима для расчета производительности
труда, коэффициентов оборота, текучести или постоянства кадров и
других показателей.
Среднесписочная численность работников за отчетный месяц
исчисляется путем суммирования численности работников списочно-
го месяца, включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деле-
ния полученной суммы на число календарных дней отчетного меся-
ца. Численность работников списочного состава за выходной или
праздничный день принимается равной списочной численности работ-
ников за предшествующий рабочий день. Для правильного опреде-
ления среднесписочной численности работников необходимо вести
ежедневный учет численности работников списочного состава, кото-
рая должна уточняться на основании приказов (распоряжений) о при-
еме, переводе работников на другую работу и прекращении трудово-
го договора. Численность работников списочного состава за каждый
день должна соответствовать данным табеля учета использования
рабочего времени работников, на основании которого устанавлива-
ется численность рабочих и служащих, явившихся и не явившихся на
работу. Учет личного состава по предприятию и его структурным
подразделениям ведется отделом кадров.
Пример расчета среднесписочной численности работников пред-
приятия приведен в табл. 8
Таблица 8
Расчет среднесписочной численности работников предприятия
В том числе
Состояло в не подлежащие
подлежащие
списочном
включению в
включению в
Число месяца
составе, чел. среднесписоч-
среднесписоч-
ную численность ную численность
1.
253
3
250
2.
257
3
254
3.
260
2
258
4. (суббота)
260
2
258
5. (воскресенье)
260
2
258
6.
268
3
265
7. (праздничный день) и т. д.
268
3
265
Итого 31 день
Таким образом, среднесписочная численность работников данно-
го предприятия составляет 280 человек (8691:31).
15.3. Управление мотивацией
и оплатой труда [5, с. 245–254]
Выплата заработной платы обычно обусловливается заключени-
ем контракта. При этом выполняются такие условия:
· срок контракта ограничен относительно коротким сроком — та-
ким как день, неделя, месяц;
· уровень зарплаты определяется путем переговоров между работ-
ником и работодателем.
В общем виде зарплата выплачивается исходя из трех глав-
ных критериев: времени, количества, комбинации времени и количе-
ства. Выплата зарплаты по критерию времени — это традиционный
подход, в соответствии с которым работники получают плату за фак-
тическое время, проведенное на рабочем месте (повременная оплата
труда). Выплата зарплаты по критерию количества — это подход,
предполагающий оплату за количество произведенных изделий или
услуг (сдельная оплата труда). Сочетание критериев времени и коли-
чества основано на применении гарантированного минимума оплаты
и сдельной выработки.
Основная зарплата может сопровождаться различными видами
доплат, к которым относятся:
· плата за сверхурочные работы и работу в выходные дни;
· надбавка за работу во вторую или третью смену;
· региональные и специальные надбавки (например, за вредность);
· премии за производительность.
Для установления более справедливой оплаты труда работников
проводится регулярная оценка работы. К основным методам оценки
работы относятся следующие.
Ранжирование работ. Каждая работа оценивается по ее отно-
сительной важности для предприятия. Рассматриваются необходимые
обязанности, ответственность и квалификация, а затем работы группи-
руются по приблизительному соотношению сложности или ценности.
Классификация работ. Этот метод похож на предыдущий и от-
личается только последовательностью: сначала определяется уровень
зарплаты, а затем подробно рассматривается сама работа.
Система баллов. Работа разбивается на составляющие факторы
(обучение, наблюдение и т. д.), каждый из которых оценивается. Цен-
ность работы определяется суммированием всех оценок по каждому
фактору.
Время бесконтрольности. Этот метод связан с длительностью
периода, в течение которого работник может оставаться без наблю-
дения. Этот метод наиболее целесообразно применять для сферы
управления.
Политика предприятия в области заработной платы и мотивации
работников должна преследовать две главные цели : во-первых, обес-
печивать соответствующий уровень оплаты для облегчения найма ра-
бочей силы и поддержания оптимальной структуры персонала; во-вто-
рых, побуждать работников к карьере внутри предприятия, обеспечивая
соответствующую оплату за дополнительную ответственность и совер-
шенствование квалификации. Для достижения этих целей необходи-
мо учитывать такие важные факторы:
· доступность работников требуемого типа квалификации на рынке
труда;
· воздействие высокого уровня налогообложения, приводящего
к нивелированию различий, что не стимулирует развитие персо-
нала;
· различные условия найма и базу для определения заработной
платы.
Субъектом политики заработной платы является высшее руко-
водство предприятия. На практике же за нее отвечает управляю-
щий персоналом, в обязанности которого входит разработка пред-
ложений по созданию гибкой и эффективной системы оплаты и
мотивации труда на основе сочетания заработной платы и раз-
личных льгот. Льготы предназначены для стимулирования усилий
и заинтересованности работников и зависят от количественных и ка-
чественных показателей увеличения объемов выпуска продукции.
Финансовые льготы обычно подразделяются на такие виды:
1) доплаты к основной зарплате в форме премий, индексации
или участия в прибыли;
2) ставка сдельная или дифференцированная сдельная;
3) премии по отдельным видам работ и операций, носящих вспо-
могательный характер, когда индивидуальные усилия не могут быть
оценены даже косвенными методами;
4) целевая льгота, используемая при колебаниях объема рабо-
ты: (размер оплаты определяется средним уровнем ставок при со-
кращении производства и льготными ставками при его увеличении).
Таким образом, система оценки и оплаты труда работников на
предприятии включает различные формы материального стимулиро-
вания, обеспечивающие наем квалифицированной рабочей силы, вы-
пуск конкурентоспособной продукции, формирование стабильного
персонала, развитие организации и мотивацию сотрудников.
Литература
1. Дудкин В. Е. Факторы стабильности механизаторских кадров.— М.:
Агропромиздат, 1991.
2. Ковригин М. А. Обновление рабочих кадров.— М.: Мысль, 1989.
3. Обозов Н. Н., Щёкин Г. В. Психология работы с людьми.— К., 1990.
4. Организация и методика производственно-экономической учебы.—
М.: Высш. шк., 1991.
5. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практич. пособие: Пер. с англ.—
М.: Междунар. отношения, 1993
Раздел III
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ
И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
МЕТОДИКИ
КАДРОВОЙ РАБОТЫ
Переход предприятий на новые условия хозяйствования, коренные
изменения социально-экономической ситуации их создания и функ-
ционирования предъявляют новые требования к кадровой работе на
производстве, в том числе по применению современных методов ра-
боты с персоналом в области профессиональной ориентации, подбо-
ра, оценки, расстановки и рационального использования работников *.
К таким методам относятся психологическое тестирование и эксперт-
ная оценка, получающие в настоящее время все большее распростра-
нение в практике управления персоналом. В данном разделе представ-
лен комплекс достаточно простых и надежных процедур, применимых
в кадровой работе и позволяющих осуществлять начальную диагнос-
тику индивидуально-психологических особенностей человека, эффек-
тивности его профессиональной деятельности и уровня самооргани-
зации, что позволяет дать рекомендации по самосовершенствованию,
планированию деловой карьеры, развитию профессионального мас-
терства и формированию эффективных производственных коллекти-
вов.
*
Методики приводятся по: Сборник текстов для оценки деловых психологических
качеств специалистов и руководителей / Сост. В. Новиков, В. И. Садовский. — М.,
1991
Методико-диагностические
материалы для проведения
профориентационной работы
16.1. Методика определения
направленности профессиональных
интересов школьников
(Карта интересов)
Для определения профессиональных интересов и склонностей
старшеклассников им предлагается ответить на 90 вопросов, оформ-
ленных в виде Карты интересов. Отвечать нужно на каждый вопрос,
проставляя ответы в приведенной далее таблице.
Обработка результатов
Если получены ответы на все вопросы, подсчитайте, сколько всего
знаков “+” и “–” поставил испытуемый в каждой вертикальной ко-
лонке и запишите результаты под каждой колонкой: в верхней —
количество знаков “+”, в нижней — знаков “–”.
В таблице для внесения ответов 15 вертикальных колонок, соот-
ветствующих 15 группам интересов (областям деятельности): 1-я ко-
лонка соответствует физике; 2-я — математике; 3-я — электро- и
радиотехнике; 4-я — технике; 5-я — химии; 6-я — зоологии;
7-я — медицине; 8-я — геологии и географии; 9-я — истории;
10-я — филологии и журналистике; 11-я — искусству; 12-я — педа-
гогике; 13-я — сфере обслуживания; 14-я — военному делу;
15-я — спорту.
Заключение о том, насколько выражен интерес, делается на ос-
новании полученных данных (плюсов и минусов).
КАРТА ИНТЕРЕСОВ
Ответьте, любите ли Вы и нравится ли Вам:
1. Читать книги типа “Занимательная физика”, “Физики шутят”.
2. Читать книги типа “Занимательная математика”, “Математи-
ческие досуги”.
3. Читать статьи в научно-популярных журналах о достижениях
в области радиотехники.
4. Читать научно-популярные технические журналы.
5. Читать об открытиях в химии, о жизни и деятельности выдаю-
щихся химиков.
6. Читать о жизни растений и животных.
7. Читать о том, как люди научились бороться с болезнями,
о достижениях в области медицины.
8. Знакомиться с различными странами по географическим опи-
саниям и картам.
9. Читать книги о выдающихся исторических деятелях и событиях.
10. Читать произведения классиков мировой художественной лите-
ратуры.
11. Интересоваться историей развития искусства, слушать оперную,
симфоническую, джазовую музыку.
12. Читать книги о жизни школы (о работе учителя, воспитателя).
13. Интересоваться вопросами моделирования одежды, конструиро-
вания мебели.
14. Читать книги о войнах и сражениях.
15. Читать спортивные газеты, журналы, книги о спорте и выдаю-
щихся спортсменах.
16. Читать научно-популярную литературу о физических открыти-
ях, о жизни и деятельности выдающихся физиков.
17. Читать научно-популярную литературу о математических откры-
тиях, о жизни и деятельности выдающихся математиков.
18. Разбираться в схемах радиоаппаратуры.
19. Посещать технические выставки или слушать (смотреть) пере-
дачи о новинках техники.
20. Проводить опыты по химии, следить за ходом химических ре-
акций.
21. Изучать ботанику, зоологию, биологию.
22. Изучать анатомию и физиологию.
23. Узнавать об исследованиях новых месторождений полезных
ископаемых.
24. Изучать историю возникновения различных народов и госу-
дарств.
25. Читать литературно-критические статьи.
26. Обсуждать кинофильмы, театральные постановки, художествен-
ные выставки.
27. Объяснять товарищам, как выполнять учебные задания, если они
не могут выполнить эти задания самостоятельно.
28. Шить, вязать, вышивать, готовить пищу, изготавливать,
совершенствовать или ремонтировать домашние бытовые приборы и
устройства, мебель и т. п.
29. Знакомиться с военной техникой.
30. Посещать матчи и спортивные состязания.
31. Проводить опыты по физике.
32. Решать математические задачи.
33. Выяснять устройство электро- и радиоприборов.
34. Разбираться в технических чертежах и схемах.
35. Готовить растворы, взвешивать реактивы.
36. Работать в саду, огороде, ухаживать за растениями, животными.
37. Изучать причины возникновения различных болезней.
38. Собирать коллекцию минералов.
39. Обсуждать текущие политические события в стране и за рубежом.
40. Изучать иностранные языки.
41. Декламировать, петь, выступать на сцене.
42. Читать книги малышам, развлекать их, рассказывать, сочинять
сказки.
43. Заботиться об уюте в доме, классе, школе; приводить в поря-
док помещение, в котором находитесь.
44. Принимать участие в военизированных походах.
45. Играть в спортивные игры.
46. Заниматься в физическом кружке.
47. Заниматься в математическом кружке.
48. Ремонтировать электроприборы и исправлять повреждения
в электросети.
49. Собирать и ремонтировать различные механизмы.
50. Заниматься в химическом кружке.
51. Заниматься в биологическом кружке.
52. Ухаживать за больными.
53. Составлять геологические и географические карты.
54. Посещать исторические музеи, знакомиться с памятниками куль-
туры, участвовать в археологических экспедициях.
55. Письменно излагать свои мысли, наблюдения, вести дневник.
56. Заниматься в драматическом кружке.
57. Обсуждать вопросы воспитания детей и подростков, шефство-
вать над трудновоспитуемыми.
58. Оказывать людям различные бытовые услуги.
59. Участвовать в военных играх и походах.
60. Принимать участие в спортивных соревнованиях.
61. Участвовать в физических олимпиадах.
62. Участвовать в математических конкурсах, олимпиадах.
63. Собирать и ремонтировать радиоприборы.
64. Изготовлять модели самолетов, планеров, кораблей или какие-
либо иные конструкции.
65. Участвовать в биологических олимпиадах.
66. Участвовать в химических олимпиадах.
67. Знакомиться с работой врача, медсестры.
68. Производить топографическую съемку местности.
69. Выступать с сообщением по истории; заниматься в историчес-
ком (археологическом) кружке.
70. Заниматься в литературном или лингвистическом кружке.
71. Играть на музыкальных инструментах, рисовать, резать по дереву.
72. Выполнять работу отрядного вожатого.
73. Заботиться об экономии семейного бюджета.
74. Быть организатором (командиром) в играх и походах.
75. Заниматься в спортивной секции.
76. Выступать с докладом о новых физических открытиях, органи-
зовывать конкурсы по физике.
77. Организовывать математические досуги.
78. Заниматься в радиокружке.
79. Организовывать технические выставки, смотры технического
творчества.
80. Организовывать вечера на тему “Химия вокруг нас”.
81. Проводить биологические опыты.
82. Заниматься в санитарном кружке.
83. Участвовать в географических или геологических экспедициях.
84. Организовывать походы по родному краю с целью его изуче-
ния.
85. Организовывать и проводить литературные вечера.
86. Принимать участие в олимпиадах художественной самодеятель-
ности.
87. Организовывать игры и праздники для детей; создавать груп-
пы помощи престарелым, инвалидам, участникам войны.
88. Готовить еду во время походов или оборудовать походную сто-
янку всем необходимым для участников похода.
89. Изучать военное дело.
90. Тренировать детские спортивные команды.
Таблица для внесения ответов по карте
интересов
Если Вам очень нравится делать то, о чем говорится в вопросе, то
поставьте под ним знак “+ +”; если просто нравится — знак “+”;
если не знаете — знак “0”; если не нравится — знак “–”; если очень
не нравится — знак “– –”.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16 17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31 32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46 47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61 62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76 77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
Укажите Ваши любимые предметы, занятия, кружки
Кем бы Вы хотели стать?________________________________
Какие еще профессии Вам нравятся?_______________________
Какие совсем не нравятся?______________________________
16.2. Дифференциально-диагностический
опросник выбора школьниками
будущей трудовой деятельности
Для изучения профессиональной направленности старшеклассни-
ков им предлагается ответить на 20 вопросов, приведенных в Диффе-
ренциально-диагностическом опроснике, что позволит классифициро-
вать виды трудовой деятельности. Отвечать нужно на каждый вопрос
и каждый раз делать выбор из двух возможностей (“а” или “б”).
В таблице для внесения по горизонтали проставлены цифры, обозна-
чающие тот или иной тип профессии, а по вертикали — номера воп-
росов. Предпочитаемый вариант ответа следует отмечать знаком ”+”,
отвергаемый — знаком “–”.
Обработка результатов
После получения ответов на все вопросы подсчитывается количе-
ство проставленных плюсов в каждом из пяти вертикальных столбцов;
внизу проставляется сумма, которая и будет показателем степени выра-
женности осознанной склонности к определенному типу профессии:
столбец
профессии типа
I
“человек — природа”;
II
“человек — техника”;
III
“человек — человек”;
IV
“человек — знаковая система”;
V
“человек — художественный образ”.
ДИФФЕРЕНЦИАЛЬНО-ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ ОПРОСНИК
Если бы Вам пришлось выбирать только из двух возможностей,
что бы Вы предпочли: вариант а) или б)?
1б)
обслуживать машины, приборы
1a)
ухаживать за животными;
(настраивать, регулировать их);
помогать больным людям, ле- 2б)
составлять таблицы, схемы, про-
2a)
граммы для вычислительных ма-
чить их;
шин;
3a)
проверять качество книжных 3б)
следить за состоянием, развити-
иллюстраций, плакатов, художе-
ем растений;
ственных
открыток,
грам-
пластинок;
обрабатывать материалы (дере- 4б)
рекламировать, продавать раз-
4a)
во, ткань, металл, пластмассу и
личные товары;
т. п.);
5a)
обсуждать научно-популярные 5б)
обсуждать спектакли, концерты и
книги, статьи;
т. д.;
6a)
выращивать животных;
6б)
тренировать товарищей в выпол-
нении каких-либо действий
(трудовых, учебных, спортивных);
7a)
копировать рисунки, изображе- 7б)
управлять каким-либо грузовым,
ния (или настраивать музыкаль-
подъемным или транспортным
ные инструменты);
средством (устройством);
8a)
сообщать людям нужные им 8б)
оформлять выставки, витрины
сведения, разъяснять их смысл
(или участвовать в подготовке
(в справочном бюро);
спектаклей, концертов);
9a)
ремонтировать вещи либо из- 9б)
находить, исправлять ошибки в
делия (одежду, бытовую техни-
текстах, таблицах, рисунках;
ку, квартиру и т. д.);
10a) лечить животных;
10б) выполнять вычисления, расчеты;
11a) выводить новые сорта расте- 11б) конструировать, проектировать
ний;
новые виды промышленных из-
делий (машины, одежду, здания и
т. д.);
12a) разбирать споры между людь- 12б) разбираться в чертежах, схемах,
ми, убеждать, разъяснять;
таблицах (проверять, уточнять);
13a) наблюдать, изучать работу 13б) наблюдать, изучать жизнь микро-
кружков художественной само-
бов;
деятельности;
14a) обслуживать, налаживать меди- 14б) оказывать людям медицинскую
цинские приборы, аппараты;
помощь при ранениях, ушибах,
ожогах и т. п.;
15a) составлять точные описания на- 15б) описывать в художественной
блюдаемых явлений, событий,
форме, изображать события (на-
измеряемых объектов и др.;
блюдаемые или представляе-
мые);
16a) делать лабораторные анализы в 16б) принимать, осматривать больных,
больнице;
беседовать с ними, назначать ле-
чение;
17a) красить либо расписывать сте- 17б) осуществлять монтаж здания
ны помещений;
либо сборку машин, приборов;
18a) организовывать
экскурсии, 18б) играть на сцене, принимать учас-
турпоходы, культпоходы для
тие в концертах;
школьников в театры, музеи и
т. п.;
19a) изготовлять по чертежам дета- 19б) заниматься черчением, копировать
ли, изделия (машины, одежду),
чертежи, карты;
строить здания;
20a) вести борьбу с болезнями и 20б) работать на клавишных машинах
вредителями леса;
(пишущей машинке, телетайпе, на-
борной машине, компьютере).
Таблица для внесения ответов по дифференциально-
диагностическому опроснику
Ф.И.О._____________________________________________
I
II
III
IV
V
1а
1б
2а
2б
3а
3б
4а
4б
5а
5б
6а
6б
7а
7б
8а
8б
9а
9б
10а
10б
11а
11б
12а
12б
13а
13б
14а
14б
15а
15б
16а
16б
17а
17б
18а
18б
19а
19б
20а
20б
(По материалам Е. А. Климова).
16.3. Тест “Коммуникативность и адаптация
работника в коллективе”
Ответ
Вопрос
“Да”
“Нет”
1.
Мне кажется трудным подражать другим людям.
2.
Я, пожалуй, мог бы при случае совершить такой поступок,
чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.
3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.
4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более
глубокое, чем это есть на самом деле.
5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.
6. В различных ситуациях и в общении с разными людьми я
часто веду себя совершенно по-разному.
7. Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.
8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стара-
юсь быть таким, каким меня ожидают увидеть.
9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых не выношу.
10. Я всегда такой, каким кажусь
Читая утверждения, отметьте знаком “+” те из них, с которыми Вы
согласны, и знаком “–” — те, с которыми не согласны. Отвечайте ис-
кренне.
Ключ к тесту
Начислите себе по одному баллу за ответы:
“Нет” — на 1-й, 5-й и 7-й вопросы;
“Да” — на все остальные.
Подсчитайте сумму баллов.
0—3 балла. У Вас низкие коммуникативные качества. Ваше пове-
дение устойчиво и Вы не считаете нужным его изменять в зависимо-
сти от ситуации. Вы способны к искреннему самораскрытию в обще-
нии. Некоторые считают Вас “неудобным” в общении по причине
Вашей прямолинейности.
4—6 баллов. У Вас средние коммуникативные качества. Вы ис-
кренни, но сдержанны в эмоциональных проявлениях. Вам следует
больше считаться с окружающими.
7—10 баллов. У Вас высокие коммуникативные качества. Вы лег-
ко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации и
даже в состоянии предвидеть впечатление, которое производите на
окружающих.
Материалы для подбора кадров
управления
17.1. Методики определения организаторских
и творческих способностей
Тест
“Организаторские способности молодого руководителя”
Ответьте “Да” или “Нет” на приведенные далее вопросы.
Ответ
Вопрос
“Да”
“Нет”
1. Охотно ли Вы беретесь за управленческие задачи, для
0
которых нет типовых схем решения?
2
2. Трудно ли было Вам отказаться от тех приемов управления,
которыми Вы пользовались, работая на более низкой
2
0
должности?
3. Долго ли Вы оказывали предпочтение работникам подразде-
1
0
ления, из которого ушли на повышение?
4. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы выработать универсальный
0
2
стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?
5. Умеете ли Вы (в основном безошибочно) дать целостную
оценку своим подчиненным (руководителям более низкого
ранга), квалифицировав их как сильных, средних или слабых
0
1
руководителей?
6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий,
0
2
решая кадровые вопросы?
7. Считаете ли Вы, что универсального стиля управления нет и
нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от
0
2
специфики управленческих ситуаций?
8. Считаете ли Вы, что Вам легче избежать конфликта с выше-
1
0
стоящим руководством, чем с подчиненными?
9. Хочется ли Вам сломать стереотипы управления, сложившиеся
0
1
в возглавляемом Вами подразделении?
10. Часто ли оказывается верным Ваше первое интуитивное
0
1
впечатление о качествах человека как руководителя?
11. Часто ли Вам приходится объяснять неудачи в управлении
объективными неблагоприятными факторами (нехваткой
жилья, перебоями в материально-техническом снабжении и
2
0
т. п.)?
12. Часто ли Вы ощущаете, что для эффективной работы Вам не
1
0
хватает времени?
13. Считаете ли Вы, что если бы у Вас была возможность чаще
бывать на объектах, то эффективность Вашего руководства
1
0
значительно повысилась бы?
14. Предоставляете ли Вы подчиненным Вам сильным работникам
значительно больше полномочий и самостоятельности в
решении вопросов, чем слабым, хотя и те, и другие имеют один
1
0
и тот же должностной статус?
Ключ к тесту
Определите количество набранных баллов по следующей таблице:
Вопрос
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
“Да”
“Нет”
Максимально возможное количество баллов — 20.
От 0 до 5 баллов. Вы больше специалист, чем руководитель, и если
представится возможность перейти на такую должность, как, например,
главный специалист, главный инженер и т. п., не надо колебаться!
От 6 до 10 баллов. Нельзя сказать, что Вы сильный руководи-
тель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо,
то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно так-
же соглашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше при-
слушиваться к мнениям вышестоящих руководителей и коллектива,
больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире
использовать коллективные формы принятия решений, стремиться со-
здать и упрочить традиции в коллективе.
От 11 до 15 баллов. Вы относитесь к типу “руководителя-орга-
низатора”, умеете сконцентрировать силы на наиболее важных про-
блемах, к которым причисляете проблемы эффективного подбора и
расстановки кадров, разработки и согласования оптимального (реаль-
но выполнимого) плана, материально-технического снабжения и сбы-
та. Ваша сила в том, что Вы никогда не идете на поводу у текущих
дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни
стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь
перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом Вами под-
разделении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один совет:
не запускайте текущие дела. Перепоручая их заместителям, время от
времени контролируйте исполнение.
От 16 до 20 баллов. Вы можете вывести из прорыва отстающее
подразделение, но Вам трудно работать в “текучке”. Вы ищете ост-
рых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориен-
тированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленчес-
кими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как Вам
мешают излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, воз-
можно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководи-
телями.
Тест
”Определение творческого потенциала работника”
В соответствии с приведенным далее ключом к тесту выберите
и отметьте один из предложенных вариантов ответов.
Пояснение. Вопросы 1, 6, 7, 8 определяют границы любознательно-
сти, вопросы 2—5 — веру в себя, вопросы 9 и 15 — постоянство, во-
прос 10 — амбициозность, вопросы 12 и 13 — слуховую память, во-
прос 11 — зрительную память, вопрос 14 — стремление быть незави-
симым, вопросы 16, 17 — способность абстрагироваться, вопрос 18 —
степень сосредоточенности. Эти способности и составляют основные
качества творческого потенциала.
1. Считаете ли Вы, что окружающий Вас мир может быть улучшен:
а) да;
б) нет, он и так достаточно хорош;
в) да, но только кое в чем.
2. Думаете ли Вы, что сами можете участвовать в значительных
изменениях окружающего мира:
а) да, в большинстве случаев;
б) нет;
в) да, в некоторых случаях.
3. Считаете ли Вы, что некоторые из Ваших идей принесли бы зна-
чительный прогресс в той сфере деятельности, в которой Вы работаете:
а) да;
б) да, при благоприятных обстоятельствах;
в) лишь в некоторой степени.
4. Считаете ли Вы, что в будущем будете играть столь важную
роль, что сможете что-то принципиально изменить:
а) да, наверняка;
б) маловероятно;
в) возможно.
5. Когда Вы решаете предпринять какие-то действия, думаете ли
Вы, что осуществите свое начинание:
а) да, всегда;
б) часто думаете, что не сумеете;
в) да, часто.
6. Испытываете ли Вы желание заняться делом, которое абсолют-
но не знаете:
а) да, неизвестное Вас привлекает;
б) неизвестное Вас не интересует;
в) все зависит от характера этого дела.
7. Вам приходится заниматься незнакомым делом. Испытываете ли
Вы желание добиться в нем совершенства:
а) да;
б) удовлетворитесь тем, чего успели добиться;
в) да, но только если Вам это нравится.
8. Если дело, которое Вы не знаете, Вам нравится, хотите ли Вы
знать о нем все:
а) да;
б) нет, Вы хотите научиться только самому основному;
в) нет, Вы хотите удовлетворить свое любопытство.
9. Когда Вы терпите неудачу, то:
а) какое-то время упорствуете вопреки здравому смыслу;
б) махнете рукой на эту затею, так как понимаете, что она не-
реальна;
в) продолжаете делать свое дело, даже когда становится оче-
видно, что препятствия непреодолимы.
10. По Вашему мнению, профессию надо выбирать, исходя из:
а) своих возможностей, дальнейших перспектив для себя;
б) стабильности, значимости, нужности профессии, потребности
в ней;
в) преимуществ, которые она обеспечит.
11. Путешествуя, могли бы Вы легко ориентироваться на маршруте,
по которому уже прошли:
а) да;
б) нет, боитесь сбиться с пути;
в) да, но только там, где местность Вам понравилась и запом-
нилась.
12. Сразу же после какой-то беседы сможете ли Вы вспомнить все,
что говорилось:
а) да, без труда;
б) всего вспомнить не можете;
в) запоминаете только то, что Вас интересует.
13. Когда Вы слышите слово на незнакомом Вам языке, то можете
повторить его по слогам, без ошибки, даже не зная его значения:
а) да, без затруднений;
б) да, если это слово легко запомнить;
в) повторите, но не совсем правильно.
14. В свободное время Вы предпочитаете:
а) оставаться наедине, поразмыслить;
б) находиться в компании;
в) Вам безразлично, будете Вы один или в компании.
15. Вы занимаетесь каким-то делом. Решаете прекратить это за-
нятие только когда:
а) дело закончено и кажется Вам отлично выполненным;
б) Вы более или менее довольны;
в) Вам еще не все удалось сделать.
16. Когда Вы один:
а) любите мечтать о каких-то даже, может быть, абстрактных
вещах;
б) любой ценой пытаетесь найти себе конкретное занятие;
в) иногда любите помечтать, но о вещах, которые связаны с Ва-
шей работой.
17. Когда какая-то идея захватывает Вас, то Вы станете думать о ней:
а) независимо от того, где и с кем находитесь;
б) только оставаясь наедине;
в) только там, где будет не слишком шумно.
18. Когда Вы отстаиваете какую-то идею:
а) можете отказаться от нее, если выслушаете убедительные ар-
гументы оппонента;
б) останетесь при своем мнении, какие бы аргументы ни выслу-
шали;
в) измените свое мнение, если сопротивление окажется слиш-
ком сильным.
Ключ к тесту
Подсчитайте очки: за ответ а — 3 очка; б — 1; в — 2.
Общая сумма набранных Вами очков покажет уровень Вашего
творческого потенциала.
49 и более очков. В Вас заложен значительный творческий по-
тенциал, который представляет Вам богатый выбор творческих воз-
можностей. Если Вы на деле сможете применить Ваши способности,
то Вам доступны разнообразные формы творчества.
От 24 до 48 очков. У Вас вполне нормальный творческий потен-
циал. Вы обладаете теми качествами, которые позволяют Вам творить,
но у Вас есть и проблемы, которые тормозят процесс творчества. Во
всяком случае, Ваш потенциал позволит Вам творчески проявлять себя,
если Вы, конечно, этого пожелаете.
23 и менее очков. Ваш творческий потенциал, увы, невелик. Но,
быть может, Вы просто недооценили себя, свои способности. Отсут-
ствие веры в свои силы может привести Вас к мысли, что Вы вообще
не способны к творчеству. Избавьтесь от этого — и, таким образом,
решите проблему.
17.2. Тест “Определение степени
мотивации достижения”
Ответьте “Да” или “Нет” на приведенные далее вопросы.
Ответ
Вопрос
“Да”
“Нет”
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, то лучше ли
его сделать быстрее, чем отложить на определенное время?
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все
100% выполнить задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на
карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю
решение одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. К себе я более строг, чем к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Отказавшись от трудного задания, я потом сурово осуждаю
себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для
отдыха.
11. Усердие — это не основная моя черта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я
занят.
14. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16. Препятствия делают мои решения еще более твердыми.
17. У меня легко вызвать честолюбие.
18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на себя.
22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем
другом не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на
работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифи-
цированнее, чем другие.
Ответ
Вопрос
“Да”
“Нет”
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно
работать.
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем
другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать
это как можно лучше.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие
результаты, чем работа других.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не очень загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказатель-
ства своей правоты я иду на любые меры вплоть до крайних.
Ключ к тесту
Оцените результаты.
Поставьте себе по одному баллу:
за каждый ответ “Да” на вопросы 2—5, 7—10, 14—16, 17, 21, 22, 25,
26—30, 32, 37, 41;
за каждый ответ “Нет” на вопросы 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36,
38, 39.
Подсчитайте сумму баллов.
32—28 баллов. У Вас очень сильная мотивация к успеху. Вы упор-
ны в достижении цели, готовы преодолеть любые препятствия.
27—15 баллов. У Вас средняя мотивация к успеху — такая же,
как у большинства людей. Стремление к цели приходит к Вам в фор-
ме приливов и отливов. Порой Вам хочется все бросить, так как Вы
считаете, что цель, к которой Вы стремитесь, недостижима.
14—0 баллов. Мотивация к успеху у Вас довольно слабая. Вы до-
вольны собой и своим положением. На работе “не горите”. Вы убеж-
дены, что независимо от Ваших усилий все пойдет своим чередом
17.3. Тест “Как планировать
деловую карьеру”
Закончите предложения, как Вам больше нравится.
1. Наилучший способ заставить людей что-либо делать — это...
А — увеличить им зарплату;
В — поручать им то, что они считают неосуществимым;
С — покритиковать их немного;
D — ставить им палки в колеса.
2. Настоящий руководитель...
А — по-настоящему рискует;
В — рискует, но осторожно;
С — делает вид, что рискует, а на самом деле совершает только
хорошо продуманные шаги;
D — делает все назло другим.
3. Лучшие руководители обычно...
А — действуют решительно: тот, кто хочет власти, должен пользо-
ваться моментом;
В — ведут себя подобно зеркалу, позволяя другим отражать свою
энергию;
С — считая подчиненных своими лучшими друзьями, больше все-
го заботятся о демократичности правления.
4. Чтобы научиться руководить, требуется целая жизнь: смешно во-
образить, что кто-нибудь так сразу сможет разумно и самостоя-
тельно распоряжаться...
А — печально, но факт;
В — в общем, верно;
С — неверно.
5. Способ подчинения работников — это...
А — игнорирование их позиции;
В — холодный расчет;
С — нелицеприятные факты из их жизни.
6. Опытный руководитель достигает успеха только потому, что пол-
ностью сосредоточен на конечном результате...
А — верно;
В — неверно.
7. Обозначьте правильные утверждения буквой “П”, неправильные —
буквой “Н”.
А — хороший руководитель не слушает советов и не подчиняет-
ся силе;
В — руководитель не должен принимать критики о своем стиле
руководства;
С — большинство руководителей не замечает характерных для
себя ошибок;
D — на собраниях шеф не должен мямлить или пытаться заста-
вить людей молчать;
Е — обаяние руководителя не зависит от его внешнего облика.
8. Худший из руководителей — это...
А — я;
В — тихий, незаметный человек;
С — тот, который не внушает доверия.
Ключ к тесту
Правильные ответы на вопросы:
1 — А; 2 — В; 3 — С; 4 — С; 5 — А; 6 — А; 7 — ...; 8 — С.
Каждый правильный ответ дает Вам 10 очков. Помните, что в во-
просе 7 засчитываются только ответы с пометкой “ложно”.
Вы набрали 60—80 очков. Тогда Вы блестящий руководитель:
материально обеспечены, независимы, решительны, но не опрометчи-
вы, заботливы, но не зануда. Вы умеете обнаружить и раскрыть луч-
шие качества в других. Ваши люди Вас любят и пойдут за Вами на
край света.
20—50 очков. Вы сильны и интеллигентны, но одинаково хоро-
шо чувствуете себя и как руководитель, и как подчиненный. Окружа-
ющие ценят Ваши оригинальные идеи, и Вы частенько и не без осно-
ваний обнаруживаете себя в центре событий. Вам не хочется нести
ответственности за чужие успехи и неудачи, но если уж пришлось
покомандовать, Вы делаете это отлично.
Менее 20 очков. Вам лучше медленно и в одиночку продвигать-
ся вперед или работать “под началом” тактичного и опытного руко-
водителя. Постоянные столкновения с чужими желаниями и пробле-
мами тяготят и раздражают Вас. Вы надежный подчиненный, но
руководить не любите и не умеете
Материалы для аттестации
и работы с резервом
18.1. Методика определения комплексной
оценки личности руководителя
А. Критерии должностной инструкции
современного руководителя
1. Должностные обязанности руководителя:
осуществлять руководство,
организовывать,
обеспечивать,
способствовать,
рассматривать,
утверждать,
принимать участие,
нести персональную ответственность.
2. Профессиональные требования к руководителю:
должен знать (как специалист, как руководитель),
должен владеть (как специалист, как руководитель),
должен иметь ясное представление (как специалист, как руко-
водитель).
3. Квалификационные требования:
образование,
специальность,
стаж работы,
интеллектуальный уровень, кругозор.
4. Дополнительные условия:
порядок назначения,
состояние здоровья,
социально-бытовые условия.
Б. Критерии для оценки труда руководителя
по результатам реализации своих функций
в ходе стажировки и выполнения специальных
производственных заданий
Руководитель должен уметь (или научиться) применительно к но-
вым должностным обязанностям в конкретных условиях производства:
1. Прогнозировать.
2. Планировать.
3. Организовывать.
4. Координировать.
5. Регулировать.
6. Контролировать.
7. Учитывать.
8. Анализировать.
9. Оценивать (результаты труда, людей).
10. Активизировать.
11. Стимулировать (поддерживать).
12. Развивать, совершенствовать, внедрять.
13. Принимать решения.
14. Нести ответственность.
15. Разрешать конфликты.
16. Налаживать взаимоотношения, контакты.
17. Создавать морально-психологический климат.
18. Обеспечивать высокий научно-технический уровень выполнения
работ.
19. Принимать нестандартные решения.
20. Применять новые достижения науки и техники.
В. Перечень вопросов для оценки основополагающих
знаний, требуемых для любой руководящей
должности
Руководитель должен знать:
– законодательные акты, определяющие основные направления эко-
номического и социального развития;
– распорядительные документы вышестоящих органов и другие ру-
ководящие, методические и нормативные материалы по оператив-
ному управлению производством;
– законодательство о предприятиях;
– основы трудового законодательства;
– правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производ-
ственной санитарии и противопожарной защиты;
– основы менеджмента, производственной психологии, социологии и
педагогики;
– перспективы развития предприятия и пути совершенствования уп-
равления предприятием;
– внешнеэкономические связи предприятия, формы кооперации, ин-
теграции;
– формы отчетности предприятия перед вышестоящими хозяйствен-
ными органами;
– план социального развития коллектива, организация и практика
жилищного и культурного строительства, общественного питания
на предприятии;
– формы и методы работы с кадрами;
– характер и содержание труда руководителя; роль руководителя в
управлении производством, научно-техническим прогрессом; соци-
альные функции руководителя;
– стиль и методы руководства; моральные и материальные поощрения.
Г. Примерный перечень значимости
профессиональных качеств и навыков,
которыми должен обладать руководитель
в зависимости от занимаемой должности
(Составляется для прогноза перспективы правильного назначения)
Уровень управления предприятием
Степень
низовой
высший
значимости
средний
качеств и навы- (мастер, старший
(директор,
(руководители
ков в порядке мастер, начальник цехов и отделов) главный инженер,
участка)
их заместители)
убывания
1.
Технологические
Умение сплачивать Умение
навыки
подчиненных
прогнозировать
2.
Умение сплачивать
Умение планировать Умение сплачивать
подчиненных
подчиненных
3.
Умение проявлять
Технологические
Умение идти
инициативу
навыки
на компромисс
4.
Умение идти
Умение идти
Умение привлекать
на компромисс
на компромисс
к себе людей
Уровень управления предприятием
Степень
значимости
низовой
высший
средний
качеств и навы- (мастер, старший
(директор,
(руководители
ков в порядке мастер, начальник
главный инженер,
цехов и отделов)
убывания
участка)
их заместители)
5.
Умение планировать Умение
Умение планировать
прогнозировать
6.
Умение воспитывать Умение творчески
Умение быстро
подчиненных
рассуждать,
принимать
мыслить
правильные решения
Д. Критерии оценки мотивов работника
к осуществлению деловой карьеры
1. Наличие большой потенциальной возможности приносить
пользу обществу.
2. Большая самостоятельность в принятии решений и их осуще-
ствлении, независимость.
3. Потребность в общественном признании своего труда.
4. Стремление к успеху.
5. Умение использовать престиж новой должности с целью само-
утверждения.
6. Потребность в самовыражении через организаторскую деятель-
ность.
7. Осознание своего общественного долга, своего истинного при-
звания.
8. Стремление к более творческому труду.
9. Потребность в выполнении более сложных профессиональных
задач.
10. Стремление повысить профессиональную подготовку.
11. Желание иметь интересную работу.
12. Здоровое честолюбие, чувство соперничества.
13. Материальный интерес.
14. Служебный долг, осознание необходимости своей деятельности.
15. Развитие своих способностей и наклонностей.
16. Возможность улучшить жилищные условия.
17. Льготы и гарантии.
Е. Критерии оценки и прогнозирования стиля и
методов руководства работника для успешного
вхождения его в должность руководителя
нового коллектива
1. Уметь советоваться с людьми.
2. Способствовать развитию хороших традиций.
3. Проявлять терпимость к слабостям людей, которые не сказыва-
ются отрицательно на работе, состоянии морально-психологического
климата в коллективе.
4. Проявлять при оценке труда подчиненных объективную требо-
вательность.
5. Устанавливать с подчиненными и коллегами доброжелательные
взаимоотношения.
6. Устанавливать особенности социально-психологического на-
строя коллектива, выработать соответствующий стиль работы.
7. Не злоупотреблять властью.
8. Не поддаваться различным соблазнам, открывающимся с новой
должностью.
9. Проявлять уважительное отношение ко всему хорошему, что
сделано в коллективе предшествующим руководителем.
10. Оказывать посильную помощь подчиненным.
11. Проявлять общительность, стремление к взаимному сотрудни-
честву.
12. Стремиться в совершенстве овладеть новым для себя делом.
Ж. Критерии для оценки личностных черт
изучаемого работника
1.
Чувство общественного долга.
2.
Решительность.
3.
Принципиальность.
4.
Настойчивость.
5.
Целеустремленность.
6.
Инициативность.
7.
Работоспособность.
8.
Организованность.
9.
Выдержанность.
10.
Дисциплинированность.
11.
Справедливость.
12.
Моральная воспитанность.
13.
Новаторство.
14.
Самостоятельность.
15.
Ответственность.
16.
Коммуникабельность.
17.
Требовательность.
18.
Коллективизм.
19.
Организаторские способности.
Примечание к составлению модели руководителя
Комплекс перечисленных критериев является инструментом для
анализа и обобщения данных, характеризующих результаты деятель-
ности и личность руководителя на данном этапе его развития. Они
позволяют сопоставить и сравнить следующие качества работника:
1) зафиксированные, проявленные им в работе (что умеет, знает,
чем обладает);
2) требуемые по занимаемой должности (что должен уметь, знать,
чем должен обладать);
3) прогнозируемые для планируемой должности (что уже умеет,
знает, чем уже обладает).
Полученные ответы будут являться исходной моделью конкретно-
го руководителя для научно обоснованного планирования его про-
фессионального и служебного роста.
18.2. Методика проведения экспертной
оценки деловых и личностных качеств
руководителей и специалистов
предприятий и организаций
Общие положения
Оценка работников — составная часть общего процесса управле-
ния производством и его важнейший инструмент, направленный на
совершенствование системы работы с кадрами.
Под экспертной оценкой качеств руководителей и специалистов
следует понимать социологические исследования *, в процессе кото-
рых специально отобранные эксперты дают оценку изучаемым работ-
никам по комплексу деловых и личностных качеств, содержащихся в
анкете (см. далее форму 1).
Величина оценки (в баллах) зависит от степени проявления у ис-
следуемого работника соответствующих качеств.
Заполненные экспертами анкеты служат базой для анализа, конеч-
ной целью которого является получение информации, необходимой
для принятия решений по кандидатуре изучаемого работника при:
· подборе и назначении на вышестоящие должности;
· формировании резерва кадров;
· отборе специалистов для командирования за границу;
· плановой аттестации кадров;
· совершенствовании системы оплаты и стимулирования труда.
Однако не следует абсолютизировать данные, полученные в ре-
зультате оценок экспертов. Они могут служить материалом для пос-
ледующего анализа результатов производственной деятельности ра-
ботника.
Исследования по изучению деловых и личностных качеств работ-
ников проводятся только по приказу директора предприятия.
Фамилии изучаемых работников, экспертов и выставленные оцен-
ки разглашению не подлежат.
Полной информацией располагает только специально назначен-
ный приказом ответственный за проведение и использование резуль-
татов исследований работник**. Нарушение этих требований может
привести к возникновению конфликтных ситуаций и ухудшению со-
циально-психологического климата в коллективах.
В методике заложен принцип ручной обработки анкет***.
Организация работы по проведению
экспертной оценки
Основные этапы работы по изучению деловых и личностных ка-
честв работников:
*
Далее — исследования.
**
Далее — руководитель исследования.
***
Методика разработана совместно с Институтом социологических исследова-
ний РАН.
·
подготовка к проведению экспертного опроса (составление спис-
ков лиц, подлежащих изучению, разъяснение целей и задач прово-
димого исследования, подбор и инструктаж экспертов, подготовка
и распространение анкет);
· проведение опроса, сбор заполненных анкет;
· обработка и использование полученных данных (расчет средних
баллов по каждому из оцениваемых качеств, итогового балла ра-
ботника, оформление “диаграмм качеств”, сравнение итоговых по-
казателей, подготовка и реализация плана мероприятий по резуль-
татам исследования).
На одном из заседаний у руководителя предприятия его замести-
тель по кадрам доводит до сведения руководителей структурных под-
разделений их задачи в предстоящем исследовании и требования к
процедуре его проведения.
Приказом утверждаются:
· руководитель исследования;
· ответственный за тиражирование необходимых форм и анкет;
· списки экспертов и изучаемых работников;
· сроки проведения исследования и анализа его результатов.
Работники, деловые и личностные качества которых будут оцени-
ваться экспертами, должны быть проинформированы о предстоящем
исследовании.
Подбор экспертов
При подготовке к исследованию особое внимание уделяется под-
бору авторитетных экспертов из числа представителей коллектива, где
трудится изучаемый работник.
Можно также подбирать экспертов из других подразделений, с
членами коллективов которых изучаемый работник по роду своих
обязанностей находится в постоянном контакте.
Каждая кандидатура на роль эксперта должна подбираться с уче-
том рекомендаций непосредственного руководителя изучаемого ра-
ботника и других руководителей, хорошо информированных о его
производственных связях.
Требования к подбору экспертов излагаются в распоряжении ру-
ководителя кадровой службы (см. далее форму 2), которое направля-
ется руководителям структурных подразделений вместе со списком
работников, подлежащих исследованию (см. далее форму 3).
С целью упрощения подбора экспертов прилагаются рекоменда-
ции, которые дают возможность правильно распределить экспертов
по уровню занимаемых ими должностей по отношению к должности,
занимаемой изучаемым работником (см. далее форму 4).
Изучаемый работник не должен знать состава группы оцениваю-
щих его экспертов. Списки передаются руководителю исследования.
На основе заполненных в подразделениях списков составляется
общий список изучаемых работников и их экспертов, который хранится
у руководителя исследования.
Анкетирование — довольно сложный и тонкий инструмент иссле-
дования человека, дающий ценную информацию о нем только при
условии объективного и добросовестного отношения экспертов к
оценке деловых и личностных качеств изучаемых работников. Поэто-
му нельзя требовать от экспертов немедленного заполнения анкет.
Им необходимо дать время для того, чтобы сосредоточиться, проду-
мать оценки. Рекомендуется установить срок не менее трех-четырех
дней для сдачи запечатанных в конверт анкет счетчикам.
Организация работы счетчиков
и обработка результатов исследования
Счетчики подбираются из числа работников различных структур-
ных подразделений в количестве, необходимом для качественного
технического обеспечения проводимого исследования.
Руководитель исследования организует инструктаж счетчиков, на
котором разъясняет процедуру по распространению, сбору и обработ-
ке анкет.
За каждым счетчиком закрепляется конкретный состав экспертов,
с которыми ему предстоит работать.
Счетчики получают у руководителя исследования конверты с ан-
кетами и вручают их экспертам. В установленный срок они собира-
ют у экспертов запечатанные конверты с заполненными анкетами и
передают их руководителю исследования, а затем получают
от него анкеты, сгруппированные по каждому оцениваемому работ-
нику.
На каждого изучаемого работника счетчики заполняют таблицу,
в которой ставят коды экспертов и баллы, выставленные ими в анке-
тах, а также выводят средние баллы по каждому качеству, группам ка-
честв и в целом по всем качествам (см. далее форму 6).
На основании общего среднего балла по каждому качеству фор-
мы 5 счетчики строят “диаграмму качеств”, характеризующую каждо-
го работника (см. далее форму 7).
В 1-й з о н е (перспективной) располагаются максимальные оцен-
ки (от 4 до 5 баллов), которые характеризуют высокое развитие ка-
честв у работника.
Во 2-й з о н е (ординарной) располагаются средние оценки (от 3
до 4 баллов), которые характеризуют уровень качеств работника, тре-
бующих дальнейшего развития.
В 3-й з о н е (малоперспективной) располагаются низшие оценки
(от 2 до 3 баллов), характеризующие слаборазвитые или негативные
качества работника, которые требуют исправления.
Таким образом, в зависимости от того, в какой зоне находятся оце-
ночные показатели, легко и быстро можно определить, какие каче-
ства у работника развиты слабо или требуют исправления, а какие
являются сильной стороной его личности.
На основе данных формы 6 группа счетчиков составляет сводную
сравнительную таблицу на всех работников в порядке убывания об-
щего среднего балла по всем группам качеств (см. далее форму 8).
Итогом таблицы являются средние баллы по каждому качеству, груп-
пам качеств, а также общий средний балл всех изучаемых работни-
ков.
Оценки, содержащиеся в формах 6 и 8, являются исходными для
проведения последующего анализа качеств исследуемых работников.
На основании данных форм 6 и 8 составляется список работни-
ков, прошедших исследование, по убыванию общего среднего балла
(см. далее форму 9).
Фамилии изучаемых работников в таблице проставляет руководи-
тель исследования.
При необходимости на основании данных формы 6 составляются
списки работников, прошедших исследование, по убыванию среднего
балла по каждому качеству или по группе качеств; по убыванию сред-
него балла, выставленного отдельно вышестоящими, равностоящими
или нижестоящими экспертами; списки работников по различным
должностям, цехам, отделам и т. д.
Для сравнительного анализа “диаграмм качеств” конкретных ра-
ботников рекомендуется построить общую “диаграмму качеств” всех
работников, прошедших исследование (по данным формы 8), аналогично построению формы 7 или разработать диаграмму усредненных
качеств сложившегося руководящего состава предприятия, которая
создается на основе выборочного обобщения итогов проведенного
исследования деловых и личностных качеств 20–30 руководителей
среднего звена управления. Такая диаграмма создается аналогично
построению формы 7.
Полученные средние баллы оценок качеств изучаемых работников
сравниваются с моделью усредненных качеств руководителей, на ос-
нове чего выявляются наиболее перспективные специалисты, деловые
и личностные качества которых оказались на уровне или выше усред-
ненных показателей.
На основании данных исследования на каждого изучаемого ра-
ботника составляется характеристика (см. далее форму 5).
Характеристика состоит из трех частей.
Первая имеет постоянные реквизиты и содержит анкетные данные,
заполняемые из формы Т-2 работником отдела кадров.
Вторая имеет постоянные реквизиты и содержит результаты ис-
следования, заполняемые из формы 7 счетчиком.
Третья пишется в произвольной форме, содержит выводы и реко-
мендации, разрабатываемые руководителем исследования.
В первую очередь заполняется вторая часть характеристики, затем —
первая и третья.
Во второй части характеристики должно быть перечислено не
менее 5 качеств изучаемого работника, оцениваемых наиболее высо-
ко и наиболее низко.
При разработке выводов и рекомендаций используются:
· анализ положительных и отрицательных сторон деятельности, де-
ловых и личностных качеств работника;
· мотивировки оценок, выставленных экспертами;
· дополнительные сведения, высказанные экспертами в анкетах;
· производственные показатели изучаемого работника или возглав-
ляемого им подразделения и другие материалы.
Для более углубленного анализа выставленных экспертных оце-
нок можно использовать коэффициенты значимости отдельных ка-
честв. Для этого руководителям и специалистам раздаются анкеты
(см. далее форму 1) с просьбой оценить каждое из качеств по трем
категориям значимости: приоритетное, важное или второстепенное.
Такое исследование может быть проведено анонимно, т. е. без ука-
зания фамилий оценивающих.
Выставленные приоритетные оценки по каждому качеству делят-
ся на общее число опрошенных. Например, из 100 опрошенных
89 человек оценили качество “Работоспособность” как приоритет-
ное; следовательно, коэффициент значимости этого качества соста-
вит 89 : 100 = 0,89. Таким же образом вычисляются коэффициен-
ты по всем 25 качествам. Затем качества ранжируются в порядке
убывания количества коэффициентов.
Умножение экспертных оценок, полученных изучаемыми работни-
ками, на коэффициент значимости качеств усредняет общий средний
балл. Действительно, если работник получил высокие оценки экспер-
тов по качествам, которые при ранжировании оказались второсте-
пенными, то умножение их на коэффициенты значимости несколь-
ко снизит его средний балл. И, наоборот, даже при получении
средних оценок по качествам, которые являются приоритетными,
умножение их на коэффициент значимости повысит средний балл.
В целях выявления самооценки и повышения общего уровня ис-
следования изучаемым работникам рекомендуется также выдать ан-
кеты для заполнения (см. далее форму 1).
Организация работы руководителя исследования
Руководителем исследования, как правило, назначается замести-
тель директора по кадрам, начальник отдела кадров или другой от-
ветственный работник кадровой службы.
Основная задача руководителя исследования — не допустить
утечки информации о результатах оценки конкретных работников.
Итоговые данные о результатах исследования выдаются заинтере-
сованным лицам только с разрешения руководителя предприятия.
После формирования экспертных групп подготавливаются анке-
ты по оценке деловых и личностных качеств работников. В верх-
ней (отрывной) части титульного листа анкеты вписываются фами-
лии изучаемых работников, их должности и фамилии экспертов, а на
неотрывной части проставляются их коды.
Кодирование фамилий изучаемых работников и экспертов — не-
обходимое условие неразглашения полученной в ходе исследования
информации.
В целях наглядности и облегчения обработки анкет коды изуча-
емых работников должны отличаться от кодов экспертов. В связи
с тем, что один и тот же работник может одновременно входить в
группы вышестоящих, равностоящих и нижестоящих экспертов по
отношению к должностям изучаемых работников, к их коду следу-
ет прибавлять соответственно индексы В, Р и Н.
Например, при исследовании изучаемым работникам были при-
своены коды — порядковые номера от 001 до 100 (если их не
больше 100). Коды экспертов в этом случае должны начинаться
с числа 200. Например, одному из экспертов — старшему мастеру
А.— при включении его в группу экспертов по оценке деловых и
личностных качеств мастеров присваивается код В282, старших ма-
стеров — Р282, руководителей цехов — Н282.
Если же изучаемый работник одновременно является и экспер-
том, его первоначальный код остается без изменения (например, 039,
В039, Р039, Н039).
Неразглашение информации обеспечивается тем, что эксперты
передают счетчикам заполненные анкеты в запечатанном конверте,
а руководитель исследования перед выдачей счетчикам анкет, сгруп-
пированных по каждому изучаемому работнику, отрезает предусмот-
ренную для этого верхнюю часть титульного листа анкеты с фа-
милиями изучаемого работника и эксперта.
Таким образом, счетчики работают только с кодами изучаемых
работников и экспертов.
На руководителя исследования возлагаются также следующие
обязанности:
· контроль за правильностью и полнотой заполнения анкет экспер-
тами (неправильно заполненные анкеты или те, в которых про-
ставлены только отличные или неудовлетворительные оценки,
возвращаются экспертам на доработку);
· анализ дополнительных сведений об изучаемых работниках, выс-
казанных в анкетах экспертами;
· контроль за правильностью обработки оценок счетчиками;
· подготовка материалов по результатам исследования с указани-
ем фамилий конкретных работников;
· подготовка заключений и предложений по результатам иссле-
дования в целом, а также плана мероприятий по их использо-
ванию
Форма 1
________________________
_______________________
(фамилия, имя, отчество
(фамилия, имя, отчество эксперта)
изучаемого работника)
должность__________________
должность__________________
___________________________________________________________________
(линия отреза)
код изучаемого работника
код эксперта
АНКЕТА
оценки деловых и личностных качеств
руководящих работников и специалистов
___________________________________
(наименование предприятия)
Дата заполнения ___________________________
ПАМЯТКА ЭКСПЕРТУ
Вам предстоит дать оценку деловых и личностных качеств Вашим
товарищам по работе.
Помните, что объективные, отражающие истинное положение оцен-
ки помогут изучаемым работникам узнать коллективное мнение о себе,
исправить имеющиеся недостатки.
Перед Вами анкета с набором качеств, характеризующих деятель-
ность и личность работника. Оцените степень проявления каждого
качества по следующей системе.
Качество проявляется
Балл
Постоянно
5
Часто (почти всегда)
4
Редко
3
Крайне редко
2
Добросовестно ответьте на все вопросы.
Постарайтесь дать обоснованную мотивировку каждой своей оцен-
ке, а при наличии у работника известных Вам каких-либо ярко выра-
женных качеств, не предусмотренных анкетой, укажите их.
Со всеми неясными вопросами обращайтесь к руководителю ис-
следования (фамилия, имя, отчество, тел.______________________).
Передайте заполненные анкеты счетчику в запечатанном конверте
и в назначенный срок.
Обмен мнениями с другими работниками не допускается.
Ваше мнение огласке не подлежит.
Благодарим Вас за работу.
Оценка,
баллов
Код
Оцениваемое качество
(5, 4, 3, 2)
I. Социально-психологическая направленность
01
Чувство долга
02
Авторитет в коллективе
03
Общественно полезная активность
04
Интеллектуальный уровень
05
Моральная устойчивость
Оценка,
баллов
Код
Оцениваемое качество
(5, 4, 3, 2)
II. Квалификация и уровень знаний
06
Уровень профессиональных знаний техники
07
Уровень профессиональных знаний технологии
08
Уровень знаний экономики производства
09
Уровень знаний организации производства и управления
10
Способность применять знания на практике
III. Деловые качества
11
Обязательность
12
Инициативность в работе
13
Оперативность
14
Разумная предприимчивость
15
Умение доводить начатое дело до конца
IV. Организаторские способности
16
Умение организовать эффективную работу коллектива
17
Требовательность к подчиненным
18
Склонность руководить
19
Умение внедрять новое
20
Умение строить деловые взаимоотношения
V. Личные качества
21
Самостоятельность
22
Самодисциплина
23
Работоспособность
24
Энергичность
25
Стрессоустойчивость
Укажите, какие качества, помимо перечисленных в анкете, ярко
выражены у оцениваемого работника, и кратко обоснуйте свои
оценки_______________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Форма 2
Начальнику цеха (отдела)
______________________________________________
______________________________________________
(фамилия, инициалы)
РАСПОРЯЖЕНИЕ
“О подборе экспертов”
На предприятии проводится социологическое исследование по
оценке деловых и личностных качеств работников в целях улучшения
подбора и расстановки кадров, а также выявления наиболее перспек-
тивных специалистов для зачисления в резерв на выдвижение.
Вам надлежит составить список кандидатов в эксперты для пере-
численных в прилагаемой форме работников Вашего подразделения,
подлежащих исследованию. Кандидаты в эксперты подбираются из
числа авторитетных, положительно зарекомендовавших себя работ-
ников как Вашего, так и смежных подразделений, способных дать
объективную оценку исследуемому, знающих его не менее года по
совместной производственной работе, учебе, не находящихся с ним в
родственных или конфликтных отношениях и давших согласие уча-
ствовать в исследовании.
Эксперт может привлекаться к оценке нескольких изучаемых ра-
ботников.
Изучаемый работник не должен знать состав группы оцениваю-
щих его экспертов.
Подбор экспертов проводится с учетом трех уровней должностей
по отношению к должности опрашиваемого (вышестоящие, равносто-
ящие, нижестоящие), из расчета 4–6 чел. от каждого уровня.
Список экспертов прошу представить мне к ________________
(указать срок)
Приложения:
1. Список изучаемых работников и кандидатов в эксперты.
2. Рекомендации по подбору экспертов.
Заместитель генерального директора
по кадрам (начальник отдела кадров)
(дата, подпись)
Форма 4
Рекомендации по подбору экспертов для оценки деловых и личностных
качеств руководящих работников и специалистов предприятия
Категория
ГРУППЫ ЭКСПЕРТОВ
оцениваемых
вышестоящие
равностоящие
нижестоящие
1
4
2
3
Начальники
Заместители
Главный инженер;
Начальники
цехов,
начальника этого
заместители руководителя смежных цехов
отделов
цеха;
предприятия по производ- и отделов
начальники служб
ству, по экономике,
цеха;
по кадрам; заместитель
начальники
главного инженера по
участков;
технике безопасности;
старшие мастера;
начальник производствен-
мастера
но-диспетчерского отдела;
главные специалисты
(по принадлежности)
Заместители
Старшие мастера;
Начальник цеха, отдела;
Заместители
мастера; начальники
начальников
заместитель начальника
начальника
цехов,
участков; начальни-
производственно-диспет-
этого цеха
отделов
ки служб цеха
черского отдела
(отдела)
(отдела); инженеры
(по принадлежности)
всех наименований
Главные специалисты (по
Заместители
принадлежности); началь-
начальников
ник отдела техники
смежных цехов
безопасности
(отделов)
Начальники
Мастера;
Начальник цеха (отдела);
Начальники
инженеры всех
бюро, смен,
заместители начальника
бюро, смен,
наименований;
участков,
цеха (отдела);
участков,
старшие
бригадиры;
заместитель начальника
старшие
мастера
рабочие
производственно-диспет-
мастера
черского отдела (по при-
надлежности); заместитель
начальника отдела
техники безопасности
Бригадиры;
Мастера
Начальник цеха;
Мастера
рабочие
заместители начальника
цеха;
начальники бюро, проле-
тов, смен, участков;
старшие мастера
Примечание. Для каждого изучаемого работника подбирается не менее 4–6
экспертов из каждой группы должностей
Форма 5
Характеристика деловых и личностных качеств работника
Код изучаемого
работника
Для служебного пользования
(после указания фамилии
изучаемого работника)
1.___________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)
Год рождения _______________ Образование___________________________
_______________________ Специальность______________________________
Место работы__________________ Должность__________________________
Стаж работы по занимаемой должности_________________________________
2. Общий средний балл экспертных оценок_______________________________
Соответствует зоне__________________________________________________
Количество оценок в зонах:
зона 1 —____________ , зона 2 —_____________ , зона 3 —_______________
Наиболее высоко оценены качества:
___________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Наиболее низко оценены качества:
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Средняя оценка групп экспертов:
вышестоящих__________________, равностоящих________________________,
нижестоящих__________________
3. Выводы и рекомендации:
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
Счетчик
(дата, подпись)
Руководитель исследования
(дата, подпись)
Для служебного пользования
(после указания фамилии
изучаемого работника)
Сводная таблица экспертных
Наименование
Группы
качеств
Квалификация и уровень
Социально-психоло-
Деловые
знаний
гическая направленность
Коды
01
02
03
04 05
06
07
08
09
10
11
12 13
качеств
Коды
экспер-
тов по
группам
долж-
ностей
Средний
балл
Средний
балл
Средний
балл
Общий
средний
балл
Счетчик
Форма 6
Код изучаемого работника
Фамилия, инициалы
(заполняет руководитель исследования)
оценок изучаемого работника
качеств
Организаторские
Личностные качества
качества
способности
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
(дата, подпись)
Для служебного пользования
(после указания фамилии
изучаемого работника)
Диаграмма деловых и личностных качеств работника,
Наименование
Группа
Социально-психо-
качеств
Квалификация
Деловые качества
логическая направ-
и уровень знаний
ленность
Коды
01
02
03
04 05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
качеств
Средние
баллы
всех изу-
4,3 4,0 3,5
4,1 4,0 4,1
4,1
3,7
4,0
3,6
4,1 4,2
4,1 3,5 4,1
чаемых
изучае-
мого
4,3 4,3 3,5 4,3 4,5 4,3
4,3
3,4
4,5
4,1
4,6
4,7 4,8 3,0 4,2
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
Счетчик
Форма 7
прошедшего экспертную оценку (пример построения)
Код
качеств
изучаемого
Личностные
Организаторские
работника
качества
способности
16
17
18 19
20
21
22 23
24 25
Фамилия, инициалы
(заполняет руководитель
исследования)
З
Общий средний балл
4,2
3,8
3,5 3,9 4,1
3,9 4,1
4,2
4,1 4,0
О
по всем
по изучаемому
Н
4,4
3,3 4,4
3,1
4,3 4,7
4,7
4,6 4,5
4,6
работнику
изучаемым
Ы
4,1
4,3
1
в том числе экспертов:
1) вышестоящих
3,9
4,0
2
2) равностоящих
4,1
4,3
3) нижестоящих
4,3
4,6
диаграмма усредненных
3
качеств всех изучаемых;
диаграмма усредненных
качеств работника
(дата, подпись)
Сводная таблица средних экспертных
расположенных в порядке убывания
Наименование
Группы
качеств
Социально-психоло-
Квалификация и уровень
Деловые
гическая направленность
знаний
Коды
01
02
03
04 05
06
07
08
09
10
11
12 13
качеств
Коды
экспер-
тов по
группам
долж-
ностей
Общий
средний
балл
по всем
работ-
никам
Счетчик
Форма 8
оценок изучаемых работников,
общего среднего балла
качеств
Организаторские
Личностные качества
качества
способности
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
(дата, подпись)
Форма 9
Для служебного пользования
(после указания фамилий
изучаемых работников)
Список изучаемых работников в порядке убывания общего среднего
балла экспертных оценок по всем качествам
В том числе по группам экспертов
Фамилия,
Код
инициалы
Общий
№
изучаемого (заполняет средний
выше-
равно-
ниже-
п/п
работника руководитель
балл
стоящих
стоящих стоящих
исследования)
Счетчик
(дата, подпись)
Руководитель исследования
(дата, подпись)
Использование результатов исследования
Анализ оценок деловых и личностных качеств работников, правиль-
ное и своевременное использование его результатов создают усло-
вия для повышения уровня организационной работы с кадрами. Ана-
лиз результатов исследования должен проводиться с учетом
требований к должностям, которые занимают изучаемые работники, и
уровня полученных ими оценок по каждому качеству.
Анализ экспертных оценок дает возможность изучаемому работ-
нику увидеть положительные и отрицательные стороны своей деятель-
ности через призму общественного мнения, позволяет провести инди-
видуальную работу с изучаемыми специалистами, ознакомить с
оценками, характеризующими их деятельность и дать соответствую-
щие рекомендации по устранению имеющихся недостатков. Может
быть предусмотрено также вручение им “диаграмм качеств” с пояс-
нительной запиской.
Ознакомление работников с полученными результатами преследует
цель стимулировать их деятельность по исправлению имеющихся не-
достатков, обратить внимание на имеющиеся расхождения между
оценкой тех или иных качеств экспертами и самооценкой.
На основании сравнения полученных оценок делается вывод
о предпочтительности той или иной кандидатуры для выдвижения
в резерв кадров, а также при назначениях и перемещениях работни-
ков.
Выявляются лица, недостаточно компетентные в вопросах органи-
зации и управления производством. Для них могут быть организова-
ны курсы повышения квалификации или принято решение
об их направлении на учебу с отрывом от производства.
При очередной аттестации председателю аттестационной комис-
сии передаются материалы исследования, которые используются для
оценки работы аттестуемых и выработки соответствующих рекомен-
даций.
Анализ средних баллов оценки качеств работников позволяет так-
же определить общий уровень руководства кадрами на предприятии
или в отдельных структурных подразделениях и сделать выводы о
тех направлениях кадровой работы, на которые следует обратить осо-
бое внимание. Разрабатываются мероприятия по совершенствованию
системы оплаты и стимулирования труда, по улучшению воспитатель-
ной работы и стиля руководства.
18.3. Тест “Оценка эффективности управления
на предприятии (в организации)”
Предлагаемый тест является одним из средств оценки уровня (ка-
чества) организованности управления, который зависит от организа-
ционных методов. С помощью теста Вы можете оценить уровень, ка-
чество, эффективность управления на предприятии, в объединении,
министерстве, НИИ, лаборатории, отделе, службе и т. д.
Внимательно ознакомьтесь с вопросами, которые имеются в тесте,
а также с вариантами ответов (они обозначены буквами А, Б, В, Г и Д).
Для каждого вопроса следует выбрать только один вариант отве-
та. Далее по таблице “Балльные оценки ответов” Вы найдете бал-
льную оценку Вашего варианта ответа на каждый вопрос. После
этого нужно сложить полученные баллы и в зависимости от полу-
ченной суммы найти соответствующее объяснение в оценке резуль-
татов.
Вопросы и варианты ответов
1. Если спросить работников об их обязанностях, то к каким
выводам можно прийти после этого?
А. Станет понятно, что работники знают свои обязанности весьма
приблизительно.
Б. Можно заключить, что обязанности работника во многом воз-
никают под давлением обстоятельств, нечеткой работы других лиц и
подразделений.
В. Работники хорошо знают свои обязанности. Им приходится
также выполнять некоторые работы, не входящие в круг их обязанно-
стей.
Г. Оказалось, что, выполняя вполне определенные обязанности, ра-
ботники не смогли их толком назвать.
Д. В области обязанностей действует “закон перебрасывания” —
многие виды работ с помощью различных способов переадресовыва-
ются от одних работников к другим. Такие обязанности вносят нераз-
бериху и вызывают конфликты.
2. В каком состоянии находятся у Вас должностные инструк-
ции?
А. Должностные инструкции существуют сами по себе, а обязан-
ности работников — сами по себе. Полагаю, что эти две вещи не-
обходимо привести в определенное соответствие. Это позволит пре-
вратить должностные инструкции в действенный инструмент управ-
ления.
Б. Никогда не считал (не считала) должностные инструкции важ-
ным и серьезным инструментом управления. Они существуют больше
для проверяющих. Реальные обязанности и права работников невоз-
можно уложить в “чемоданы” инструкций, как вещи.
В. Проводится периодическое уточнение должностных инструкций
на основе работ и обязанностей, которые выполняют работ-
ники.
Г. У нас основное внимание уделяется не работе как таковой, а
обсуждению различных пунктов должностных инструкций — что-то
хорошо бы исключить, а что-то, наоборот, включить, т. е. преобладает
должностная “говорильня”, а работа страдает.
3. Как ведут себя работники, когда нужно срочно найти ка-
кой-то документ?
А. Все ищут документ, перебирая папки, скоросшиватели, разроз-
ненные бумаги и т. д. После такого усиленного и настойчивого по-
иска документ, как правило, находится.
Б. Документ находят и представляют немедленно.
В. Часто бывает так, что, перебрав массу бумаг, документ не нахо-
дят. Спустя какое-то время, когда документ уже не нужен, его случай-
но обнаруживает кто-нибудь из работников. “Радость” от найденных
документов — у нас не редкость.
Г. Каждый из нас имеет дело с массой документов. Уследить за
всеми практически невозможно. В этой связи принято мириться с
определенным процентом “без вести пропавших” документов.
Д. Когда начинается поиск нужного документа, все работники в
один голос заявляют, что нужна какая-то система их упорядочения.
После того как документ “всем миром” находят, “голос инициативы”
тут же замолкает до следующего поиска.
4. В каком состоянии находится у Вас система контроля ис-
полнения распорядительных документов (приказов, распоряжений,
указаний и т. д.)?
А. Имеющаяся система контроля исполнения, на мой взгляд, не
обеспечивает оперативной и достоверной обратной связи. Это не по-
зволяет успешно решать многие вопросы управления.
Б. Постоянно контролируется выполнение мероприятий, содержа-
щихся в распорядительных документах. Однако это не способствует
их своевременному и качественному осуществлению.
В. Система контроля исполнения действует очень четко, воспиты-
вая у работников необходимую исполнительскую дисциплину и чув-
ство ответственности.
Г. Имеется желание внедрить систему контроля исполнения. Мо-
жет, она что-то и даст. Но ведь такая система требует специальных
работников, помещения и, может быть, ЭВМ. Все это сложно. Поэтому
нужно еще и еще раз подумать, взвесить и обсудить.
Д. Контроль исполнения ведется от случая к случаю, с помощью
“кавалерийских наскоков и налетов”. Нет определенной, четкой сис-
темы.
5. Как обстоят у Вас дела с изданием письменных приказов
и распоряжений, а также их выполнением?
А. Их издается у нас так много, что приходится действовать изби-
рательно, т. е. выполнять приказы и распоряжения под давлением
острой необходимости.
Б. Приказы и распоряжения издаются сами по себе, а работа идет
своим чередом. Совершенно непонятно, для чего и для кого они из-
даются.
В. Издаются только самые необходимые приказы и распоряже-
ния, т. е. такие, без которых нельзя обойтись.
Г. Издаваемые приказы и распоряжения в целом плохо увязыва-
ются с имеющимися материальными, трудовыми, финансовыми ресур-
сами, со временем. Поэтому они в большинстве своем являются не-
реальными. По отчетам же все обстоит благополучно. На бумаге
можно выполнять все, что угодно.
6. В каком состоянии находится у Вас планирование личной
работы?
А. У нас каждый работник составляет план работы на неделю. Эти
планы хранятся в специальной папке. Фактически же складывается
такая ситуация: планы существуют сами по себе, а каждый выполняет
то, что диктует текущая обстановка.
Б. Планирование личной работы имеет у нас волновой характер.
Поначалу начальство “наседает” и требует еженедельные планы ра-
боты. Потом же о планах забывают и работают без них. Другими сло-
вами, мы работаем по системе: по планам — без планов — по пла-
нам — без планов и т. д. Часто бывает так, что, работая месяц без
еженедельных планов, мы задним числом составляем их, чтобы быть
“чистыми” перед проверяющими.
В. Наш руководитель уделяет такое большое внимание планиро-
ванию работы на неделю, что наша деятельность в основном и скла-
дывается из планирования мероприятий. Нужные задания выполняют-
ся авралом, наскоком. Отсюда и парадокс: планы составляются, а
работа идет неважно.
Г. Наш руководитель придерживается такой системы: задачи, сто-
ящие перед подразделением, должны выполняться качественно и в
срок. Каждый в соответствии со своими обязанностями знает, что и
когда нужно сделать, и исходя из этого намечает дела на неделю.
Такие наметки не именуются у нас громкими словами “план работы”.
7. Как выполняются у Вас поручения, задания руководителей?
А. Работники воспринимают поручения, задания по принципу
”в одно ухо влетает, из другого вылетает”. Выполняются только те
задания или поручения, вокруг которых “сгустились тучи и засверка-
ли молнии” недовольства и негодования руководителей.
Б. Большинство поручений и заданий не выполняется в срок. Ра-
ботники часто придерживаются тактики выжидания (“а может быть,
надобность в выполнении поручения или задания отпадет”) и тактики
“почти выполнено” (работник говорит, что задание или поручение зав-
тра уже будет выполнено, хотя к нему еще не приступал).
В. Для работников характерен высокий уровень исполнительнос-
ти. Поручения и задания руководителей выполняются четко и
в срок.
Г. Наши работники отличаются несамостоятельностью при выпол-
нении заданий и поручений. Руководителю, давшему задание или по-
ручение, приходится много времени уделять работе подчиненных, по-
стоянно “накачивать” их, инструктировать и т. д. Руководитель как
бы сам себе создает работу.
8. Какое у Вас сложилось мнение о проведении совещаний
и заседаний там, где Вы работаете?
А. Совещаний и заседаний у нас проводится сравнительно немно-
го. Они, как правило, предметны, конкретны и непродолжительны за
счет хорошей подготовки.
Б. У нас проводится большое количество совещаний и заседаний.
Проводятся они не по-деловому, отнимают много сил и времени. Ре-
зультативность их низкая, хотя намечается много мер типа “усилить
работу”, “обратить внимание”, “повысить ответственность”, “указать на
недостатки” и т. д.
В. Совещаний и заседаний проводится не много и не мало. Все
зависит от воли начальства. Сводятся они в основном к разносам и
накачкам. Преобладает эмоциональный стиль. Работники стараются
всячески избегать совещаний-разносов и заседаний-накачек.
Г. Совещания и заседания отличаются у нас внешней деловитос-
тью — все что-то записывают, хорошо говорят, выступают. Принима-
ются красивые и даже изящные решения, которые, как правило, или
слабо выполняются, или вообще остаются без внимания. И такая кра-
сивая деловитость вроде бы всех устраивает.
9. Одним из самых распространенных явлений в системе уп-
равления считается “хищение” времени. Какие из перечисленных
далее факторов неорганизованности отнимают у Вас больше
всего времени?
А. Самым ненасытным “грабителем” времени у нас является ожи-
дание — на приемах руководителей, для подписи или визирования
документов, в очереди в столовой в обеденный перерыв и т. д.
Б. У нас беззастенчиво “воруют” время бесконечные совещания,
заседания. Признаками солидного и успешного заседания или сове-
щания считаются большое количество присутствующих и значитель-
ная продолжительность.
В. Для нашей системы характерны мелкие “хищения” времени, но
они происходят довольно часто. Минуты незаметно тратятся на офор-
мление справок, поиск ключа от помещения, устранение неувязок в
действиях и т. д. Неумение четко и понятно выражаться также отни-
мает время.
Г. У нас есть потери времени, но их нельзя отнести к разряду “по-
хищенных”. Время в основном теряется из-за личной неорганизован-
ности, нерасторопности.
10. Как поставлено у Вас дело с совершенствованием органи-
зации управления?
А. Реорганизации следуют одна за другой. Не успеем как следует
разобраться в одной реорганизации, как начинается новая
и т. д.
Б. У нас работники знают: если начинается какое-либо совершен-
ствование в области организации управления, то работа обязательно
усложнится, а ее объем увеличится. Это происходит потому, что но-
вое прибавляют к старому, не изменяя прежней системы работы, до-
кументооборота и т. д.
В. Совершенствование организации управления не отличается у
нас грандиозностью проводимых мероприятий, но каждый год что-
нибудь изменяется к лучшему. Это облегчает работу, делает ее более
результативной.
Г. По подразделениям постоянно ходят озабоченные научные ра-
ботники. Они что-то изучают, записывают и составляют для руковод-
ства отчеты, рекомендации, которые в конечном итоге попадают на
полки. Все у нас остается по-прежнему: мы работаем, а научные ра-
ботники ходят — изучают — записывают отчеты, рекомендации попа-
дают на полки.
Д. У нас разработаны хорошие перспективные планы совершен-
ствования организации управления. Эти планы постоянно уточняются,
а перспективы отодвигаются все дальше и дальше. Создается впечат-
ление, что работников хотят увлечь перспективами, а до будничных,
повседневных мероприятий по совершенствованию организации уп-
равления никому нет дела.
Ключ к тесту
Балльные оценки ответов
Варианты ответов и их оценка, баллов
Номер
вопроса
А
Б
В
Г
Д
1
2
0
7
5
0
2
0
0
10
0
–
3
3
10
0
0
0
4
0
5
10
0
0
5
0
0
10
0
–
6
0
3
0
10
–
7
0
0
10
2
–
8
10
0
0
0
–
9
0
0
0
10
–
10
0
3
8
1
1
Оценка результатов
У Вас получилась сумма, равная 95 баллам. Это свидетель-
ствует о высоком уровне организованности управления. Задача со-
стоит в том, чтобы и впредь его поддерживать. Ваш организационный
опыт заслуживает внимания и изучения. В частности, интерес представ-
ляют средства и методы, с помощью которых удалось достигнуть вы-
сокого уровня организованности управления. Такая организационная
учеба обошлась бы для других сравнительно дешево и дала бы мно-
го полезного.
Набранная сумма находится в пределах от 80 до 93 бал-
лов. Организованность управления отличается у Вас достаточно
высоким уровнем, хотя и имеет некоторые недостатки. Нужно про-
должать работу по их устранению. Если ослабить “организацион-
ную бдительность”, то появится больше недостатков, и организован-
ность управления может снизиться. Трудно достигнуть высокого
уровня организованности управления, но не менее сложно поддер-
живать его.
Сумма баллов находится в пределах от 70 до 79 баллов.
Данный уровень организованности управления нельзя считать высо-
ким, хотя он и выше среднего. Этот уровень можно назвать переход-
ным. Он может как повыситься, так и понизиться — все зависит от
того, как Вы относитесь к организованности управления.
Полученная сумма оказалась в пределах от 50 до 69 бал-
лов. Имеющийся уровень организованности управления считается
средним и чуть выше среднего. Если данное обстоятельство не
оставит Вас равнодушным, то Вы наверняка попытаетесь устранить
имеющиеся недостатки. Не достигнув нужной организованности
управления, невозможно рассчитывать на высокие результаты ра-
боты.
Полученная сумма оказалась меньше 50 баллов. Это позволя-
ет отметить, что организованность управления находится у Вас в за-
пущенном состоянии. Здесь правильнее говорить больше о неорга-
низованности, так как количество недостатков превышает количество
достоинств. Управление осуществляется у Вас на слабой организаци-
онной основе. А это значит, что нерационально тратится много вре-
мени (и его можно подсчитать), сил и нервов работников. Вам нужно
срочно приступить к созданию надежного организационного фунда-
мента управления.
Материалы для оценки
взаимоотношений в коллективе
19.1. Тест “Определение причин трудностей
в отношениях с окружающими”
Ответ
Вопрос
“Да”
“Нет”
1. Считаете ли Вы себя бесспорно более компетентным, чем
Ваши коллеги и руководители? Намекаете ли Вы им
на это?
2. Стремитесь ли Вы, критикуя, образумить ошибающихся или
“отхлестать” их, чтобы “впредь неповадно было”?
3. Хотите ли Вы полностью контролировать все происходящее
в Вашей организации?
4. Потребуете ли Вы, чтобы почти все мероприятия получали
Вашу “визу”?
5. Не слишком ли длительны Ваши выступления на совещаниях?
6. Присуща ли Вам привычка безоглядно атаковать противни-
ков, чтобы оспорить их аргументы?
7. Испытываете ли Вы потребность спорить? Быстро ли Вы
скатываетесь к спору в любой дискуссии?
8. Избегают ли окружающие обсуждать с Вами свои замыслы?
9. А если обсуждают — не ведут ли они разговор с самого
начала в оборонительном или атакующем ключе?
10. Очень ли важны для Вас внешние символы высокого положе-
ния и власти?
11. Любой ли ценой Вы уходите от ответственности в случае
неудачи?
12. Неохотно ли Вы идете на предоставление другим тех же
привилегий или символов власти, которыми обладаете сами?
13. Не слишком ли часто Вы используете местоимение “я”,
рассказывая о своей деятельности?
14. Восхищаются ли Ваши подчиненные Вашей решительностью и
квалификацией или тем, что в Вашей организации и с Вашей
поддержкой они сами могут быть решительными и постоянно
повышать свою квалификацию?
15. Ощущаете ли Вы с горечью и разочарованием, что люди
говорят о Вас сдержанно и с “холодком”, тогда как Вам
очень хочется, чтобы они любили Вас?
Ключ к тесту
Если Вы ответили положительно хотя бы на три из 15 вопросов,
то не исключено, что некоторые “шершавые” грани Вашего характе-
ра весьма болезненно воспринимаются окружающими.
Если Вы дали шесть положительных ответов, то весьма вероятно,
что Ваши отношения с коллегами несколько напряженнее, чем Вам
хотелось бы.
О большем количестве ответов “Да” нечего и говорить. Надо
только подчеркнуть, что положительный ответ на любой из этих во-
просов еще ни о чем не свидетельствует. Лишь в комплексе они об-
рисовывают профиль “шершавого” человека.
Пояснения к тесту
Но что делать, если Вы действительно обладаете “шершавостью”
характера?
Конечно, понять это — значит, уже сделать большой шаг на пути к
“выздоровлению”: ведь теперь Вы будете знать, за какими момента-
ми своего поведения надо следить особенно. Но перебороть себя в
одиночку довольно трудно.
Огромную помощь Вам может оказать человек, которому Вы
безоговорочно доверяете: супруг, приятель, Ваш руководитель или,
наконец, специалист-психолог. Особенно полезно обратиться к спе-
циалисту, если Ваш характер начал уже приносить Вам серьезные про-
блемы.
Вообще же всем руководителям, склонным уделять чрезвычайно
много внимания контролю за работой своих подчиненных, полезно,
памятуя все сказанное, разобраться, не слишком ли они действуют на
нервы окружающим и не мешают ли реализации собственных планов.
19.2. Тест “Агрессивность характера”
Подчеркните ответ, который правильно характеризует Вас.
I. Склонны ли Вы искать пути к примирению после очередно-
го служебного конфликта?
1. Всегда.
2. Иногда.
3. Никогда.
II. Как Вы ведете себя в критической ситуации?
1. Внутренне кипите.
2. Сохраняете полное спокойствие.
3. Теряете самообладание.
III. Каким считают Вас коллеги?
1. Самоуверенным и завистливым.
2. Дружелюбным.
3. Спокойным и независтливым.
IV. Как Вы отреагируете, если Вам предложат ответствен-
ную должность?
1. Примете ее с некоторыми опасениями.
2. Согласитесь без колебаний.
3. Откажетесь от нее ради собственного спокойствия.
V. Как Вы будете себя вести, если кто-то из коллег без раз-
решения возьмет с Вашего стола “бумагу”?
1. “Выдадите ему по первое число”.
2. Заставите вернуть.
3. Спросите, не нужно ли ему еще чего-нибудь.
VI. Какими словами Вы встретите мужа (жену), если он вер-
нулся с работы позже обычного?
1. “Что это тебя так задержало?”.
2. “Где ты торчишь допоздна?”.
3. “Я уже начал(а) волноваться”.
VII. Как Вы ведете себя за рулем автомобиля?
1. Стараетесь обогнать машину, которая “показала Вам хвост”.
2. Вам все равно, сколько автомобилей Вас обогнало.
3. Помчитесь с такой скоростью, чтобы никто не догнал Вас.
VIII. Какими Вы считаете свои взгляды на жизнь?
1. Сбалансированными.
2. Легкомысленными.
3. Крайне жесткими.
IX. Что Вы предпринимаете, если не все удается?
1. Пытаетесь свалить вину на другого.
2. Смиряетесь.
3. Становитесь впредь осторожнее.
X. Как Вы отреагируете на фельетон о случаях распущенно-
сти среди современной молодежи?
1. “Пора бы уже запретить им такие развлечения”.
2. “Надо создать им возможность организованно и культурно
отдыхать”.
3. “И чего мы только с ними возимся?”.
XI. Что Вы ощущаете, если место, которое Вы хотели занять,
досталось другому?
1. “И зачем я только на это нервы тратил?”.
2. “Видно, его физиономия шефу приятнее”.
3. “Может быть, мне это удастся в другой раз”.
XII. Как Вы смотрите страшный фильм?
1. Боитесь.
2. Скучаете.
3. Получаете искреннее удовольствие.
XIII. Если бы Вам пришлось родиться животным, то каким из
них Вы предпочли бы быть?
1. Тигром или леопардом.
2. Домашней кошкой.
3. Медведем.
XIV. Что Вы будете делать, если из-за дорожной пробки
опоздаете на важное совещание?
1. Нервничать во время заседания.
2. Попытаетесь вызвать снисходительность партнеров.
3. Огорчитесь.
XV. Как Вы относитесь к своим спортивным успехам?
1. Обязательно стараетесь выиграть.
2. Цените удовольствие почувствовать себя вновь молодым.
3. Очень сердитесь, если проигрываете.
XVI. Как Вы поступите, если Вас плохо обслужили в ресто-
ране?
1. Стерпите, избегая скандала.
2. Вызовете метрдотеля и сделаете ему замечание.
3. Отправитесь с жалобой к директору ресторана.
XVII. Как Вы себя поведете, если Вашего ребенка обидели в
школе?
1. Поговорите с учителем.
2. Устроите скандал родителям “малолетних преступников”.
3. Посоветуете ребенку дать сдачи.
XV III. Какой, по-вашему, Вы человек?
1. Средний.
2. Самоуверенный.
3. Пробивной.
XIX. Что Вы ответите подчиненному, с которым столкнулись
в дверях учреждения, если он начал извиняться перед Вами?
1. “Простите, это моя вина”.
2. “Ничего, пустяки”.
3. “А не можете ли Вы быть повнимательнее?”.
XX. Как Вы отреагируете на статью в газете о случаях ху-
лиганства среди молодежи?
1. “Когда же, наконец, будут приняты конкретные меры?!”
2. “Надо бы ввести телесные наказания”.
3. “Нельзя все валить на молодежь, виноваты и воспитатели”.
Ключ к тесту
Но-
мер
Номер вопроса и количество очков
от-
ве-
I
II
III
IV
V
VI VII VIII IX
X
XI XII XIII XIV XV XVI XVII XVIII XIX XX
та
1
1
2
3
2
3
2
2
2
3
3
1
3
3
1
2
1
1
1
1
2
2
2
1
2
3
2
3
1
1
2
1
3
1
1
2
1
2
3
2
2
3
3
3
3
1
1
1
1
3
3
1
2
2
2
2
3
3
3
2
3
3
1
На пересечении графы с номером вопроса и строки с номером Ва-
шего ответа на него находится количество очков за этот ответ.
Просуммируйте очки.
45 и более очков. Вы излишне агрессивны, при этом нередко
оказываетесь чрезмерно жестким к другим людям и неуравновешен-
ным. Вы надеетесь добраться до управленческих “верхов”, рассчиты-
вая на собственные методы, и добиться успеха, жертвуя интересами
окружающих. Поэтому Вас не удивляет неприязнь сослуживцев, но при
малейшей возможности Вы стараетесь их за это наказать.
36—44 очка. Вы умеренно агрессивны, но вполне успешно идете
по жизни, поскольку в Вас достаточно здорового честолюбия и са-
моуверенности.
35 и менее очков. Вы чрезмерно миролюбивы, что обусловлено
недостаточной уверенностью в собственных силах и возможностях.
Это, конечно, не означает, что Вы, как травинка, гнетесь под любым
ветерком... И все же больше решительности Вам не помешает!
Если по семи и более вопросам Вы набрали по три очка и
менее чем по семи вопросам — по одному очку, то взрывы Вашей
агрессивности носят скорее разрушительный, чем конструктивный ха-
рактер. Вы склонны к непродуманным поступкам и ожесточены дис-
куссиями. Вы пренебрежительно относитесь к людям и своим пове-
дением провоцируете конфликтные ситуации, которых вполне могли
бы избежать.
Если же по семи и более вопросам вы получили по одному очку
и менее чем по семи вопросам — по три очка, то Вы чрезмерно зам-
кнуты. Это не означает, что Вам тоже не присущи вспышки агрессив-
ности, но Вы подавляете их слишком уж тщательно...
19.3. Тест “Авторитет работника в коллективе”
Подумайте и обведите кружком ту букву, которая соответствует
ответу, наиболее близкому Вашим личным убеждениям.
1. Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности настоль-
ко хорошо, насколько это возможно:
А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.
2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для мое-
го предприятия явления и события:
А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.
3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей рабо-
те, является плохое отношение или глупость части моих сотрудников:
А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.
4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что боль-
шинство моих критиков не имеют морального права выдвигать про-
тив меня обвинения:
А — признаю полностью; Б — согласен частично; В — скорее
не согласен; Г — совершенно не согласен.
5. Многие сотрудники “плюют” на мои неудачи:
А — совершенно верно; Б — частично верно; В — скорее невер-
но; Г — совершенно неверно.
6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала много-
му научиться:
А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее
не согласен; Г — совершенно не согласен.
7. Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости
руководителя:
А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее
не согласен; Г — совершенно не согласен.
8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого:
А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто
критиковал мои решения, проявил злую волю и пренебрежение:
А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко
мне:
А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
11. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает ав-
торитет руководителя:
А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не
согласен; Г — совершенно не согласен.
12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу
сказать, что принимаю правильные решения:
А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
13. Истинно компетентный человек может полагаться исключитель-
но на свое мнение:
А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
14. Меня нервирует нелояльность людей, которые публично высту-
пают против моих распоряжений:
А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но счи-
таю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий:
А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее
не согласен; Г — совершенно не согласен.
Ключ к тесту
Подсчитайте ответы.
Если у Вас явно преобладают ответы “А”, будьте осторожны —
“комплекс угрожаемого авторитета” может стать “болезнью”.
Если у Вас явно преобладают ответы “Б”, то можно признать,
что Вы очень осторожны, но нельзя исключить у Вас предрасполо-
женность к данной “болезни”.
Если у Вас явно преобладают ответы “В”, то Вы занимаете по
отношению к своим подчиненным слишком оборонительную позицию.
Если у Вас преобладают ответы “Г”, то скорее всего Вы не под-
ходите для роли “авторитета”.
Если ни один из типов ответов не получил у Вас явного пре-
имущества, значит, этот тест не может описать Вас достаточно точно.
Пояснение к тесту
“Излечить” свой “комплекс угрожаемого авторитета” крайне
трудно, и поэтому наиболее эффективны профилактические меры, ко-
торые должен принять сам руководитель. Чтобы избежать этой “бо-
лезни”, ему необходимо создать в коллективе климат здорового кри-
тицизма, основанного на деловом, принципиальном анализе ситуации,
в которой действует организация.
Мы не случайно употребили термин “здоровый критицизм”, по-
скольку не любой критицизм по отношению к “авторитетам” следует
приветствовать. Мы должны помнить, что “авторитеты” — это цен-
ное достояние организации, и подрывать их столь же вредно, как и
допустить, чтобы они “заболели”. Поэтому из изложенного не следу-
ет делать вывод, что защита “авторитета” — дело недостойное. Не-
достойны лишь те действия, которые влекут за собой последствия,
опасные и для самого “авторитета”, и для той организации, которую
он возглавляет.
Материалы для самооценки
управленческого труда
20.1. Тест “Умение организовать свой труд”
В соответствии с ключом к тесту выберите только один вариант
ответа.
1. Имеются ли у Вас главные, основные цели в жизни, к дости-
жению которых Вы стремитесь?
А. У меня есть такие цели.
Б. Разве нужно иметь какие-то цели? Ведь жизнь так изменчи-
ва...
В. У меня есть главные цели, и я подчиняю свою жизнь их дости-
жению.
Г. Цели у меня есть, но моя деятельность мало способствует их
достижению.
2. Составляете ли Вы план работы, дел на неделю, используя
для этого еженедельник, спецблокнот и т. д.
А. Да.
Б. Нет.
В. Не могу сказать ни “да”, ни “нет”, так как намечаю главные дела
в голове, а план на текущий день — в голове или на листе бумаги.
Г. Пробовал составлять план, используя для этого еженедельник,
но понял, что это ничего не дает.
Д. Составлять планы — это лишь игра взрослых людей в органи-
зованность.
3. Отчитываете ли Вы себя за невыполнение намеченного на
неделю, на день?
А. Отчитываю в тех случаях, когда вижу свою вину, лень или непо-
воротливость.
Б. Отчитываю, несмотря ни на какие субъективные или объектив-
ные причины.
В. Сейчас и так все ругают друг друга, зачем же еще отчитывать
самого себя?
Г. Придерживаюсь такого принципа: что удалось сделать сегод-
ня — хорошо, а что не удалось — выполню, может быть, в другой раз.
4. Как Вы ведете свою записную книжку с номерами телефо-
нов деловых людей, знакомых, родственников, приятелей
и т. д.?
А. Я хозяин (хозяйка) своей записной книжки: как хочу, так и веду
записи номеров телефонов, фамилий, имен. Если понадобится чей-то
номер телефона, то обязательно найду его.
Б. Часто меняю записные книжки с записями телефонов, так как
нещадно их “эксплуатирую”. При переписке телефонов стараюсь все
сделать “по науке”, однако при дальнейшем пользовании вновь сби-
ваюсь на произвольную запись.
В. Записи телефонов, фамилий, имен веду “почерком настроения”,
считаю, что был бы записан номер телефона, фамилия, имя, отчество,
а на какой странице записано, прямо или криво, это не имеет особо-
го значения.
Г. Используя общепринятую систему — в соответствии с алфави-
том записываю фамилию, имя, отчество, номер телефона, а если нужно,
то и дополнительные сведения (адрес, место работы, должность).
5. Вас окружают различные вещи, которыми Вы часто пользу-
етесь. Каковы Ваши принципы расположения вещей?
А. Каждая вещь лежит там, где ей хочется.
Б. Придерживаюсь принципа: каждой вещи — свое место.
В. Периодически навожу порядок в расположении вещей, предме-
тов. Затем кладу их туда, куда придется, чтобы не загружать голову “рас-
положением”. Спустя некоторое время опять навожу порядок и т. д.
Г. Считаю, что данный вопрос не имеет никакого отношения к са-
моорганизации.
6. Можете ли Вы по истечении дня сказать, где, сколько
и по каким причинам Вам пришлось напрасно потерять время?
А. Могу сказать о потерянном времени.
Б. Могу сказать только о месте, где было напрасно потеряно
время.
В. Если бы потерянное время обращалось в деньги, тогда бы я
считал(а) его.
Г. Всегда хорошо представляю, где, сколько и почему было на-
прасно потеряно время.
Д. Не только хорошо представляю, где, сколько и почему было
потеряно время, но и изыскиваю приемы сокращения потерь в тех же
самых местах или ситуациях.
7. Каковы Ваши действия, когда насовещании, насобрании на-
чинается переливание из пустого в порожнее?
А. Предлагаю обратить внимание на существо вопроса.
Б. Любое совещание или собрание представляет собой сочетание
как “полного”, так и “пустого”. Когда наступает “пустое”, то ждешь
“полного”. Когда проходит полоса “полного”, то немного утомляешь-
ся и для разрядки... ждешь “пустое”. В таком чередовании и прохо-
дит совещание или собрание. И ничего тут не поделаешь.
В. Погружаюсь в “небытие”.
Г. Начинаю заниматься теми делами, которые взял с собой в рас-
чете “на переливание”.
8. Предположим, что Вам предстоит выступить с докладом.
Будете ли Вы уделять внимание не только содержанию доклада,
но и его продолжительности?
А. Буду уделять самое серьезное внимание содержанию доклада.
Думаю, что продолжительность нужно определять лишь приблизитель-
но. Если доклад будет интересным, то всегда дадут время, чтобы за-
кончить его.
Б. Уделяю в равной степени внимание содержанию и продолжи-
тельности доклада, а также его вариантам в зависимости от времени.
9. Стараетесь ли Вы использовать буквально каждую мину-
ту для выполнения задуманного?
А. Стараюсь, но не всегда получается в силу личных причин (упад-
ка сил, настроения и др.).
Б. Не стремлюсь к этому, так как считаю, что не нужно быть ме-
лочным в отношении времени.
В. Зачем стремиться, если время все равно не обгонишь.
Г. Стараюсь и пытаюсь несмотря ни на что.
10. Какую систему фиксации поручений, заданий и просьб Вы
используете?
А. Записываю в своем еженедельнике, что выполнить и к какому
сроку.
Б. Фиксирую в своем еженедельнике наиболее важные поручения,
просьбы, задания. “Мелочи” пытаюсь запомнить. Если забываю о них,
то не считаю это недостатком.
В. Стараюсь запоминать поручения, задания и просьбы, так как это
тренирует память. Однако должен (должна) признаться, что память
часто подводит меня.
Г. Придерживаюсь принципа “обратной памяти”: пусть помнит о
поручениях и заданиях тот, кто их дает. Если поручение нужное, то о
нем не забудут и вызовут меня для срочного исполнения.
11. Насколько Вы точны при деловых встречах, при приходе на
собрания, совещания, заседания?
А. Прихожу раньше на 5—7 минут.
Б. Прихожу вовремя: к началу собрания, совещания или заседа-
ния.
В. Как правило, опаздываю.
Г. Всегда опаздываю, хотя пытаюсь прийти раньше или вовремя.
Д. Если бы было издано научно-популярное пособие “Как не
опаздывать”, то я, вероятно, научился (научилась) бы не опаздывать.
12. Какое значение Вы придаете своевременности выполнения
заданий, поручений, просьб?
А. Считаю, что своевременность выполнения — это один из важ-
ных показателей моего умения работать, это своего рода триумф
организованности. Однако кое-что мне не всегда удается выполнить
вовремя.
Б. Своевременность выполнения — это зверь, который может уку-
сить именно в ту минуту, когда задание выполнено. Лучше немного
затянуть выполнение задания.
В. Предпочитаю поменьше рассуждать о своевременности, а вы-
полнять задания и поручения в срок.
Г. Своевременно выполнить задание или поручение — это вер-
ный шанс получить новое. Исполнительность всегда своеобразно на-
казывается.
13. Предположим, Вы пообещали что-то сделать или в чем-то
помочь другому человеку. Но обстоятельства изменились таким
образом, что выполнить обещанное довольно затруднительно. Как
Вы будете себя вести?
А. Сообщу человеку об изменении обстоятельств и о невозмож-
ности выполнить обещанное.
Б. Постараюсь сказать человеку, что обстоятельства изменились
и выполнение обещания затруднительно. Одновременно скажу, что не
нужно терять надежды на обещанное.
В. Буду стараться выполнить обещанное. Если выполню — хоро-
шо, если не выполню — тоже не беда, так как я довольно редко не
сдерживаю своих обещаний.
Г. Ничего не буду сообщать человеку. Выполню обещанное во
что бы то ни стало.
Ключ к тесту
Варианты ответов и оценки ответов, баллов
Номер
вопроса
А
Б
В
Г
Д
1
4
0
6
2
—
2
6
0
3
0
0
3
4
6
0
0
—
4
0
0
0
6
—
5
0
6
0
0
—
6
2
1
0
4
6
7
3
0
0
6
—
8
2
6
—
—
—
9
3
0
0
6
—
10
6
3
1
0
—
11
6
6
0
0
0
12
3
0
6
0
—
13
2
0
0
6
—
Оценка результатов
Вы набрали от 72 до 78 баллов. Вы организованный человек.
Единственное, что можно Вам посоветовать: не останавливайтесь на
достигнутом уровне, развивайте и дальше самоорганизацию. Пусть Вам
не кажется, что Вы достигли предела. Организация в отличие от при-
роды дает наибольший эффект тому, кто считает ее ресурсы неисчер-
паемыми.
Вы набрали от 63 до 71 балла. Вы считаете организацию
неотъемлемой частью работы. Это дает Вам несомненное преимуще-
ство перед теми людьми, которые призывают организацию “под ру-
жье” в случае крайней необходимости. Но Вам следует вниматель-
нее присмотреться к самоорганизации, улучшить ее.
Вы набрали меньше 63 баллов. Ваш образ жизни, Ваше окру-
жение научили Вас быть кое в чем организованным. Организованность
то проявляется в Ваших действиях, то исчезает. Это признак отсут-
ствия четкой системы самоорганизации. Существуют объективные
организационные законы и принципы. Постарайтесь проанализировать
свои действия, расходы времени, технику работы. Вы увидите то, о чем
не подозреваете в настоящее время. Чтобы стать организованным
человеком, нужно преодолеть себя, нужно иметь волю и упорство.
20.2. Тест “Умение работать с документацией”
В соответствии с ключом к тесту отметьте ответы на вопросы, ко-
торые в наибольшей мере соответствуют Вашей манере работы с до-
кументацией.
Совер- Пожалуй, Не
Совер-
шенно справед- совсем шенно
Вопросы
справед- ливо
так
не так
ливо
Группа 1. Когда у меня полно неотложной
работы, я часто откладываю
новые бумаги в сторону. Когда я
не слишком загружен прочими
делами, я обрабатываю большую
часть бумаг сам. Я сам разбираю
корреспонденцию, потому что
больше с ней никто не справится,
а вид непрочитанных бумаг меня
раздражает.
Группа 2. Мне приходится преодолевать
внутреннее сопротивление, когда
я поручаю подчиненному подгото-
вить за себя важный документ.
Совер- Пожалуй, Не
Совер-
шенно справед- совсем шенно
Вопросы
справед- ливо
так
не так
ливо
Большую часть документации по
менее важным вопросам готовят
мои подчиненные. Я обращаюсь
за помощью к другим только
тогда, когда возможность служеб-
ных неприятностей становится
весьма реальной.
Группа 3. Меня раздражает, что приходится
тратить время на бумажную
рутину, и когда я занят, бумаги
отодвигаю в сторону. Я не считаю
себя обязанным отвечать на
каждую бумагу, адресованную
мне. Я считаю, что объем и
характер служебной переписки
отражают успешность моей
работы и мое положение в нашей
организации.
Группа 4. Когда я сталкиваюсь с кризисной
ситуацией, мне не хватает времени,
чтобы зафиксировать ее в
документах. Лишь мысль о
возможных неприятностях может
заставить меня дописать служеб-
ный доклад. Пока у меня есть
более важные дела, я откладываю
рутинную документацию в
сторону
Ключ к тесту
Подсчитайте набранные очки: за каждый ответ “совершенно
справедливо” полагается 3 очка, за “пожалуй, справедливо” —
2 очка, за “не совсем так” — 1 очко, за “совершенно не так” —
0 очков. Суммировать очки надо отдельно по четырем группам воп-
росов.
Если Вы набрали по первой группе 7 и более очков, то Вы,
скорее всего, “суперисполнитель”, а потому склонны делать сами боль-
шую, чем необходимо, часть бумажной работы, недогружая своих под-
чиненных. Если Вы к тому же набрали немало очков (5 и более) по
четвертой группе, значит, Вам присущи еще и черты “волокитчика”. Это
означает, что Ваши репутация и карьера — под угрозой. Правда, кое-
кому из высшего начальства нравится Ваша постоянная занятость, но
ярлык “истого служаки” отнюдь не гарантирует продвижения по
службе и уважения коллег и подчиненных.
Если Вы набрали 7 и более очков по второй группе, то Вы,
скорее всего, “распасовщик”. Конечно, делегирование обязаннос-
тей — одно из важнейших правил современной науки об управлении.
Оно может значительно облегчить Вам работу — естественно, если
делать это правильно. Между тем многие подобные руководители,
увлекаясь делегированием, забывают о необходимости постоянно
учить и контролировать тех, кому они передают те или иные задания.
Это нередко ставит под удар их самих. Ведь в конечном счете за все
несет ответственность руководитель. Конечно, ошибаясь, Вы постепен-
но овладеете искусством делегирования, но лучше сократить “болез-
ненный” путь, проштудировав литературу по вопросам управления.
Если Вы набрали 7 и более очков по третьей группе, значит,
Вам присущи черты “антибюрократа” и Вы склонны игнорировать
важность бумажной работы. Такие привычки могут дорого обойтись,
если в Вашей организации объем бумажной работы велик и ей при-
дается большое значение. Поэтому Вам стоит либо пересмотреть свое
отношение к “бумагам”, либо поискать себе место в организации, где
бумажной работы меньше.
Наконец, если по четвертой группе Вы набрали 3 очка и
менее, то Вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забы-
вая, что есть более важные дела, требующие Вашего личного учас-
тия. Если же Вы набрали по этой группе 7 и более очков, значит, в Вас,
наоборот, слишком много от “волокитчика” и Вы обречены постоян-
но выслушивать упреки начальства за задержку различных докумен-
тов. Выручить Вас могут лишь более дифференцированный подход
ко входящей документации и более широкое использование делеги-
рования.
Ну, а если количество очков, набранное Вами по всем четы-
рем группам вопросов, примерно одинаково и колеблется в гра-
ницах 3—5, это можно считать свидетельством разумного отноше-
ния к бумажной работе и отсутствия у Вас ярко выраженных черт
“бумажных неудачников”.
Это, конечно, приятно, но все же справляться с тем объемом бумаг,
которые к Вам поступают каждый день, все равно трудно.
20.3. Тест “Умение вести деловые
совещания”
Поставьте — это надо сделать корректно и объективно — сами
себе баллы от 1 до 5 по каждому пункту и запишите их. Не бойтесь
ставить и крайние оценки. Оценки означают: 1 — “нет, так совсем не
бывает”; 2 — “нет, как правило, так не бывает”; 3 — “неопределен-
ная оценка”; 4 — “да, как правило, так бывает”; 5 — “да, так бывает
всегда”.
Балл
Утверждение
1
2
3
4
5
1. Даю подчиненным нужные поручения даже в
том случае, если есть опасность, что при их
невыполнении критиковать будут меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.
4. Мне в основном удается привести логически
правильные аргументы при обсуждениях.
5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они
решали свои задачи самостоятельно.
6. Если меня критикуют, то я защищаюсь
несмотря ни на что.
7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда
прислушиваюсь.
8. Для того чтобы провести какое-то мероприя-
тие, мне приходится строить планы заранее.
9. Свои ошибки я по большей части признаю.
10. Я предлагаю альтернативы к предложениям
других.
11. Защищаю тех, у кого есть трудности.
12. Высказываю свои мысли с максимальной
убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Я принимаю во внимание точки зрения
других и стараюсь включить их в проект
решения.
15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и
собственной гипотезе.
16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно
высказываемые контраргументы.
17. Я ясно выражаю свои мысли.
18. Я всегда признаюсь в том, что не все знаю.
Балл
Утверждение
1
2
3
4
5
19. Энергично защищаю свои взгляды.
20. Я стараюсь развивать чужие мысли так,
как будто они были моими.
21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить
другие, и ищу контраргументы.
22. Я помогаю другим советом, как организовать
свой труд.
23. Увлекаясь своими проектами, я обычно
не беспокоюсь о чужих работах.
24. Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку
зрения, отличающуюся от моей собственной.
25. Если кто-то не согласен с моим проектом,
то я не сдаюсь, а ищу пути, как переубедить
другого.
26. Использую все средства, чтобы заставить
согласиться со мной.
27. Открыто говорю о своих надеждах, опасе-
ниях и личных трудностях.
28. Я всегда нахожу, как облегчить другим
поддержку моих проектов.
29. Я понимаю чувства других людей.
30. Я больше говорю о собственных мыслях,
чем выслушиваю мысли других.
31. Прежде чем защищаться, я всегда
выслушиваю критику.
32. Излагаю свои мысли системно.
33. Я помогаю другим получить слово.
34. Внимательно слежу за противоречиями
в чужих рассуждениях.
35. Я изменяю точку зрения для того, чтобы
показать другим, что слежу за ходом их
мыслей.
36. Как правило, я никогда не перебиваю
собеседника.
37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке
зрения, если это не так.
38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить
других, как им нужно правильно поступать.
39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить
людей на работу.
40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов
были активны и те, кто очень редко просит
слова
Ключ к тесту
Сложите балльные оценки, проставленные Вами против утвержде-
ний 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35—37 и 40 и обо-
значьте сумму А (она находится в интервале от 20 до 100). Для полу-
чения суммы В сложите баллы в остальных строках (утверждения 2, 4,
6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38 и 39). Эта величина
также должна находиться в интервале от 20 до 100.
Результаты этого теста показывают, каким является Ваше пове-
дение на совещаниях: дипломатическим или авторитарным. Если
сумма А, по крайней мере, на 10 баллов превышает сумму В, то
большая часть людей должна считать Вас хорошим дипломатом;
если же сумма В как минимум на 10 баллов превышает сумму А, то
Вы ведете дискуссию авторитарно, властно и бесцеремонно. Если
же обе суммы различаются менее чем на 10 баллов, то Ваше пове-
дение не получает однозначной оценки в коллективе. Эта оценка
может быть как положительной, так и отрицательной в зависимос-
ти от обстоятельств.
Допустим, что Ваш стиль поведения определен с помощью этого
теста однозначно. В таком случае дипломатичный стиль означает, что
у Вас есть стремление учесть мнение других и убедиться в том, что
Ваши собственные идеи согласуются с мыслями сотрудников. При
этом неизбежны компромиссы, зато участники совещания убеждают-
ся, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество
Вам как руководителю небезразлично. У всех появляется желание
“тянуть в одну сторону”.
Авторитарные участники совещания стремятся протащить идеи и
проекты, не обращая внимания на окружающих. Они действуют аг-
рессивно, динамично, напористо, а зачастую и самонадеянно. У их
партнеров по совещанию редко появляется возможность высказать-
ся. Они как бы загнаны в угол. При авторитарном ведении совеща-
ния руководитель уверенно держит бразды правления, подает мно-
жество предложений, сообщает много новой информации и
формулирует свое мнение категорично, не допуская никаких возра-
жений. Он не добивается всеобщего согласия, не стремится сделать
решение общим делом, не ищет поддержки, необходимой для его ре-
ализации.
Выбор способа поведения зависит от поставленных Вами целей, а
также от конкретной ситуации, в которой Вы будете проводить то или
иное совещание или беседу.
Дипломатия в общении уместна в таких случаях:
· достаточно времени, чтобы обсудить все доводы; решение будет
успешно внедрено только тогда, когда его признают все участни-
ки обсуждения;
· участники совещания понимают проблему и знают варианты ее
решения;
· возникли большие разногласия, и необходимо настойчиво пере-
убедить самих несогласных в правильности принимаемого реше-
ния.
Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо при-
чинам нельзя обратиться к помощи партнеров ни при творческом рас-
смотрении данного вопроса, ни при последующем его внедрении. Это
бывает в тех случаях, когда:
· дело заключается только в том, чтобы в сложившейся ситуации
как можно быстрее принять решение;
· можно не обращать внимания на психологический климат в кол-
лективе.
Психологи, работающие на предприятиях, подтверждают, что оба
стиля поведения — дипломатичный и авторитарный — могут приво-
дить к успеху. Но все-таки авторитарное ведение совещания следует
отнести к нежелательным исключениям, особенно если его участни-
кам придется работать и дальше. В противном случае в дальнейшем
Вам уже не поможет никакая дипломатия.
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ
В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Автоматизированное рабочее место (АРМ) руководите-
ля — проблемно-ориентированный программно-технический комп-
лекс, включающий технические и программные средства, информаци-
онное и методическое обеспечение для решения задач пользователя
(руководителя) в некоторой предметной области непосредственно на
его рабочем месте в режиме диалога с ЭВМ.
Авторитет руководителя — концентрированное отражение
в решениях руководителя и в сознании подчиненных убеждающего
потенциала личности руководителя. Личный авторитет представляет
собой разновидность власти над людьми. Авторитет руководителя для
него самого определяется силой влияния на людей, а для подчинен-
ных — степенью оказываемого доверия.
Адаптация работника — процесс приспособления к содержа-
нию и условиям труда на рабочем месте, социально-психологическому
климату коллектива; процесс совершенствования деловых и личных
качеств работника.
Активизация человеческого фактора — систематическое це-
ленаправленное воздействие в процессе трудовой и общественной
деятельности человека на все его личностные качества — уровень
сознания, мировоззрение, характер, ценностные ориентации, социальные
установки, которыми он руководствуется в жизни, а также на профес-
сиональные знания, умения и навыки. А. ч. ф. обеспечивается соци-
ально-экономической политикой государства и деятельностью инсти-
тутов гражданского общества, направленными на всемерное
улучшение условий, гуманизацию и “обогащение труда”, демократиза-
цию управления, повышение материального и культурного уровня
жизни народа, создание условий, содействующих всестороннему раз-
витию духовного богатства личности.
Аттестация кадров — процедура определения квалификации,
уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и
установление их соответствия занимаемой должности. Цель аттеста-
ции — рациональная расстановка кадров и их эффективное исполь-
зование. По результатам аттестации принимается решение, изменяю-
щее или сохраняющее сотруднику занимаемую должность
в соответствии с его готовностью и возможностью исполнять обязан-
ности согласно должностной инструкции
Аттестация рабочих мест — комплексная оценка рабочих
мест с точки зрения их соответствия требованиям научно-техническо-
го прогресса, современной организации производства и личной безо-
пасности работающих, обеспечивающих эффективность затрат труда
и высокое качество работ, изделий и услуг. В процессе аттестации
каждое рабочее место оценивается по нескольким параметрам: тех-
нико-экономическим (в первую очередь оценивается технический уро-
вень его оснащенности), организационным, условиям труда и техники
безопасности, окупаемости инвестиций на создание, модернизацию и
эксплуатацию рабочего места. Конкретизация параметров и методов
а. р. м. производится в соответствии с особенностями сферы прило-
жения труда (отрасли, вида организации, специализации и т. д.). В ор-
ганах службы занятости в процессе а. р. м. используются, например,
методы их аналитической оценки в баллах.
Власть руководителя — концентрированное отражение в ре-
шениях руководителя и в сознании подчиненных принуждающего
потенциала, который несут в себе предоставленные ему правовые пол-
номочия. Правовая власть авторитетна, т. е. обладает силой влияния
на людей.
Выдвижение кадров — процедура перемещения работника, ра-
ботающего в данном трудовом коллективе, на новую более высокую
должность в случае соответствия его квалификации, уровня знаний,
практических навыков и деловых качеств требованиям, предъявляемым
к кандидатам на вакантную должность.
Высвобождение работников (сокращение числа занятых) —
увольнение или отстранение от работы на длительный срок какой-то
части работников по причине экономического, структурного или тех-
нологического характера с целью уменьшения количества занятых
либо изменения их профессионально-квалификационного состава.
В. р. непосредственно затрагивает договоры об их найме, включая
разрыв или приостановку таких договоров (контрактов).
Выходное пособие — денежная компенсация при увольнении,
форма финансовой помощи потерявшим работу. Право на в. п. зак-
реплено законом и, как правило, предусматривается коллективными
соглашениями.
Гибкий рабочий день — форма организации рабочего времени,
при которой для отдельных групп работников или коллективов под-
разделений предприятия (учреждения) допускается саморегулирова-
ние в определенных пределах начала, окончания и общей продолжи-
тельности рабочего дня. Г. р. д. при прочих равных условиях обес-
печивает более эффективное использование рабочего времени с од-
новременным социальным эффектом: создаются дополнительные
удобства (например, для матерей, имеющих детей дошкольного и
младшего школьного возраста).
“Группы риска” на рынке труда — группы населения, которые
в наибольшей степени подвергаются риску увольнения (особенно в пе-
риоды массового сокращения рабочих мест), не имеют перспектив
трудоустройства в соответствии со своей квалификацией и перепод-
готовка которых, как правило, сопряжена с утратой уровня квалифи-
кации; в равной мере это и такие социальные группы, которые вклю-
чают лиц, испытывающих исключительные трудности в первичном
трудоустройстве. “Группа риска” — это малоконкурентоспособные
группы наемных работников: молодые люди, не имеющие специаль-
ности или соответствующей квалификации; женщины (особенно име-
ющие малолетних детей); инвалиды; лица, вернувшиеся из исправитель-
но-трудовых учреждений, и т. п. Особую разновидность “групп риска”
составляют беженцы, вынужденные мигранты и длительно безработ-
ные, особенно те из них, чья профессия устарела или стала ненужной
вследствие структурных или технологических сдвигов. Наряду с тер-
мином “группы риска” для характеристики названных социальных
групп используется термин “особо социально уязвимые” категории
населения на рынке труда (иногда “слабо защищенные” категории
населения на рынке труда).
Гуманизация труда — 1) концепция совершенствования управ-
ления трудовой деятельностью, предполагающая более полное исполь-
зование производительных резервов рабочей силы, особенно интел-
лектуальных и морально-психологических. Ведущие американские
специалисты выделяют четыре основных принципа г. т.: принцип без-
опасности — индивид на рабочем месте должен ощущать отсутствие
угрозы для своего здоровья, уровня дохода, обеспеченности работой
в будущем и т. д.; принцип справедливости — доля каждого, выра-
женная в доходе, должна соответствовать доле его вклада в дости-
жение целей фирмы (организации). Для этого необходимо, чтобы
высшая администрация не назначала себе слишком больших окладов,
чтобы существовала эффективная система участия работника в до-
ходах, и оплата производилась не за выполненную работу, а за квали-
фикационный уровень работника; принцип развития личности —
труд должен быть организован таким образом, чтобы неповторимые
личностные качества каждого работника получали наиболее полное
развитие; принцип демократии — отмена жесткой иерархии в пост-
роении административного аппарата, самоуправление автономных
групп (в том числе “супербригад”), выборность руководства, коллек-
тивное демократическое решение таких вопросов, как распределение
прибылей, инвестиционная политика; 2) комплекс организационно-тех-
нических и социально-экономических мероприятий по изменению ус-
ловий труда и производственной среды, содержания труда, форм и
методов управления с целью достижения оптимального соответствия
человека и работы. Неотъемлемой составной частью г. т. являются
мероприятия по обогащению содержания труда (см. “Обогащение
труда”). Гуманизация труда (наряду и вместе с демократизацией уп-
равления) признана мировым сообществом, в частности МОТ, ведущей
тенденцией развития сферы социально-трудовых отношений. Поэто-
му несмотря на все сложности переходного периода становления
рынка труда, проблемы г. т. должны быть в центре внимания работо-
дателей и органов государственной службы занятости как в процес-
се разработки активной политики занятости, так и в процессе ее реа-
лизации.
Делегирование полномочий — передача задач и прав из сфе-
ры деятельности руководителя подчиненному, который принимает на
себя ответственность за них.
Деловая беседа — специфическая форма контакта между людь-
ми, имеющими определенные полномочия со стороны своих структур-
ных подразделений или организаций, в ходе которого происходят
обмен мнениями и целенаправленное обсуждение конкретной пробле-
мы, ситуации с целью поиска взаимовыгодного варианта решения.
Деловая игра — метод имитации (подражания, изображения)
принятия решений в различных искусственно созданных ситуациях
путем разыгрывания соответствующих ролей, индивидуальных и груп-
повых, по заданным или вырабатываемым самими участниками игры
правилам. Д. и. применяются в различных областях и преследуют
различные цели: в исследовательских и проектных разработках, в учеб-
ном процессе, при коллективной выработке решений, в реальной уп-
равленческой практике и т. д. Из игровых элементов в д. и. включа-
ются распределение ролей, состязательность, особые правила и т. д.
Нередко д. и. называют имитационными управленческими играми.
Например, в службе занятости д. и. могут использоваться для отра-
ботки взаимодействия с социальными партнерами, выработки соб-
ственной стратегии и тактики в случае возникновения кризисной си-
туации на региональном (местном) рынке труда (угрозы массового
высвобождения работников). В этом и других подобных случаях иг-
ровой метод используется для поиска решений реальных социально-
экономических проблем силами тех, кому предстоит затем самим осу-
ществлять найденные решения. Методика подготовки и проведения
д. и. включает план-проспект игры, сценарий, описание игровой обста-
новки, регламент, инструкции игрокам (и/или игровым командам), ру-
ководство для ведущего (администратора игры) и, если требуется, его
помощников, руководство для экспертно-аналитической группы.
Деловитость — 1) элемент организационной культуры, важней-
ший интегральный признак определенного индивидуального стиля
деятельности — делового стиля, синоним рационально организован-
ной активности, четко ориентированной на интересы дела; 2) черта
характера, личное качество работника, способность подходить к сво-
им профессиональным обязанностям по-деловому, умение рациональ-
но осуществлять собственную трудовую деятельность и организовы-
вать деятельность подчиненных (если речь идет о д. руководителя).
Человек, обладающий таким качеством (деловитый, деловой человек),
во всем видит практически полезные для дела стороны, элементы, свя-
зи, отношения и из всего может извлечь пользу для дела. Д., следова-
тельно, можно рассматривать как определенную психологическую ус-
тановку на поиск и рациональное использование всюду полезных для
дела находок. Д. является ценным качеством любого работника, но
особенно — руководителей. Д. базируется на умелом использовании
хорошо отработанных, эффективных социальных технологий, проце-
дур и правил организации коллективного труда. Д. руководителя
предполагает последовательную реализацию принципа делового под-
хода к управлению организацией и руководству персоналом. На прак-
тике д. руководителя проявляется: а) в точном и четком определении
целей, задач и заданий; б) в таком же точном определении способов
и средств, всех необходимых действий, которые могут привести к ре-
шению намеченных задач и достижению поставленных целей; в) в по-
следовательном и терпеливом (без суеты и шума) осуществлении на-
меченной программы действий; г) в тщательном оценивании и
контроле результатов деятельности на любой стадии работы; д) в ра-
циональном использовании и фактической экономии времени — соб-
ственного и своих подчиненных (особенно это касается организации
и проведения деловых совещаний).
Деловое общение — разновидность общения, целью которого
является достижение какого-нибудь соглашения, договоренности в
сферах трудовой, предпринимательской, профессиональной, обществен-
ной и т. п. деятельности, кооперация, сотрудничество. Чаще всего по-
добное взаимодействие возникает между людьми, не состоящими друг
с другом в близких (неформальных) межличностных отношениях
(между коллегами, двумя предпринимателями, руководителем и под-
чиненным, консультантом и клиентом и т. д.); при этом статус одного
из партнеров по отношению к другому четко определен, т. е. суще-
ствуют общепризнанные нормы и представления, характеризующие то,
что каждый из них может требовать и ждать от другого, и нарушение
таких правил будет рассматриваться как нечто необычное и, скорее
всего, мешающее д. о. В специальной литературе, управленческой
практике и повседневной жизни понятие д. о. чаще всего рассматри-
вается как совпадающее или, по крайней, мере, весьма близкое по
смыслу к термину “Профессиональное общение”.
Диапазон руководства (управления) — границы влияния руко-
водителя на организацию, определенный объем организационного
пространства, который руководитель в состоянии контролировать, ко-
личественный предел подчиненных, которыми управляющий может
руководить с оптимальной эффективностью. Наиболее распространен-
ный способ измерения д. р. — определение числа работников, непос-
редственно подчиненных одному руководителю. Исходным при этом
является такой принцип: один человек может контролировать огра-
ниченное число подчиненных ему работников. Различаются следую-
щие категории контролируемого числа подчиненных: формальное,
потенциальное число подчиненных, которых данный руководитель мог
бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведе-
ние которых действительно подотчетно руководителю. Каждой уп-
равленческой должности соответствует свой д. р. Исследователи вы-
деляют такие основные организационные факторы, влияющие на д. р.
и нагрузку руководителя: сходство функций подчиненных, простран-
ственное размещение работников, их взаимосвязи и качество комму-
никаций, сложность выполняемых задач, степень детализации и уро-
вень кооперации, сработанность коллектива, возможность предвидения
и планирования, организационная стабильность, профессиональная
подготовка и квалификация подчиненных, четкое делегирование пол-
номочий, уровень информационной культуры и культуры делового
общения. С помощью исследования д. р. решается важная практичес-
кая задача — определение оптимального числа непосредственно
подчиненных работников. Сформированы и проверены на практике
некоторые рекомендации, согласно которым для высшего и средне-
го уровня наиболее эффективно руководство при наличии до 7 под-
чиненных, для низового уровня — от 15 до 30. Такое различие выз-
вано наличием у руководителей высшего и среднего уровней
опосредованно подчиненных, а также преобладанием организацион-
ных задач над технологическими. Сказанное не означает, что руково-
дитель должен стремиться к минимуму подчиненных, ибо тогда воз-
растает число руководителей в иерархических уровнях. Можно
сказать, что в идеале д. р. должен быть таким широким, чтобы число
руководителей и уровней (звеньев) в организации было минимальным.
Дисциплинарная ответственность — форма воздействия на
нарушителей трудовой и исполнительской дисциплины путем наложе-
ния на них дисциплинарных взысканий: замечания, выговора, строго-
го выговора, увольнения. Д. о. регулируется трудовым законодатель-
ством, уставами, положениями, правилами внутреннего распорядка и
другими организационно-регламентирующими документами. При на-
ложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть
совершенного проступка, обстоятельства, при которых он совершен,
предшествующая трудовая деятельность и поведение работника.
Документ — средство закрепления различными способами на
специальном материале информации о фактах, событиях, явлениях
объективной действительности и мыслительной деятельности челове-
ка. Д. — основной носитель информации в органах государственной
службы, специфический предмет управленческой деятельности и ее
результата. Это техническое средство исполнения управленческих
операций и процедур, которое используется всеми работниками аппа-
рата управления для принятия решений, справочно-поисковой и ана-
литической работы. Виды, формы и назначение д. определяются пра-
вовыми нормами. Управленческие д. имеют официальный характер.
Установление необходимого их комплекса определяют следующие
основные факторы: функции учреждения (органа госслужбы); объем
и характер его компетенции; порядок разрешения вопросов разра-
ботки, учета, согласования и т. д.; объем и характер взаимосвязи с
другими учреждениями.
Должностная инструкция — разновидность регламентирующе-
го документа; определяет организационно-правовое положение дол-
жностного лица, его официальный статус. В д. и. излагаются обязан-
ности сотрудника и указывается степень его подчиненности. Струк-
тура д. и. включает следующие разделы: общие положения, функции,
права и обязанности, ответственность сотрудника, взаимоотношения
(связи по должности). Д. и. сотрудников учреждения, как правило,
утверждаются руководителем организации. Они разрабатываются на
основе существующих положений об организации и ее структурных
подразделениях.
Должностное лицо — лицо, постоянно или временно, по назна-
чению или на основе выборов, за вознаграждение (должностной ок-
лад) или без него (на общественных основаниях) осуществляющее
функции представителя власти, а также занимающее в государствен-
ных или общественных учреждениях, организациях (на предприятиях)
должности, связанные с выполнением организационно-распорядитель-
ных или административно-хозяйственных обязанностей. Статус д. л.
определяется соответствующими нормативно-правовыми актами.
Должностной оклад — ежемесячный размер заработной пла-
ты работника при повременной оплате труда, выплачиваемый незави-
симо от числа рабочих дней в месяце. Обычно используется для оп-
латы труда руководителей и служащих, инженерно-технических
работников, деятельность которых не поддается нормированию — на-
пример, в органах и организациях службы занятости.
Должность — первичная структурная единица в организации,
учреждении, аппарате управления, на которую возложен установлен-
ный соответствующими нормативными актами круг служебных обязан-
ностей и прав. Виды и совокупность д. определяются функциональ-
ной структурой организации (учреждения) и фиксируются в штатном
расписании.
Информационное обеспечение системы управления — со-
вокупность реализованных решений по объемам, размещению и фор-
мам организации информации, циркулирующей в системе управления.
Исполнительская дисциплина — выполнение членами трудо-
вого коллектива или отдельными сотрудниками приказов, распоряже-
ний, решений, указаний, принятых на вышестоящем уровне управления.
Кадровая политика — совокупность принципов, основных мо-
делей, целей и представлений, которые определяют направления и со-
держание работы с кадрами и являются решающими в сфере управ-
ления соответствующими объектами (территориальными системами,
организациями, учреждениями и т. д.). Выделяют следующие виды
к. п.: общегосударственную (в России — федеральную), отдельных
центральных органов государственного управления (ведомственную,
отраслевую), региональную (на уровне субъектов Российской Феде-
рации), конкретных организаций (предприятий, фирм, учреждений).
Кадровая работа — 1) элемент рынка труда; 2) на предприятии,
в организации — одна из основных и важнейших составных частей
управления персоналом; 3) совокупность логически и организацион-
но взаимосвязанных систематических, конструктивных практических
действий, призванных обеспечивать реализацию целей и задач кадро-
вой политики в области подготовки, отбора, распределения (расстанов-
ки), переподготовки и повышения квалификации, оценки деятельности
(в том числе аттестации), продвижения и перемещения кадров, вклю-
чая резерв на выдвижение. К. р. организуется в соответствии с кад-
ровой политикой. Ее конкретными объектами прежде всего являются
действующие кадры руководителей и специалистов народного хозяй-
ства, его отдельных отраслей, министерств и ведомств (федерального,
регионального и местного уровней), предприятий, фирм, учреждений
различных форм собственности и т. д., а также те лица, которым пред-
стоит трудиться в качестве руководителей и специалистов. Отдельные
компоненты самой технологии работы с кадрами — обучение, под-
бор, оценка, назначение на должность и др. Обычно в к. р. выделя-
ются такие основные функции: планирование и прогнозирование по-
требности в кадрах; наем на работу; анализ рабочих мест и трудовых
процессов; расстановка; профессиональное обучение и повышение
квалификации; регулирование доходов и зарплаты; предоставление
льгот, услуг и других привилегий работникам (охрана здоровья, техни-
ка безопасности и пр.); планирование карьеры, продвижение по служ-
бе, перемещения и увольнения. Функции к. р. реализуют определен-
ные субъекты, образующие в совокупности одну из подсистем
управления персоналом (человеческими ресурсами) на предприятии, в
организации, ведомстве и т. д.
Кадровый менеджмент — см. “Кадровая работа”, “Управление
персоналом”.
Кадровый резерв — группа работников, потенциально способ-
ных к руководящей деятельности, которые после соответствующей
целенаправленной подготовки могут быть выдвинуты на руководящие
должности (линейных или функциональных руководителей определен-
ного уровня). Каждого кандидата на выдвижение целесообразно
готовить на возможно более четко предвидимую должность для эф-
фективной работы, на которой требуется не только определенный,
более высокий уровень знаний, квалификации и компетенции, но и
определенный стиль деятельности. Процесс создания резерва руко-
водителей проходит три стадии: поиск и оценку кандидатов; опреде-
ление сроков, методов и форм их обучения; непосредственную под-
готовку.
Кадры (от франц. cadres) — социально-экономическая категория,
обозначающая постоянный (штатный) состав работников, т. е. трудо-
способных граждан, состоящих в трудовых отношениях с государ-
ственными, кооперативными, частными и т. д. предприятиями, фирма-
ми, организациями, учреждениями. Используется для характеристики
конкретного работающего персонала предприятия, отрасли, сферы
экономики в целом, определения его мобильности, формирования и
изменения профессионального и квалификационного состава. Под к.
обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших
предварительную профессиональную подготовку и обладающих спе-
циальным образованием, трудовыми навыками и/или опытом работы
в избранной сфере деятельности. Не принято относить к к. времен-
ных и сезонных работников, совместителей, работающих по кратко-
срочным трудовым соглашениям, нештатных сотрудников, а также лиц,
занятых индивидуальной трудовой деятельностью в сфере коммер-
ческой торговли. К. могут быть включены как в производственную
сферу, так и в систему управления, работу аппарата государственной
службы (например, службы занятости), общественных организаций, на-
учных, военных, образовательных и других организаций. Важнейшей
характеристикой к. является их качество, качественный состав. Улуч-
шение качественного состава к. определяется ростом уровня обра-
зования, общей культуры, опыта работников, профессиональным раз-
витием их индивидуальной рабочей силы.
Кадры управления — часть кадров, занятая управленческой де-
ятельностью в силу своего формального положения в организацион-
ной структуре управления, т. е. работники, профессионально участву-
ющие в подготовке и принятии управленческих решений и входящие
в аппарат управления. По характеру труда в составе управленческих
кадров принято выделять следующие категории работников: руково-
дители, специалисты, вспомогательный персонал (технические испол-
нители). Такая классификация связана с их ролью в основном управ-
ленческом процессе — принятии и реализации решений. Руководители
имеют полномочия и обязанность принимать решения, руководить про-
цессом их реализации. Специалисты готовят варианты решений и уча-
ствуют в их реализации. Вспомогательный персонал занимается сбо-
ром, предварительной обработкой и подготовкой информации, доку-
ментов и т. п. для руководителей и специалистов.
Карьера (от итал. carriera — бег, жизненный путь, поприще и лат.
carrus — телега, повозка) — 1) быстрое и успешное продвижение в
области общественно-политической, научной, производственной, слу-
жебной или какой-либо другой деятельности; 2) достижение извест-
ности, славы или материальной выгоды за счет собственных усилий,
максимального использования своих способностей, профессионально-
го мастерства и личностных качеств. Планирование к. — одно из важ-
ных направлений в работе с персоналом предприятия, фирмы, органи-
зации.
Карьеризм — принцип поведения, в соответствии с которым на
первом плане оказывается забота о личном успехе, о продвижении
по службе любой ценой и с помощью любых средств. Это проявле-
ние крайнего индивидуализма и эгоизма в служебной деятельности,
которое в конечном счете всегда связано с равнодушием к людям и
делу, неотделимо от беспринципности и угодничества перед началь-
ством, “сильными мира сего”.
Квалификация (от лат. qualis — какой по качеству и facio —
делаю) — степень и вид профессиональной обученности (подготов-
ленности) индивида, наличие у него знаний, умений и навыков, необ-
ходимых для выполнения им определенной работы.
Коллективный договор — соглашение трудящихся в лице проф-
союзного комитета с администрацией предприятия, по которому ра-
ботник обязуется выполнять работу по определенной специальности,
квалификации или должности с подчинением внутреннему распоряд-
ку при условии выплаты ему заработной платы и обеспечения усло-
вий труда, предусмотренных коллективным договором и соглашением
сторон.
Конкурсный отбор персонала — 1) одно из направлений кад-
рового менеджмента; 2) технологический этап конкурса, процесс оце-
нивания кандидатов на замещение вакантных должностей с помощью
соответствующего инструментария. В настоящее время наиболее рас-
пространена балльная система оценки профессиональных и личност-
ных качеств соискателей. Используется следующая совокупность
(комплекс) социальных технологий: собеседование; тестирование;
оценка по проектам, рефератам и программам; анкетирование; груп-
повые экспертные оценки; матричный метод; метод групповых дис-
куссий; деловые и ролевые игры. Для проведения к. о. п. и конкурса
в целом образуется конкурсная комиссия в составе председателя, сек-
ретаря, членов комиссии, в том числе независимых экспертов (психо-
логов, юристов и др.). В случае необходимости комиссия дополнитель-
но привлекает соответствующих специалистов и технических
исполнителей. К. о. п. осуществляется по стандартной программе и
стандартизованным методикам, гарантирующим равные условия для
всех участников конкурса, объективность оценки. После всесторонне-
го и объективного анализа результатов оценивания и подсчета на-
бранных баллов конкурсная комиссия принимает решение о том, кто
из кандидатов выдержал конкурс.
Контроль исполнения — непосредственная проверка и регули-
рование хода исполнения приказа или распоряжения, учет и анализ
результатов исполнения контролируемых документов в установленные
сроки. Сроки исполнения могут быть типовыми и индивидуальными.
Конфликт — отсутствие согласия между двумя и более сторона-
ми (лицами или группами) в результате несоответствия между действи-
тельным и желаемым состояниями некоторого рассматриваемого
объекта, ситуации, проблемы.
Круг общения руководителя — группа лиц, с которыми руко-
водитель вступает в общение. От особенностей этого круга зависят
индивидуальный стиль взаимодействия и основные параметры дея-
тельности всех должностных лиц, сплоченность аппарата управления.
В каждом конкретном круге общения складывается своя микроэтика,
определяющая существенные черты взаимодействия должностных лиц
в процессе управления. Круг общения характеризуется “расстояни-
ем” по служебной иерархии от начальника до общающихся с ним
лиц. Различают три разновидности служебного общения: ближайшее,
юридическое и эпизодическое.
Лидер коллектива — человек, эффективно осуществляющий
процесс формального или неформального руководства коллекти-
вом. Лидерами, как правило, становятся наиболее инициативные, ин-
формированные и энергичные работники, имеющие соответствую-
щую склонность. Наибольшей эффективности добиваются те
коллективы, в которых руководитель одновременно является и ли-
дером.
Менеджер — наемный профессиональный управляющий, член
руководящего состава фирмы, предприятия, банка, обладающий испол-
нительной властью и не являющийся владельцем компании.
Менеджмент — управление производством на базе применения
современных методов, форм, принципов и структур управления для
достижения поставленных целей (повышения эффективности произ-
водства, увеличения прибыли и т. п.).
Мотивация — система взаимосвязанных и взаимообусловлен-
ных факторов, являющихся побудительной причиной, поводом к дея-
тельности, направленной на достижение индивидуальных и общих
целей организации. Мотивы делятся на внешние и внутренние. Мо-
тив считается внешним, если основной причиной является получение
чего-либо за пределами выполняемой деятельности; внутренним —
если человек получает удовлетворение непосредственно от самой
деятельности.
Набор кадров — процедуры выбора и назначения, которые свя-
заны с вовлечением в сферу управления или производственную сфе-
ру работников со стороны, ранее не работавших на предприятии или
в организации, и по своей квалификации, уровню знаний и практичес-
ким навыкам отвечающих требованиям, предъявляемым к кандидатам
на вакантную должность.
Норма управляемости — регламентированная численность ра-
ботников, которой в данных конкретных условиях может руководить
один человек.
Организационная структура — логическое соотношение ис-
полнительных и управленческих звеньев с учетом их правовых и эко-
номических отношений, форм разделения и кооперации труда.
Персонал управления — совокупность работников, объединен-
ных в специализированные службы и подразделения, на которые воз-
ложено выполнение функций управления. В зависимости от функци-
ональной роли в процессе управления выделяют три основные
категории персонала управления: руководители (принимают управлен-
ческие решения по важнейшим вопросам деятельности персонала уп-
равления), специалисты (выполняют функции подготовки и разработки
управленческих решений) и служащие (осуществляют информационное
обеспечение персонала управления).
Персональная информационная система — автоматизирован-
ная система, предназначенная для организации, хранения, обновления
и представления пользователю информации в соответствии с его зап-
росами. Служит основой автоматизации формирования управленчес-
кого решения на базе исходной информации о состоянии управляе-
мого объекта, методов, средств оптимизации и опыта пользователя.
Подбор кадров — составная часть кадровой работы в организа-
ции, выполняемой на основе общих и конкретных требований, предъяв-
ляемых к кандидатам на занятие вакантной должности; предполагает
оценку всех имеющихся кандидатов на вакантную должность, на базе
которой принимается решение по выбору одного из них. Подбор, как
правило, осуществляется в рамках проведения набора, выдвижения или
ротации кадров.
Приказ — правовой акт, издаваемый единолично руководителем
учреждения; является формой доведения до исполнителей наиболее
важных решений. В зависимости от содержания различаются прика-
зы по личному составу (по кадрам) и по вопросам общей деятельно-
сти. Текст приказа состоит из двух частей: вводной (излагаются осно-
вания для издания документа) и распорядительной (содержит
конкретные задания, мероприятия с указанием исполнителей и сроков
исполнения).
Профессионально-квалификационная мобильность кад-
ров — процесс перемещения работников между профессиональны-
ми и квалификационными группами в результате приобретения про-
изводственного опыта, знаний, навыков и умений. Перемещение между
квалификационными группами представляет собой переход из групп
рабочих малоквалифицированного труда в группу квалифицирован-
ного, затем высококвалифицированного труда.
Рабочее место руководителя — место приложения труда,
оснащенное соответствующим оборудованием, средствами оргтехни-
ки и другими принадлежностями, необходимыми для наиболее эффек-
тивного выполнения возложенных обязанностей. Оборудуется в от-
дельном кабинете и, как правило, состоит из трех функциональных зон:
рабочей, зоны совещаний, зоны отдыха.
Распоряжение — правовой акт, издаваемый единолично руко-
водителем учреждения; является формой доведения оперативных воп-
росов до исполнителей. Как правило, имеет ограниченный срок дей-
ствия и касается узкого круга должностных лиц.
Резерв на выдвижение — группа работников, работающих в дан-
ном трудовом коллективе, каждый из которых по результатам деятель-
ности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальней-
шего продвижения по служебной лестнице руководитель. Эта группа —
основной источник пополнения руководящих кадров предприятия.
Ротация кадров — процедура назначения, в рамках которой
место работы и должность конкретного работника могут меняться по
горизонтали при повышении им своей квалификации (например, повы-
шение разряда или категории).
Руководство персоналом — влияние, оказываемое конкретным
руководителем на отдельных работников и на группу работников, по-
буждающее выполнять их полученные задания и работать для дости-
жения поставленных целей.
Совещание — коллегиальная форма подготовки управленчес-
кого решения. Проводится с целью достижения согласованного кол-
лективного решения или информирования его участников по конк-
ретным вопросам деятельности структурного подразделения,
учреждения и т. п.
Совместительство — выполнение работником помимо своей
основной другой регулярной оплачиваемой работы на условиях тру-
дового договора в свободное от основной работы время.
Стабильность кадров — постоянство состава работников
предприятия, обусловленное совпадением общественных и личных
интересов. Стабильность производственного коллектива предпола-
гает длительную совместную работу его членов. К числу стабиль-
ных кадров принято относить работников, которые трудятся на пред-
приятии свыше трех лет. В стабильных трудовых коллективах
возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, формируют-
ся высококвалифицированные кадры, что обеспечивает эффективную
работу предприятия.
Стиль руководства — совокупность наиболее характерных и
устойчивых методов решения типовых управленческих задач и выра-
ботки соответствующих решений с учетом особенностей взаимодей-
ствия должностных лиц, подчиненных данному руководителю. Опре-
деляется особенностями властно-распорядительных отношений
руководителя и членов коллектива по поводу подготовки, принятия и
реализации управленческого решения. Различают три типа стилей ру-
ководства: демократический (коллегиальный), директивный (авторитар-
ный, единоличный) и попустительствующий (либеральный, анархичес-
кий).
Структура личности работника — сочетание индивидуаль-
но-психологических и общественно-политических качеств личности,
проявляемых через отношение работника к явлениям и событиям во
внешнем окружении, а также через своеобразие реализации его внут-
ренних психологических функций (памяти, воображения и т. п.).
Структура управления — состав управленческих звеньев и
должностных лиц с учетом разделения сфер их деятельности, прав и
ответственности, подчиненности и взаимодействия.
Текучесть кадров — форма перераспределения рабочей силы,
характеризующаяся процессом неорганизованного перемещения ра-
ботников из одних предприятий на другие. Формами текучести кад-
ров являются увольнения работников по собственному желанию в
случае смены места работы, увольнения за нарушения трудовой дис-
циплины. В основе текучести кадров лежат факторы объективные (ус-
ловия и организация труда, бытовые условия и т. д.) и личные (пол,
возраст, семейное положение, размер заработной платы и т. д.). При-
чины текучести — конкретные комбинации объективных и личных
факторов.
Техника управления — совокупность операций, процессов и про-
цедур управленческого труда, выполняемых формализованно на ос-
нове существующих правил и инструкций с использованием средств
оргтехники и вычислительной техники, способствующих повышению
производительности труда руководителя.
Технология управления — совокупность приемов выполнения
управленческих работ с целью установления рациональной схемы вза-
имодействия линейных и функциональных органов управления, струк-
турных подразделений, других звеньев управления. Характеризуется
процессами движения и обработки информации в системе управле-
ния.
Трудовая карьера — процесс трудовых перемещений для каж-
дого отдельного работника. Может быть стабильной — в пределах
одного рабочего места — и динамичной — со сменой рабочих мест.
Карьера бывает горизонтальной (повышение квалификации по одной
специальности), вертикальной (продвижение работника строится по
должностному признаку) и ступенчатой (объединяет горизонтальное
и вертикальное продвижения). Трудовая карьера работника зависит
от образования, квалификации, стажа работы, места рождения, соци-
альной активности.
Управление кадровыми перемещениями — подбор и расста-
новка кадров с целью нахождения оптимального размещения работ-
ников в структуре производственного коллектива.
Управление персоналом (управление человеческими ресурсами
организации) — обеспечение сотрудничества между всеми членами
трудового коллектива для достижения поставленной цели с исполь
зованием элементов обучения, мотивации и информирования работ-
ников; деятельность, выполняемая всеми руководителями, а также
специализированными структурными подразделениями организации
(предприятия, фирмы, учреждения), которая способствует наиболее
эффективному использованию людей (работников) для достижения
целей организации и личных целей каждого из них. В основе эффек-
тивного у. п. лежит продуманная стратегия использования и разви-
тия человеческих ресурсов. В широком значении этот термин приме-
няется как синоним термина “управление человеческими ресурсами”.
Более того, в последние 10–15 лет понятия “человеческие ресурсы”
и “управление человеческими ресурсами” все больше утверждаются
взамен понятий “персонал” и “у. п.”; соответственно функциональ-
ные службы, которые ранее именовались “отделы кадров” или “от-
делы управления персоналом”, получают название “отдел человечес-
ких ресурсов”. Эти изменения отражают переосмысление роли и места
человека на производстве в духе идей школы “человеческих отноше-
ний”.
Сущность концепции человеческих ресурсов состоит в признании
экономической целесообразности капиталовложений, связанных с
привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном со-
стоянии, обучением и, что особенно важно, созданием условий для
более полного выявления возможностей и способностей, заложен-
ных в личности; люди рассматриваются как самый ценный ресурс
организации. У. п. как синоним управления человеческими ресурса-
ми наряду с подбором работников, рациональной расстановкой, чет-
ким определением обязанностей, разумным контролем текущей дея-
тельности, вознаграждением в соответствии с индивидуальным
вкладом в достижение целей организации включает планирование
карьеры, развитие инициативы и ответственности (в частности, за счет
делегирования полномочий, уменьшения объема внешнего контроля
и т. п.), создание условий для самореализации и самоутверждения,
профессионального, интеллектуального и личностного совершен-
ствования, что в конечном счете помогает сформировать сильную
трудовую мотивацию. Некоторые специалисты не без основания счи-
тают, что термин “управление человеческими ресурсами” акценти-
рует внимание на стратегическом аспекте решения проблемы, а по-
нятие “у. п.” в большей мере характеризует оперативную работу с
кадрами, и в этом своем значении оно практически является синони-
мом термина “кадровый менеджмент”.
Управленческая ситуация — сочетание условий и обстоя-
тельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в ко-
торой вырабатывается управленческое решение.
Управленческий труд — вид трудовой деятельности по выпол-
нению функции управления на предприятии (в учреждении, организа-
ции и т. п.), обеспечению целенаправленной и скоординированной
деятельности трудового коллектива для решения стоящих перед ним
задач.
Управленческое общение — общение руководителя с должно-
стными лицами с целью реализации функции управления (изменения
деятельности подчиненных в определенном направлении, поддержания
ее в заданном или формирования в новом направлении). Выделяют
три основные функции управленческого общения: выдачу распоряди-
тельной информации, получение информации обратно (обратную
связь) и выдачу оценочной информации (оценки выполнения задания
подчиненным).
Управленческое решение — директивный акт целенаправлен-
ного воздействия на объект управления. Основывается на анализе
достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую
ситуацию, определении цели и содержит программу ее достижения.
Принимается полномочным руководителем в пределах предоставлен-
ных ему прав с учетом действующего законодательства. Классифи-
цируется по разным признакам: времени управления (стратегическое,
тактическое, оперативное), степени участия коллектива, специалистов
(индивидуальное и коллективное), содержанию управленческого про-
цесса (социальное, экономическое, организационное, техническое). Тех-
нология принятия управленческих решений включает следующие ос-
новные этапы: подготовку решения (выявление и анализ
управленческой ситуации), принятие решения (оценку альтернативных
решений и выбор среди них единственного), реализацию решения
(организацию исполнения).
Человеческие ресурсы — термин, характеризующий с качествен-
ной и содержательной сторон кадровый состав или весь персонал
предприятия (фирмы, учреждения, организации), рабочую силу или тру-
довые ресурсы отрасли, территории, региона, страны в целом. Наряду
с традиционными признаками, которые присущи элементам определя-
емой совокупности, — кадрам, персоналу, рабочей силе, трудовым ре-
сурсам, термин “ч. р.” включает способность к творчеству и потен-
циальные возможности всестороннего развития работников, их общую
культуру, определенный эффект кооперации и самоорганизации (кол-
лективные формы организации труда и принятия решений, “кружки
качества”, “дух команды” и т. д.), совершенствование трудовых взаи-
моотношений, мотивацию, предприимчивость и др. Этот термин тесно
связан с понятиями “кадровый потенциал”, “трудовой потенциал”
предприятия, организации, региона, отрасли. Функции управления раз-
витием ч. р., в частности, реализуются: 1) в программах развития куль-
туры и системы общего образования; 2) в совершенствовании про-
фессионального образования, переподготовки и повышения
квалификации кадров; 3) в изменении содержания труда, форм его
организации и мотивации; 4) в рационализации форм и методов под-
бора, оценки, аттестации и продвижения работников и др.
Экспертная оценка — количественная или качественная оцен-
ка специалистами управленческой ситуации, не подлежащей непосред-
ственной оценке со стороны руководителя ввиду ее нестандартнос-
ти. Достоверность оценки зависит от индивидуальных качеств
эксперта.
Этика руководителя — система норм нравственно-этического
поведения, основанная на понимании и учете психологии людей, вос-
питанности личности, культуре управления и умении управлять свои-
ми чувствами, эмоциями в процессе личностных взаимоотношений
с подчиненными и вышестоящими руководителями.
Эффективность труда персонала управления — мера со-
ответствия затрат и результатов труда работников служб и подразде-
лений, на которые возложено выполнение функций управления при
условии решения поставленных перед ними задач и достижения це-
лей деятельности предприятия (организации).
Литература
1. Колесников Ю. Краткий толковый словарь // Служба кадров. —
1997. — № 1–6.
2. Свистунов В. 50 терминов по управлению // Проблемы теории
и практики управления. — 1992. — № 4.
3. Щёкин Г. В. Управление персоналом: Словарь-справочник. — К.:
ВЗУУП, 1991.
СОДЕРЖАНИЕ
РАЗДЕЛ І. ВВЕДЕНИЕ В КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ:
МИРОВОЙ ОПЫТ ..................................................................... 3
1. Эволюция менеджмента ............................................................................ 4
1.1. Промышленный менеджмент ............................................................. 9
1.2. Профессиональный менеджмент ....................................................... 11
1.3. Предпринимательский менеджмент ................................................... 16
2. Менеджмент человеческих ресурсов ........................................................ 19
2.1. Возникновение и развитие менеджмента
человеческих ресурсов ........................................................................ 20
2.2. Цикл менеджмента человеческих ресурсов
и функция менеджера ........................................................................ 24
2.3. Процедуры менеджмента человеческих ресурсов ............................ 27
3. Новое в теории и практике управления персоналом ............................... 31
3.1. Новые концепции использования человеческого фактора .............. 32
3.2. Кадровая стратегия и планирование ................................................. 35
3.3. Роль службы управления персоналом ............................................... 38
4. Кадровая служба и ее функции ............................................................... 40
4.1. Требования к работникам кадровых служб ...................................... 43
4.2. Организация кадровой службы ......................................................... 44
4.3. Роль кадровых служб в формировании производственных
коллективов и их развитии ................................................................ 49
5. Цели и основные методы управления персоналом .................................. 51
5.1. Слагаемые системы управления персоналом .................................... 51
5.2. Методы оценки работников ............................................................... 56
5.3. Социально-биографический анализ как средство
оценки работника ................................................................................ 62
6. Профессиональная ориентация: организационные аспекты ................... 65
6.1. Профориентация в США и Канаде ................................................... 67
6.2. Профориентация в Западной Европе ................................................ 74
6.3. Профориентация в Японии ................................................................ 78
7. Непрерывное образование: концепция и ее реализация ........................ 80
7.1. Возникновение и содержание концепции
непрерывного образования ............................................................... 80
7.2. Образование и бизнес ....................................................................... 87
7.3. Организация внутрифирменного обучения ...................................... 94
РАЗДЕЛ ІІ. СИСТЕМА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ...... 98
8. Управление кадрами как динамическая система ..................................... 99
8.1. Предмет, задачи и содержание управления кадрами ................. 100
8.2. Принципы и методы управления персоналом ............................. 104
8.3. Механизм управления кадрами ................................................... 105
9. Кадровые службы — средство реализации кадровой политики .......... 109
9.1. Основные направления перестройки работы кадровых служб ..... 110
9.2. Профессионально-квалификационные требования
к работникам по кадрам ............................................................. 112
9.3. Методы подбора и подготовки работников по кадрам ............. 115
10. Планирование и прогнозирование в работе с персоналом ................. 119
10.1. Планирование работы с кадрами ................................................ 119
10.2. Прогнозирование в управлении персоналом .............................. 124
10.3. Социальное планирование на производстве ............................... 126
11. Методы определения потребности в кадрах ........................................ 129
11.1. Планирование численности и состава работников ..................... 129
11.2. Определение потребности в специалистах ................................. 131
11.3. Методы расчета потребности в рабочих кадрах ........................ 134
12. Комплектование кадрового корпуса и профессиональная ориентация ...... 141
12.1. Распределение молодых специалистов и молодых рабочих ...... 142
12.2. Набор кадров через органы трудоустройства ............................ 144
12.3. Организация профориентационной работы на производстве .... 146
13. Организация работы с персоналом управления .................................. 150
13.1. Анализ качественного состава кадров управления .................... 151
13.2. Квалификация персонала управления ......................................... 155
13.3. Принципы и методы работы с резервом руководителей ............ 157
14. Текучесть кадров и пути ее сокращения .............................................. 165
14.1. Анализ текучести кадров на производстве ................................. 165
14.2. Управление процессами текучести кадров ................................. 169
14.3. Адаптация молодых работников и совершенствование
социально-психологического климата на производстве ........... 171
15. Управление дисциплиной и оплатой труда .......................................... 174
15.1. Основные виды нарушений трудовой дисциплины ..................... 174
15.2. Организация учета использования рабочего времени ............... 176
15.3. Управление мотивацией и оплатой труда ................................... 179
РАЗДЕЛ ІІІ. СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
МЕТОДИКИ КАДРОВОЙ РАБОТЫ .......................................... 182
16. Методико-диагностические материалы для проведения
профориентационной работы ..................................................... 183
16.1. Методика определения направленности профессиональных
интересов школьников (Карта интересов) .................................. 183
16.2. Дифференциально-диагностический опросник
выбора школьниками будущей трудовой деятельности ............ 187
16.3. Тест “Коммуникативность и адаптация работника
в коллективе” .............................................................................. 190
17. Материалы для подбора кадров управления ....................................... 191
17.1. Методики определения организаторских
и творческих способностей ......................................................... 191
17.2. Тест “Определение степени мотивации достижения” ................ 197
17.3. Тест “Как планировать деловую карьеру” ................................. 199
18. Материалы для аттестации и работы с резервом ................................ 201
18.1. Методика определения комплексной оценки
личности руководителя ............................................................... 201
18.2. Методика проведения экспертной оценки деловых
и личностных качеств руководителей и специалистов
предприятий и организаций ........................................................ 206
18.3. Тест “Оценка эффективности управления
на предприятии (в организации)” .............................................. 230
19. Материалы для оценки взаимоотношений в коллективе ..................... 237
19.1. Тест “Определение причин трудностей
в отношениях с окружающими” ................................................. 237
19.2. Тест “Агрессивность характера” ................................................ 238
19.3. Тест “Авторитет работника в коллективе” ................................. 242
20. Материалы для самооценки управленческого труда ........................... 244
20.1. Тест “Умение организовать свой труд” ...................................... 244
20.2. Тест “Умение работать с документацией” ................................. 249
20.3. Тест “Умение вести деловые совещания” .................................. 252
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ........ 256
Навчальне видання
Автор-укладач
ЩОКІН Георгій Васильович
ТЕОРІЯ І ПРАКТИКА
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Навчально-методичний посібник
2-ге видання, стереотипне
(Рос. мовою)
Відповідальний редактор М. В. Дроздецька
Редактор І. А. Матковська
Коректор Л. М. ГримальськаГ.
Комп’ютерне верстання М. І. Фадєєва
Оформлення обкладинки М. В. Куліков
Підписано до друку 3.09.03. Формат 60Ч841/16. Папір офсетний. Друк офсетний.
Ум.-друк. арк. 16,28. Облік.-вид. арк. 16,5. Тираж 8000 пр. Зам. № 3-424
Міжрегіональна Академія управління персоналом (МАУП)
03039 Київ-39, вул. Фрометівська, 2, МАУП
Свідоцтво про внесення до Державного реєстру
суб’єктів видавничої справи ДК № 8 від 23.02.2000
ВАТ “Білоцерківська книжкова фабрика”
09117 Біла Церква-17, вул. Леся Курбаса, 4
|
|
|
 |
|
